上周，知名的人力資源網站給出了績效考核結果應用的問題讓大家討論：“1、如何看待績效考核結果的應用價值?2、績效考核結果應用方式多種多樣，具體該怎么來用才更好?結合企業實際和個人經驗，請分享你們的觀點和做法。”
說到績效考核結果的應用，有必要再重申一下績效管理的定義——“績效管理是指為了達成組織目標，通過持續開放的過程，實現組織目標所預期的利益和產出，并推動團隊和個人做出有利于目標完成行為的過程。”由此可以看出：“績效管理是管理者保證員工的工作活動和結果與組織目標保持一致的一種手段和過程。”既然是一種“手段”和“過程”，那么，在實施時也就難免存在運用不當、環境影響、人為偏差等諸多問題。也就是說，績效管理是一把“雙刃劍”，一旦“舞”得不好，其結果可想而知，有時候可能就不只是“殺敵一千，自損八百”的問題了，甚至于要“賠了夫人又折兵”，“績效主義毀了索尼”就不僅僅是最好的例證，同時，也更應該讓我們有所警示，應該引起我們更多地思考。
我一開始就這么說，并不是在貶低“績效管理”，相反，我們公司的績效管理、績效考核開展的也是“轟轟烈烈”，“如火如荼”。我只是想提醒大家，在實行績效管理的時候，不要光看到“紅旗飄”，看到“光鮮”的一面，更要關注其背后的、深層次的、乃至于負面的東西的發現挖掘、預防控制和整改提升。
大家都明白，世上沒有什么“絕對”的事情，凡是有其“利”必有其“弊”，績效管理也如此，績效考核亦是如此，而績效考核結果的應用更是如此。
說到績效考核結果的應用，教科書和許多專家們都明確的告訴我們：“績效考核結果可以為企業的人力資源管理和其他管理決策提供大量有用的信息。尤其在招聘選拔、人才培訓開發、薪酬方案調整、職業管理以及績效改善等多個方面更是離不開績效考核的結果。”眾所周知，績效考核關鍵在于考核結果的應用，如果不能良好地應用考核結果，績效考核也就失去了意義和價值。那么，對于“如何看待績效考核結果的應用價值”這個問題來說，我認為，關鍵在于怎樣去“良好”地應用，諸如與獎金分配、薪酬調整、培訓、職位調整以至于末位淘汰等諸多方面掛鉤結合都還是次要的，因為這些都是“過去式”，是“表面文章”，只是“重視考核”的舉措。而如何通過考核結果的應用去促進成長，促進企業與員工共同成長才是最關鍵的，才是真正的面向未來的“重視管理”。簡單地說：績效考核結果的應用價值在于如何通過識別、衡量和傳達有關員工工作績效狀況和水平等信息，做出相應的“指導”，來促使企業的目標得以實現并且不斷提升，才是績效考核結果應用的真正價值所在。
對于“績效考核結果應用方式多種多樣，具體該怎么來用才更好”這個問題，前面提到了教科書和專家們已把應用的各個方面解讀的十分清楚，而考核結果在以上這些“領域”里怎樣用，怎樣用才好，教科書和專家也都已經講解的很完美，即便是“度娘”，這方面的專業資料、方案也是一給一大把，并且非常全面、詳細，比我要高明得多，我就不敢在“關公面前耍大刀”了，只能在這里就績效結果應用時容易被忽略、容易出現的“弊端”拋一下“磚”，提一個醒，做一下“另類”的分享。
記得前段時間播放了一個電視劇叫做《大漠槍神》，劇中主人翁燕雙鷹有一句經典臺詞是：“不要相信自己的眼睛，因為很多時候你親眼看到的未必是事實……要注意自己的身后。”這和中國經典的《顏回搶飯》的故事如出一轍，都是同樣闡明了這樣一個道理——眼見未必是事實!而我之所以要強調這一點，目的就是想要提醒大家，績效考核也好，考核結果應用也罷，我們不能僅僅只“眼見”其表面的東西，或是憑自己的主觀經驗來判斷，更要注意“它”的“身后”，注意探究“身后”的真實原因所在，才是使績效考核結果能夠得到“良好”應用的關鍵。
鑒于此，我認為，要使績效考核結果“良好”地“被”應用，除了教科書和專家們所講之外，還應當特別注意做好以下幾點：
1、注重“多次”結果整合運用，防止近因效用帶來弊端。
大家都知道“近因效用”，它是指“在多種刺激一次出現的時候，印象的形成主要取決于后來出現的刺激，即交往過程中，我們對他人最近、最新的認識占了主體地位，掩蓋了以往形成的對他人的評價。”在工作和人際交往中，這種現象很常見，而績效考核亦是如此。尤其是在一些定性指標的評價中，評定者都會自覺或不自覺地犯下這種錯誤，從而導致績效結果和實際情況有出入，也可以說導致某些評價不公平。
在績效考核結果的應用中，大多數企業一般都是按季度、半年度、年度來進行兌現的，更有一些公司會將第四季度考核與年終考核放在一起來評價(我們公司之前就是這樣做的)，這就更加會導致考評中容易出現“近因效應”作怪的現象。也就是說，明明是季度、半年或是年度考核，有可能評價者會根據最近一段時間對被評價者的印象或績效來評定。尤其是被評價者近期的“成績”或“缺點”比較“典型”“突出”時，更容易使評價者做出有偏差的評判，從而導致績效結果不能充分反映實際事實，造成不公平、不公正的現象出現。
因此，我們在進行績效考核結果的應用時，應當將多次考核的結果進行整合才好。即：要將被考核者在幾個考核周期、較長時期內的績效結果結合起來運用，才能更好的防止“近因效應”帶來的弊端，使績效考核結果的應用真正體現公平公正，有力促進企業績效管理的持續改進。
需要說明的是，這種整合應用，不針對每個月度、季度的績效獎金發放等短周期的考核結果應用，主要針對職位變動、薪酬調整、職業管理等相對長遠的應用來進行比較好。
2、注意指標數據綜合分析，避免盲目樂觀以偏概全。
績效考核指標的設計是個技術活，也是一個令HR們十分傷腦筋的問題，可以說，沒有一個企業敢說自己的績效考核指標設計的是很完美的，然而，現在有很多關于績效方面的書，書的作者都會強調自己的觀點、方法可以復制;也有許多培訓機構、培訓老師，成天搞什么KPI特訓等等，并且每一位培訓老師都說自己的課程可以信手拈來照搬套用……而事實上，每一個企業都有自身的特點，尤其是行業的不同，導致很多指標是不同的，即便是表面看起來類似的指標，其涵蓋的具體內容也是不盡相同的，所以說績效指標難以復制，也不能復制，尤其不能盲目復制!我們只能在實施績效管理的過程中不斷調整、不斷改進才行。因此，在每一個績效考核周期結束之后，根據績效考核結果來對現行的考核指標進行數據分析很有必要。
譬如說，我們通常對營銷部門會下達業績指標，而老板關注的也是他們的業績，因此，他們會想方設法的去努力提高業績。但是，我們HR作為績效管理的設計者和主導者，就不能只是單一的去關注這一點了，必須要將這個指標與其它相關指標進行綜合考慮才行。首先我們必須要清楚“業績”和“績效”有什么不同?“在既定時間內，你所完成的工作成果叫‘業績’”，而“績效”則是“在既定資源條件下創造的價值”，“業績”可以忽略投入，“績效”則不能。所以，我們非常有必要根據考核結果的相關數據去進行綜合分析。例如，被考核者是否運用了一些“手段”迫使經銷商加大了庫存量?有沒有出現貨物積壓?是否造成了后期的退貨?退貨中的貨損貨差有多大?回款率指標如何?營銷的成本投入多大?客戶滿意度的評定有沒有出入等等……
注意指標數據“身后”的綜合分析，可以讓我們及時發現績效管理過程中存在的“漏洞”，便于杜絕損害公司利益的事情發生，保障公司和員工健康發展。
3、不可忽視團隊指標評價，減少團隊之間矛盾產生。
在企業的經營管理過程中，團隊協作的必要性是不言而喻的。而隨著社會的不斷進步，市場環境的快速變化，競爭的日益加劇，團隊協作的趨勢也越來越明顯，團隊協作的重要也必將日漸凸出。但是，我們在績效考核中，卻往往容易把對個人的考核看得重于對團隊的評價，這是非常嚴重地錯誤，甚至可以說是致命的錯誤也不為過。
在績效考核中，我們常常喜歡把任務目標簡單的分解給個人或是每個部門，美其名曰“責任到人”“落實到位”，獎勵與究責也都集中在個人或是一個部門身上，從而忽視了其他配套部門和配合崗位的作用抑或是責任。而現實中，每一個團隊成員和部門都扮演著不同的、不可或缺的角色，我們的忽視，隨著時間的推移，就極易引發個人與團隊、團隊與團隊之間產生矛盾，直至造成公司整體績效的停滯不前甚至是下降。
因此，我們在每一個考核周期結束的時候，需要對團隊指標的評價結果給予“特別關注”，以便于在今后的管理和改進中盡量避免此類情況的出現，進而減少相互之間矛盾的產生，努力調動各個團隊的積極性，充分發揮團隊的力量，促進公司與員工共同提高績效。
4、考核結果納入知識管理，以利團隊整體績效改進。