績效考核，正是對于“勞”和“罪”的客觀評價，沒有考核，就無法辦好賞、罰這樣的“國家大事”。既然有賞有罰，自然不會令人人滿意，因此，我們必須承認，績效管理本身就是一種“制造矛盾”的管理方法。假設考核者與被考核者對于工作目標無論從意識上還是行為上都達到了一致，那就沒有必要進行考核;正是由于管理層與執行層、考核者與被考核者對于績效目標、執行意義、利益效價等存在認識的不同，才需要績效考核這一管理工具的存在。
從某種意義上說，績效考核就是管理當局為了實現既定的目標而開展的、針對執行者或執行組織的設定目標、分解目標、評價目標完成情況并進行動態矯正的管理過程，是以完成組織目標為核心前提的管理活動。我們不可否認、也不應忽視個人(團隊)自利性的存在，然而，績效管理的邏輯是：當組織利益與個人或團隊利益發生沖突的時候，應首先關注和保證組織利益，因為組織利益是個人利益的前提。這一邏輯事實上已經把組織、個人放到了天平的兩個托盤上，兩者之間存在利益沖突、組織氛圍發生改變幾乎是必然結果。
然而，對于上述結果的反應則截然不同：有人說，由于實施了績效管理，企業的效率提高了，“大鍋飯”的改變了，績效導向的組織氛圍樹立起來了，真好!而有人則認為，績效考核導致大家只盯住考核結果，破壞了和諧的人際關系，消磨了組織的活力和創造性，致使人際關系板結、對立，如天外伺郎所說，績效主義害了企業!
究竟孰是孰非?不宜枉下結論，畢竟業務模式不同、發展階段不同、歷史背景不同，一概而論不是一種科學態度，但以下現象我們不能忽視：對于處于行業價值鏈低端的、勞動密集型的、成本敏感型的企業，采用了嚴格考核手段，就能獲得比競爭對手更多一分的、寶貴的利潤;對于成熟期的企業，采用了嚴格的考核手段，就能打破一團和氣，激活團隊，形成業績導向的企業氛圍;對于快速成長期的企業，采用了給予戰略的考核模式，就能避免短期導向，引導企業走向持續、穩定、健康發展……
任何管理手段的使用，都是以犧牲某些群體、某些時點、某些局部的利益為代價的，績效管理也不例外。作為準備導入績效管理的企業，一定要慎重地評估可能帶來的影響，對此有充分的認識與準備。尤其是在績效考核手段的選擇上，必須慎之又慎，簡單照搬其他企業的考核方案，如同駕駛手工仿制的汽車，形似而神不似，不但起不到效果，反而可能無端傷害到企業的正常運轉。從我們統計的數字來看，因為績效考核導致負面影響的企業，往往都是由于技術、方法的選擇不當造成的。
(五)績效考核是否要盡可能量化。
績效考核要盡可能量化，不能量化的指標就不要考核，因為結果無法準確衡量……在我的咨詢和培訓實踐中，經常聽到企業的管理者們這樣說，看來這一觀點的影響確實深遠。
然而，傳統的認識未必是正確的認識，舉一個極端點的例子-總裁辦公室主任的考核，如果考慮量化的因素，那么：辦公成本控制、公文無差錯、派車及時性、服務滿意度等應當是他的考核指標，因為這些都可以精確量化。然而，這個崗位工作職責的第一條赫然是：“組織制定公司年度工作計劃。”這一條是否需要考核?考核吧，計劃的制定確實沒有非常量化的評價指標;不考吧，又是他崗位職責中最重要的一條，到底應當怎么辦?正確的答案是：當期的、重要的工作目標就應當考核，不管它是否能夠精確量化。
對于績效考核的量化，還有的企業走向了另外一個誤區，就是一定要用××比、××率等來進行評估，為此，人為地生搬硬造了不少的“率”，務求把每一個考核指標或目標的評估標準細化，甚至為了一個考核指標，寫半頁紙的說明文件。
上述對于績效考核量化操作的追求，其實都偏離了績效考核的目的。簡單地說，績效考核的目的有四：一是明確每個被評價主體的任務與目標;二是通過一系列的支持、督導，確保任務的完成;三是對任務、目標的完成情況進行客觀評價;四是提高被考核主體的任務完成能力。四個目的正好構成一個PDCA循環，其中，唯有第三環節對量化的要求較高。為了達到精確評價，而使得績效考核體系和目標的設計非常復雜，實在是得不償失。要知道，無論我們如何精確，都不可能實現在不同崗位之間的完全公平，這是不爭的事實，把大量的精力用在量化上，形象的比喻就是：面對一個蛋糕，全力研究如何使得蛋糕分得更科學，而不是研究蛋糕如何做大!“和尚分粥”的故事很值得我們思考：故事中，和尚每天有一人值日分粥，用了許多辦法都沒解決粥的均勻問題，經常為此紛爭。為了確保公平，方丈沒有去設計更精確的量具，而是命分粥和尚最后一個取粥。為了確保自己的利益不受損，值日和尚都會盡最大努力把粥分勻，問題由此而解。
績效考核也是如此。我們要致力的是建立機制，讓大家努力達成目標，并努力做到“有效率的公平”，而不是引導大家把視線放在如何提高考核精度上，要知道，績效管理的精度達到一定程度之后，再提升的管理成本將呈級數增長，不是一般企業所能承受。
(六)績效考核方法的選擇是否有章可循。
毫無疑問，績效考核技術與方法的選擇是有技巧的，選擇不當的考核方法，不但達不到考核的目的，反而會傷害到原有的管理體系，傷害到員工的感情與組織氛圍。集多年的經驗，筆者認為，選擇績效管理方法，應綜合考慮企業所在行業的成熟度和企業成熟度兩個主要指標，如圖所示：
對于成熟度較低的行業，企業主要應采取戰略性績效管理，通過戰略的引導實現正確定位和有效擴張;對于成熟度較高的行業，企業主要應采用精細化績效管理，通過精細化的管理進入行業，并實現生存和發展。其中：
戰略性績效考核方法目前主要是關鍵成功因素法和平衡計分卡方法，這類考核的特點是必須從企業的整體出發，進行戰略或成功因素的研究，在此基礎上再進行目標分解和指標設計。這類方法的特點是抓大放小，關注重點而忽略細節，對于成長期和轉型期的企業尤其適用。
精細化績效考核方法包括基于流程、基于作業標準、基于項目三種方式，分別適用于不同類型的企業，如：化工類企業，流程特點突出，對于流程關鍵控制點的考核更為合適;工程類企業，多以項目為管理單元，項目式考核更為有效;生產制造企業，注重業務操作，基于崗位作業標準的精細化考核十分適用。
只有在對企業的管理狀況、歷史背景、行業特點等進行全面分析的基礎上，才有可能提出有針對性的、可操作的、有實效的績效考核方案。我們所了解的大量對于績效考核的負面評價，通過分析，在相當程度上都是采用的方法不得當導致的。人常說，績效考核是指揮棒，指到哪里打到哪里，恰恰也因為如此，由于指揮棒的誤操作，也最容易導致組織目標的混亂。這種情況在銷售系統的考核中最為明顯，考任務、考回款、考利潤，結果截然不同，其他工作也是一樣。
同時，選擇績效考核的方法還要看信息化環境及考核成本，考核的效果是以消耗管理資源為代價的，在沒有信息系統支持、以前沒有考核經驗、人員平均管理素質較低的情況下，考核宜從簡單開始，宜先試點再鋪開，不求轟轟烈烈，但求富有實效。
關于績效管理的問題很多，但最核心的當屬以上六大命題，沒有對以上問題的認真思考、深刻理解、靈活解析，就談不到真正意義上的績效管理。中國有中國的特色，中國企業有中國企業的特色，中國員工有中國員工的特色，在快速發展的中國經濟的土壤中，績效管理有其廣泛的適用性和持久的生命力，富有中國特色的、符合科學發展觀的績效管理理念、技術和方法必將伴隨中國企業的成長而走向全球的管理學講堂。