績效考核是人力資源部工作職責的重要事項，也是讓人力資源經理們頭疼的工作，績效考核要真正發揮作用，與薪酬和晉升掛鉤。
在建筑房地產企業中，績效考核的矛盾就更顯突出，并非是因為房地產企業員工的工作不能量化，而是很多工作責任不能明確，房地產企業運營的特點就是很多工作都需要多部門協作，同時又受到很多外部因素，比如國家宏觀政策的影響比較大，不可預見的因素多，同時很多工作質量的評估也是需要綜合考量的，這也增加了房地產企業績效考核的難度。
房地產企業的人力資源部門在績效考核工作中經常備受指責，彼多責任的扯皮都會匯集到人力資源部門，這樣的狀況甚至會讓人力資源部門成為眾矢之的，會引來公司各方面的責難。
為了改善這種狀況，人力資源部門在績效考核方案設計時通常都偏向于“重獎輕罰”，這種做法的自然是建立在房地產企業的高利潤率的基礎之上的，而隨著房地產行業的成熟，行業利潤率不斷下跌，同時房地產企業從業人員對于高獎金也已經有了預期之后。“重獎”不能繼續加碼，而“輕罰”甚至是“輕獎”都會招致員工的不滿，房地產企業的績效考核工作甚至感覺到了難以為繼的狀況。
中國企業的績效考核基本是源于西方的管理思路，西方的考核思想從基礎上講是基于崗位責任的考核，第一步是先分配責任，對企業的工作進行切塊，分不同部門、不同崗位來承擔，責任分解的很清楚。從考核工具上說，主要有：KPI、360度考核、平衡積分卡。KPI的核心思路是：考核要量化，要考核主要的工作項目。360度考核的核心思路：對員工的各項工作進行多層面、多角度的考核。
平衡積分卡則相對復雜些，設定：財務、流程、客戶、學習與創新四方面的目標，按照因果關系把目標進行分解到具體的結果目標，然后對應到各個崗位進行考核。“平衡積分卡”的核心理念主要有這么幾條：
1、企業運營的各個目標都要納入考核系統，非量化項目也要盡量轉化為量化項目。
2、每個崗位的員工的工作目標都要匯集到企業整體目標，或者說每個崗位的工作目標都是由企業的整體目標分解而來。
3、企業的發展靠多方面全方面提高，而不是但靠銷售額和利潤。
4、“因果關系”貫穿于整個企業，企業的各個方面都是互相聯系，互為因果、環環相扣的，企業內部的因果關系要搞清楚。
西方的考核思路是對應于崗位責任的，但崗位的權力和責任不是完全的對應的，權力和責任不對應本來是正常的，因為責任可以多層次多角度承擔，但權力雖然可以分程度，但同樣權力不能給予多人，而且權力可收可放，但責任則要穩定的多。這種責任對應考核的方式往往讓被考核者有無力感，因而被考核者常常沒有實現好績效的權力。
績效考核的固有缺陷，將管理的重心壓在績效考核上會把績效考核壓垮，以追求完美的態度去心態去做績效考核方案，考核應該做考核最擅長的事情，不是所有事情都靠考核來完成。合理選人、思想引導是基礎，不能單純依仗考核來放松這兩方面工作。除此以為，還有很多管理方法是可以采用的。情義感化是中國式管理常用的手段，特別是對企業高層和關鍵崗位，以及重點培養的人，這種方式近年來多被詬病，主要原因是很多人認為員工如果和老板有私交，容易形成特權，不遵守企業法規，同時企業老板礙著面子，一些事情也會不公正。但很多企業從小作坊發展起來還是靠這樣的情義紐帶，不能一棒打死，關鍵是要守住原則，還有有理有度。計劃控制實際是非常好用的手段，只是很多管理者都用不好，因為這種方式對管理者的要求比較高，管理者要有真本事，并敢于承擔責任，謀劃得當。行為督導是事中管理，也是過程管理，而考核是結果管理，一些事情適合于過程管理，而不是結果管理。比如要求員工不要在上班時睡覺，直接的行為督導自然最好用。獎罰則是針對一些非常規的行為。
與其花更多時間絞盡腦汁去設計考核方案，不如用這些精力多做一些績效管理方面的溝通，通過績效溝通來了解各個部門、各個員工，特別是基層員工的實際工作績效，借助績效溝通這個手段，來了解各個員工，特別是基層員工的工作能力，合理對公司的人力資源狀況進行評估，發現有潛力的員工，嘉獎潛力員工，而通過這種手段來給予公司的中高層管理人員以壓力，促進中高層員工更好的工作，從而提升公司的整體績效，實現企業績效管理的真正目的。同時，人力資源部門也可以擺脫眾矢之的的地位，成為企業發展的樞紐機關。