“內部經營者”管理模式
(一)總體思路
建立各生產環節的內部價格體系和結算機制，各生產環節以產品形式和以經公司核算的單臺總成本價向下一生產環節***產品，其產品質量、交付及時性、配套發貨及售后服務由下一生產環節以甲方身份進行考核。各環節只有實現銷售才能實現利益。
(二)具體操作
主機事業部作為生產環節的最后一環，向營銷公司以成本價***產品并提供售后服務，營銷公司以甲方身份進行考核。配套件A事業部、配套件B事業部及商務部以成本價向主機事業部***產品并提供售后服務，主機事業部以甲方身份進行考核。
這一考核模式——或者說是經營模式的基本導向，是逐步把公司內部的“經營者”單位縮至最小，調動各部門“自己為自己經營”的積極性和主動性，使業務部門的管理和考核方式趨于簡單。
各事業部通過壓縮總體成本、擴大銷售量來獲得基本工資以外的收益，主要有以下幾個途徑：?改進采購策略，降低采購成本。?壓縮庫存，提高資金周轉率。?提高效率，壓縮管理成本和人工費用。?提高產品質量，減少售后服務成本。?提高信譽，及時交付產品，使營銷公司更好更快地銷售。
(三)基礎條件
一是事業部財務人員由公司委派，監控事業部成本管理與資金運作情況。
二是公司財務部必須及時、準確地核算各型號產品的單臺總體成本。
三是公司財務部必須盡快構建各生產環節的內部結算辦法。
四是上下生產環節之間需要進一步完善協作機制。
(四)主要優點
一是一旦成功建立內部結算體系，就能夠使各生產部門都成為“經營者”，使經營效益成為最有力的考核機制，從而激發各部門的創造力和競爭力，從根本上調動事業部改進管理、提高質量、壓縮成本的積極性，促進各生產環節之間的協作。上一個生產環節只有為下一環節提供更好的服務，使下一生產環節生產更多更好的產品，才能更好地實現自己的利益，從而形成一種各環節之間相互促進的良性機制。
二是各部門的績效考核的最關鍵的要素，如計劃、質量、配套、成本等，受到下一生產環節的嚴峻考核，達不到質量、數量和交付期要求就不能實現本部門利益，從而大大簡化績效考核，可以使考核的精力更多地集中于對生產過程的檢查考核，促進生產與管理的規范化。
三是公司的調控手段簡單化：公司過以通過調整生產環節之間的結算價格，造成各環節壓縮成本的強大壓力;同時公司也可以通過提供管理咨詢與培訓、技術培訓、技術改良、提供技術含量更高的新產品、幫助消化庫存等多種手段，幫助各生產環節降低成本，調動其積極性。
四是配套件事業部可以考慮不限于僅僅向主機事業部提供產品，通過向外部單位***產品，可以擴大產量，保持生產節拍或者生產均衡性，同時增加一部分收入，從而進一步調動生產積極性。
(五)主要困難
一是實施內部“經營者”管理模式涉及企業管理理念、管理模式的根本性變革，不易于被人接受，需要很大的決心和魄力才能推行。
二是由于不少產品型號還在持續改進之中，且公司財務部門的數據采集能力還不能滿足要求，及時準確地核算各型號產品的單臺總體成本存在較大困難。
三是構建各生產環節的內部結算辦法需要大量人力和較長周期，整個公司內部結算機制的啟動也需要做大量的準備工作。
四是龐大的庫存積壓和產品積壓問題，需要另立專項辦法解決。新產品試制的費用問題，也要另立專項辦法解決。
五是成本的壓縮有底線，公司在調整生產環節之間的結算價格時，需要大量的調查與論證工作，有時要提供更多的外部條件，否則會傷害生產部門的積極性。