在知識經濟時代，企業必須在上司管理者與下屬員工之間，建立一種長期的對等合作關系，圍繞著提高整體績效展開循環管理。
在知識經濟時代，企業必須從“績效考核”轉向“績效管理”，通過管理者的努力，釋放員工的能量，為企業發展和整體業績作貢獻，必須在上司管理者與下屬員工之間，建立一種長期的對等合作關系，圍繞著提高整體績效展開循環管理。
“績效管理循環”包括四個環節：明確工作任務、糾正工作偏差、評價個人價值、兌現個人利益。整個績效管理過程需要記錄在案，尤其是上司“傳、幫、帶”的內容必須記錄，作為人力資源管理的決策依據。明確工作任務每個管理者上司要在“目標管理”的基礎上，依據績效指標(KPI)指導和幫助下屬明確年度的工作任務，明確學習計劃和成長方向。這個環節大約需要持續一個月的時間。
第一，明確工作任務。對每個下屬員工來說，企業在“目標管理”中確定的各環節“績效目標”(個人級KPI)只是一個抽象的概念。管理者上司必須指導下屬員工，把“績效目標”轉化為“工作任務”，并促進下屬形成見解、思路、對策和計劃。
在這過程中，上司的責任就是促進下屬思考，而不是越俎代庖、代人受過。管理者不能圖省事，更不能當甩手掌柜，要學會傾聽，聽取下屬的心聲，反復推敲和審視下屬的見解和思路，找出其中的破綻和不足，憑借自己的經驗和知識，在認可下屬合理意愿的前提下，持續對下屬提出質疑，促進下屬深入調研和思考，直至下屬清楚承擔的是什么任務、涉及到哪些方面、有何內在聯系、成敗的關鍵是什么。借用王永慶的話，管理不是什么玄學，而是一項麻煩的工作，只有今天不怕麻煩，才能避免明天可怕的麻煩。任正非的話是“思想上的艱苦奮斗”。否則，人才隊伍培育和企業持續發展，只能是一句空話。
在這過程中，上司的責任就是圍繞著布置任務、傳授知識和經驗，使下屬把握企業的意圖和上司的要求，從而，更好地理解任務的性質和內涵，制定出切實可行的計劃方案。世上沒人天生就會做事情，人與動物的區別在于“可塑性”。按照日本公司的經驗，上司在布置任務時，要求下屬復述“執行任務的思路”，并有針對性地提供經驗和知識。如果遇到的是一個新手或一項全新的任務，更是不厭其煩，要求下屬復述5次，直至產生“質感”，確保“一次做到位”，確保整體協同的有效性。
第二，明確成長方向。盡管人們都說“員工是企業的財富”，但是，很少有企業關注“人才隊伍”的培養和把員工的“工作、學習、成長和業績”聯系起來。相反，企業往往省略了員工的“學習和成長”的環節，驅使員工在“工作”和“業績”中循環往復、疲于奔命。
管理者應該從“督促下屬工作”轉向“幫助下屬成長”，從“關注下屬業績”轉向“激勵下屬學習”，鼓勵和幫助下屬員工制定學習和訓練計劃乃至職業規劃。日本公司設立專門的基金或專項開支，支持員工的“自我開發計劃”，并通過工作過程的歷練，獲得持續成長和成功的感覺，維持學習和工作的熱情。
在這個過程中，上司的責任就是指明下屬的長處、優勢以及應有的表現，幫助下屬認識自己，把握學習和成長的方向。并使下屬明白，學習不是為了彌補不足、改善短處，而是為了張揚自然的人格力量，并把這種力量轉移到工作中去。學習可以消除障礙、縮短時間，使人在自己的長處上迅速成長并獲得自信，成為對組織有用的專門人才。按照德魯克的說法，“造就人”是上帝的事情，管理者的任務是“物盡其用、人盡其才”。
在這個過程中，上司的責任就是指明下屬的工作任務、責任或結果要求，使下屬明確學以致用、提高工作能力、增長專業知識，使下屬的學習和訓練計劃有的放矢、立竿見影，有助于識別環境和機會、把握競爭和需求、懂得人性和交往、強化交流和合作、降低成本和費用、提高速度和質量。現時，每個工作者的動機和行為本質上是“自我引導”的，這種內生的自我引導力量，源自工作的挑戰性，源自個人成長和成功的沖動。按照赫茨博格的說法，除了工作，我們找不到任何手段，可以持續調動工作者的積極性。
糾正工作偏差
這個環節貫穿于整個工作年度，由上司持續跟蹤下屬的工作過程和任務完成情況，不間斷地進行檢查，發現偏差、尋找原因、采取措施、及時糾偏，確保整體協同的有效性，確保每個員工如期完成任務。
第一，檢查落實情況。諸多企業或老板，把經營上的成功誤解為組織的成功，把經營一種關系或資源的能力誤解為管理能力，不知“組織與管理”為何物，以為企業就是“大賣場”，以為員工就是交易伙伴，企業和員工的關系就是“交易關系”，以為只要明確“績效指標和利益分配”，內部交易就算成立，剩下的事情就是等待結果。依據考核結果論功行賞或獎勤罰懶、優勝劣汰，結果使“績效考核”成為最不受歡迎、最無效的管理工具。
企業必須把“績效指標”作為檢測標準，而不是內部的買賣合同條款，必須把“績效考核”作為管理者的一項責任，而不是驅使下屬工作的手段，更不是賞罰予奪的權力。每個管理者必須承擔起這項監督檢查的責任，站在全局立場上，充分認識績效指標體系的含義，把握指標背后的整體協同關系;依據績效指標以及制度規定的檢查事項和檢查方式，不折不扣地檢查下屬的工作狀態和實際結果，發現問題，糾正偏差。
企業必須明確上司和下屬之間的連帶責任關系，促進管理者承擔監督檢查的責任。如果一項工作沒做到位，或一件事情發生差錯，則是下屬的責任;如果不能發現并糾正偏差，或影響職務之間或部門之間的協同，或導致下屬績效目標不能按時完成，則是上司的責任。換言之，管理者的責任和存在價值，就是維系整體協同的有效性，就是幫助下屬彌補過失、完成任務、達到預期的績效目標。海爾和華為公司的做法如出一轍。下屬沒有完成績效目標，追究上司的責任;造成系統失效，罷免上司的職務，通常是一免到底。韋爾奇的做法是：完不成績效目標扣除經理人或主管的獎金。管理者必須非常勤政，必須不斷地檢查、落實，再檢查、再落實，直至實現最終的績效目標。企業必須責成管理者如實記錄過失事件和意外事件，以及糾偏方案、計劃和過程;并建立嚴格的監察和經營審計制度，對管理者加強監督和審查。只有這樣，才能打通管理職能的“任督二脈”，才能避免管理階層的平庸和不作為。
企業應該把“績效考核”和“貢獻評價”兩者分開來，以便縮短考核周期，或增加考核的頻度。海爾和蒙牛公司對基層員工的考核是一天一個周期，所謂“日結日清，日清日高”。思科對一線營銷業務人員的考核間隔時間是一周，他們認為業務人員的考核或檢查間隔時間超過一周，一旦發生偏差，損失就難以彌補和挽回。每個管理者可以依據實際情況和客觀需要，按照實現最終績效目標的要求，設定每次考核的重點和細項。
諸多企業把“績效考核”與“貢獻評價”混為一談，致使績效考核指標，無法集中于可量化的“系統控制事項”上，無法借助于技術手段排除主觀判斷因素的干擾，對關鍵事項或工作結果，進行高頻度的檢驗，所謂“不可量化就不可考核”。思科公司對業務人員的“績效考核指標”只有一項，即“費用”和“收入”之比。應該指出，用于檢驗系統受控狀態的“表層特征量”，無法可靠地判斷一個人的價值和貢獻。一個人的實際價值或綜合貢獻，往往需要上司和下屬在對等合作的基礎上，依據“個人成長的要求”和“企業發展的理由”，作出中肯的分析和判斷。
第二，尋找偏差原因。“偏差”是指實際結果與預期目標之間的差距。企業管理當局必須在兩個層面上進行糾偏：一是在日常工作層面上，按照既定的績效目標，充分發揮上司和下屬的聰明才智和潛能，找出原因，創造條件，消除障礙，保持組織內部各環節的均衡，強化組織的協同效能，減免資源的浪費和損失;二是在整體協同層面上，通常是在要職要員的“中期述職”之后，針對系統中的結構性問題或流程中的結構性障礙，以及針對變化了的競爭形勢，作出系統的評估和調整，或者調整資源配置方式，或者調整總體績效目標，保持協同體系和外部環境之間的均衡。
一般而言，偏差產生的原因并不單純，在客觀的“技術”、“經濟”因素之中，又夾雜著主觀或非理性的“社會”、“心理”因素，難以確認，難以求證;而且，偏差的產生或多或少與上司的管理不當或疏忽有關，諸如工作任務分配不當，職務分工不清，用人不當，指導和幫助不到位等。因此，管理者上司應該從檢查自己的行為入手，去尋找偏差產生的原因，使上司與下屬結成連帶責任關系，排除情緒上的對立、觀念上的沖突和動機上的矛盾，迅速達成共識，把握偏差產生的真實原因。
偏差產生的原因錯綜復雜，往往互為因果，相互糾纏，管理者必須溯本求源。在更大的空間范圍內，尋找更為本質的原因，并著眼于“根本原因”或“深層次原因”。在更長的時間跨度內，謀求系統解決偏差的方案，避免淺嘗輒止，就事論事。
第三，及時糾正偏差。企業是一個復雜多變的運營系統，來不得半點的馬虎。一個環節或一個員工做不到位，會威脅到整體成效乃至企業命脈。所謂“做成一件事情需要一萬個條件，做砸一件事情只需要一個條件”。一旦發生偏差，管理者上司就需要組織力量，針對偏差產生的原因予以糾正，制定對策和措施，調動資源和人力，協調關系和行為。
在這個過程中，上司的主要職責是：與下屬進行深層次溝通，持續提供知識、經驗和方法，提供專業或專家級的幫助或支持，啟發和督促下屬積極思考。上司不能操之過急，不能輕率地給出自己的答案、思路或對策，要迫使下屬依靠自己的力量完成思考。正虹科技老板的觀念是：管理者不能像諸葛亮那樣不斷地面授機宜，讓人依計行事，導致企業后繼無人。華為的經驗是：每個人必須獨當一面，無依賴地去面對各自的責任事項或市場競爭壓力。
糾偏是一種能力，建立在預見和預控的基礎上。管理者必須在日常管理工作中，不間斷地深入調查和研究，研究“相關事、相關人、相關關系”;事先把握復雜多變的格局，把握決定成敗的關鍵細節，并知道什么是正常的工作狀態，明白下屬員工現在的工作行為和工作狀態意味著什么，盡可能地成為行家里手，明察秋毫，防患于未然。一旦發生偏差，不至于出乎意料、驚慌失措。
預見和預控也是一種能力，建立在企業積累的知識和經驗基礎上，建立在“經驗數據庫”和“專家知識庫”的基礎上。深圳天音公司要求全體員工每天總結成功經驗和失敗教訓，并設專門工作團隊每天進行匯總和提煉，反饋給各個工作平臺分享。同時，鼓勵各級管理者、專業人士和專門人才成為專家，開發經驗模本和教案，支持和幫助全體員工獨立承擔責任。在此基礎上，逐漸下放責任和權力，將那些難以設立控制標準、難以分析和檢驗的事項交與下屬或當事人自行決策和自我控制。按照德魯克的說法，每個管理者應該成為下屬員工的同事或平起平坐的伙伴。促進組織結構的扁平化，促進上司和下屬結成對等合作的伙伴關系。
評價個人價值