人員績效為什么要與流程績效一起管理
按理說，人力資源管理范疇內的績效管理，是對人員績效的管理，但實際上，包括部分理論上，都把“組織績效管理”作為人力資源管理的一部分職能。比如平衡計分卡，現在很多是人力資源管理部門在實施，一些人力資源管理書籍上也都介紹這一戰略工具。其實，平衡計分卡四個層面的績效指標大多是組織績效的指標，涉及企業的各方面管理和流程。
在中國人民大學出版社出版的《人力資源管理譯叢》中，講到績效管理的地方，都是對人員績效的管理，組織績效目標只是人員績效管理的一個輸入要素。因此我曾經反復強調，“組織績效管理”是滲透在每個業務流程中的，而不是人力資源管理的一部分，只有人員績效管理才是人力資源管理的一部分。
那么是不是說把組織績效管理納入人力資源管理工作范圍內就一定有問題呢?或者反過來說，除了作為輸入要素以外，人員績效可以獨立于組織績效進行管理呢?實踐中這也不是絕對的。
最近正在看一本書《佛祖都說了些什么》。作者說到，老莊和佛教都認為，終極真理，即“道”和“佛性”是無法用語言來表達的，萬物本身及其運行規律既是這樣又不是這樣，既“有”又“無”，要靠“悟”。這使我想起了老子的一句話：“故恒無欲也，以觀其妙;恒有欲也，以觀其所徼”;也想起了馬克思在《數學手稿》中的觀點，一個動點在某一時刻，既在這里又不再這里，他們所說的都是辯證法!
聯系到績效管理也是如此，過于執著于某一點也不好，關鍵要明白其中的一些關系，我們才能把工作做得更有效，更到位，不要做了事還不討好。
在企業中工作的每一個人，都處于一定的流程之中。我們在有關勞動價值的理論討論部分曾經分析過，勞動過程是人力、物力、結構力的綜合運行過程，產品使用價值是勞動過程創造的，而不單是勞動者創造的，超額剩余價值同樣是勞動過程創造的，所以流程的績效首先應該理解為流程(勞動過程)的輸出結果，而不能簡單地看成是人的工作結果。比如要提高生產過程的生產率，單靠操作工人可能不行，更多的是要靠機器設備的更新，工藝技術的改進。再比如，要提高銷售收入，業務員努力工作、開發新客戶、搞好客戶關系是一個方面，但有時還要企業在廣告、促銷、經銷商激勵等方面采取措施，如果把銷售收入提高的指標硬壓在業務員身上，壓在業務部門身上，有時恐怕不行，我想這一點大家都有體會。
由此可見，脫離流程來管理人員績效是不全面的，不協調的，甚至可以說是不會成功的。應該把人員績效放到流程績效這個整體中去一并思考，一并策劃，一并管理。
流程績效也屬于組織績效的范疇，但仔細分析，流程還是有其特點。流程是組織運行的基礎，是組織機能的基礎，是各種因素的匯集點，是實現組織目標的保證;任何企業的戰略管理最終都要落實到流程戰略和流程運行，而人又是在流程中工作的，因此我們可以說，流程績效是人員績效與組織績效之間的橋梁。
人力資源管理人員不應忽視流程績效，也不應害怕或排斥流程績效管理。我認為，對于已經把組織績效管起來的HR部門，應該把流程作為組織績效管理的基礎，不要把部門作為基本分析單元;對于績效管理基礎較差的企業，能抓住流程績效這個牛鼻子便可以左右逢源，進退自如，既有利于人員績效管理，又促進了組織績效的提高，既可以抓“點”，又可以帶“面”。
流程績效管理如何開展，我以前曾經寫過專題系列文章，這次將結合前面關于勞動價值(實際上包含了人力資源價值，狹義地來說，就是人力資源價值)的討論做一些新的思考和歸納，今后還要向績效與價值的轉化、價值運算、按價值進行各種要素的分配深入。
注：
流程，也稱為“過程”，在英文中兩者是一個詞，中文的意思稍有差別。在質量管理相關書籍中，都叫“過程”，而在其他一些專業書籍中，叫“流程”的也多見，但兩者的意思是一樣的。就一般口語中的理解，流程是一個由程序組成的業務活動過程或者業務系統，過程則更寬泛一點，做任意一件事都可以稱為一個過程。
因此，如果我們說“流程績效”，一般會理解為企業中各項業務流程的績效，如生產流程、銷售流程、采購流程等等;而說“過程績效”，特別是說“過程績效管理”，可能會把這個過程理解為“績效管理的過程”(曾經看到這樣的帖子)或其他什么過程。
為了避免可能出現的歧義，我把過去文章中的“過程績效”、“過程管理”改為“流程績效”和“流程管理”，但含義沒有變，都是指企業各個業務流程(過程)的績效和管理。至于“過程”和“流程”這兩個詞，會交錯運用，一般比較大的、相對固定的過程會用“流程”。