營銷績效考核指標如何制訂，近年來一直是Q企業頭疼的問題。
在企業發展的初始階段，他們和許多中小企業一樣，采用跑單幫式的“包干提成制”。這種方式比較簡潔清晰，當時全國市場上的七大區域各自擁有一定的費用額度，績效獎勵根據區域銷售額，按1%——2%的比例進行提成，基本上也能做到公平合理。但隨著營銷人員隊伍擴大至近百人，總銷售額突破3個億，原有的粗放式績效考核模式表現出了越來越多的問題。例如：
1、為得到年度銷售提成，營銷人員過分關注短期效益。表現為各區域涸澤而漁，只摘果子不載樹，對渠道建設等關乎企業長遠利益的工作漠不關心;
2、在“包干制”情況下，營銷人員權力過大，企業對銷售過程監控不足。表現為各區域難以統一步調，各有各的小算盤，漸成尾大不掉之勢;
3、在“包干制”情況下，費用支出存在較大浪費。表現為各區域為避免費用出現富余，年底突擊花錢，不重效果。一旦公司試圖縮減費用預算，各區域就以銷售下滑為由進行抵制。
為解決這些實際問題，Q企業下決心對營銷績效考核體系進行了徹底的升級。他們引入目標管理、360度考核，運用平衡計分法(BSC)，采用關鍵績效指標(KPI)，關鍵結果領域(KRA)等先進管理工具。
一時間，幾乎流行的管理手段都用上了，但實戰效果卻仍不理想。雖然銷售有所增長，但增長率不足10%，遠遠低于行業平均水平。通過調研發現，營銷人員對新的考核方式認同感很低，報怨考核脫離實際。企業在分析后認為，進行精細化管理的大方向并沒有錯，問題很可能是出在操作環節，即具體指標設定上。
但問題究竟出在哪里?又應該如何解決呢?
績效考核效果不理想時，往往需要對整個指標體系進行重新審視。問題無非出在兩個方面，一是“設定什么指標”，二是“怎么設定指標”。
常見的 “病態”指標體系往往會體現以下幾種特征：
病態之一：指標過少，導致顧此失彼
簡單講，就是“企業沒充分表達出自身意愿”。
例如：忽視利潤指標
營銷人員只負責銷量不負責利潤，許多企業認為這并沒有什么問題。利潤的形成也的確受到太多因素影響，企業的生產成本、管理費用、財務費用等都不是營銷部門所能左右的。但實際上，營銷人員雖然不能決定企業凈利潤，但對由銷售帶來多少毛利潤卻負有直接責任。當缺少利潤考核指標時，營銷人員會以加大費用投入、增加贈品數量，甚至直接要求企業降價的方式，來換取銷售額指標的達成。
這些做法往往能擺出堂而皇之的理由，從而不覺中誘使企業得到了“沒有利潤的銷量”。這顯然違背了企業的真實意愿。所以，可以不考核凈利潤，但考核毛利潤是必要的。從這個角度來講，績效考核不能缺項，利潤貢獻代表“銷售質量”，和“銷售量”一樣不可或缺。
再如，缺少市場占有率指標。銷量雖然增長了，但市場占有率反而下降了。對于這種摻雜了水分的“業績”，企業不能不有所警惕。如果沒有市場占有率指標，企業發出去的獎勵，實際上不少是花在“水漲船高”方面，難免會有很多冤枉錢。
病態之二：指標過多，導致欲速不達
簡單講，就是“企業想一口吃個胖子”。與核心指標缺失相對應的是，許多企業非核心指標過多，這同樣讓績效考核失去了應有的效果。一般情況下，核心指標偏重于短期業績評價，往往可以從財務數據中得到，如銷售額、利潤、費用、市場占有率等。非核心指標則偏重于中長期發展潛力評價，往往需要管理者記錄和整理，如終端建設、促銷活動、售后服務、品牌拓展等。
前者為結果考核，后者則為過程考核。現實中，不少企業混淆了二者的區別。把結果考核和過程考核摻雜在一起，不分權重、一視同仁，使核心指標得不到應有的突出和重視。
過程考核指標過多往往會導致欲速不達。比如，有的企業僅終端建設就有10來項指標，加盟店數量、銷量、流失率、滿意度等等都要考核，營銷人員每個月光填表就忙得不可開交。這種繁雜的指標體系束縛了一線營銷人員的手腳，使他們糾纏于細節之中，往往忽視了更為重要的工作。
此外，有時過程指標和結果指標是負相關的。做好了這項，就妨礙做好那項，指標越多，出現矛盾的可能性就越大，這會讓營銷人員無所適從。
病態之三：指標過淺，導致似是而非
簡單講，就是“企業想要的和說出來的不一致”。最典型的例子就是對銷售額指標的誤讀。企業所需要的銷售額實際上是賣到消費者手中的“實銷額”，而不是代理商提走了但積壓在渠道庫房的“虛擬銷售額”。
這兩者有明顯的區別。前者是完成了一個完整的生產銷售循環，后者則只是擠占了渠道的現金流，并未形成實際銷售。
當企業考核指標表達過淺時，往往把二者等同起來。只要渠道提貨、付款，就算萬事大吉，營銷人員也因此實現了“業績”。在這種考核指標誘導下，營銷人員的工作重心從“把貨賣給消費者”轉移到“把貨賣給代理商”，出現方向性偏差。所以，營銷人員天天想著不是怎樣把市場做大，而是怎樣向渠道壓貨。而這種短期行為往往每到年底時就會更加明顯。
但欠下的債遲早要還。產品沒銷出去，渠道今年多進了貨，明年就要少進。這種在廠商之間反復上演的“虛擬銷售游戲”，對銷售增長并無實質幫助。十多年前，在中國飲料行業曾經叱咤風云的旭日升冰茶，就在這方面吃了大虧。由于對銷售額指標定義不清，把壓貨當成銷售，致使產品大量積壓在渠道中。以至于每年前三個季度都幾乎無人提貨，營銷人員和渠道都等待著年底突擊提貨以獲得獎勵或返點。最終，采購、生產、銷售嚴重畸形，企業轟然倒地。
由于指標設定過淺而引發績效考核出現負面效果的事，其實還有很多。
再如，考核營銷人員招商工作，如果按招商多少家制訂指標，就不如按招商新增銷售額制訂指標有效。前者可能讓企業空歡喜一場，招到一批進不了多少貨的“名義”代理商，白白支出了招商費用;而后者則會帶來企業需要的真金白銀。所以，指標制訂必須準確表達企業真實意愿，要防止似是而非。
病態之四：指標過深，導致本末倒置
簡單講，就是“企業對指標苛求完美”。管理具有雙重特性，一方面追求有效性，另一方面則追求經濟性。在現實中，“最佳結果”往往是不存在的，即使得到了也得不償失。人們通常只能獲得目前條件下的“最滿意結果”。這就像生產產品，達到99.9%的合格率就足夠了，不足之處還可以依靠售后服務去解決。但如果企業非要達到99.9999%，甚至100%的合格率會怎樣?
生產成本就會提高幾十倍或幾百倍，雖然管理有效了，但卻不經濟。這種概念同樣適用于績效指標的設定�，F實中，有的企業過份追求指標完美。
比如，在考核促銷活動時，連促銷前發放傳單的數量、促銷場地必須達到多少平方米面積都列為具體指標，這樣就過于僵化了。
指標設定不能本末倒置，當一項指標約束條件過多時，其完成難度會大幅增加，從而導致管理成本急劇上升，管理者也會陷入疲于奔命之中。
由此可見，保證指標“深淺”適當，也是一條重要的原則。
病態之五：指標不連貫，導致管理落空
簡單講，就是“各級指標脫節”。一般而言，企業的營銷績效考核體系分為“公司對部門”、“部門對區域”、“區域對員工”這三級量化體系。各級指標之間應是相互關聯的，互為因果。比如，銷量指標從公司下達到營銷部門，再分解到區域、量化到個人。
但現實中，由于大多數指標并不像銷量指標這樣脈絡清晰，所以到具體設置過程中，往往在設置下一級指標時，忽略了上一級的指標要求。從而造成上級有這項指標，下級卻無人落實的尷尬局面。
比如，服務滿意度指標考核營銷部門，也考核各個區域，卻沒有考核到個人。
病態之六：指標不客觀，導致目標落空
簡單講，就是“指標要求過高，引發企業資源緊張”�，F實中，企業與營銷人員爭論的焦點往往體現在指標具體數值的設定上。企業總是希望訂高一些，留出討價還價的余地，同時也給營銷人員增加一些壓力。
作為弱勢一方的下級，為了更有效地對抗這種“強行攤派”，往往會提出增加資源的要求，把皮球又踢回到上級那里去。比如，達到企業提出的高增長目標可以，但要增加人手、增加費用、增加新產品等等。而企業的資源畢竟有限，上級往往會咬牙承諾下來一部分要求，但最終還是可能無法完全兌現。
這樣完不成指標的責任最后就要由雙方共同承擔，而績效考核對下級的約束作用也就大大降低了。為防止這種目標落空的后果出現，指標設定必須與資源配置聯系在一起統籌考慮。
解決問題的思路與方案