1、缺乏真正的推動力，績效管理的壓力傳遞須從上至下，很多企業是上邊逍遙自在，高管不置可否，對員工卻想一招制敵，讓員工玩命干，個別企業即使短期有點成效，但沒有了基于高層長期戰略導向的績效管理，僅對基層的績效管理很容易演變成急功近利的獎懲手段;
2、績效管理是管理者的天職，但不是所有的管理者本身就具備優秀的績效管理水平，特別對于業務部門的直線管理者，他們更容易狹隘的聚焦于短期的財務指標，而他們又是主導者，績效管理能力得不到培養和提高，人力資源部累死也只能是拔劍四顧心茫然，績效苦海找不到岸;
3、優秀的績效管理制度或方案不等于優秀的績效管理，績效管理的操作難度主要是：在推行的過程中，需要對指標的評價標準、指標的修訂、不同階段的導向、激勵政策等方面，進行不間斷的跟蹤和科學的調整，以解決出現的各種偏差、沖突或潛在矛盾，保證績效管理能持續推行;
4、績效管理需要一個適合的生存環境，在一個充滿人情化管理的企業是很難做到績效的公平、公正，而公平、公正是績效管理生存的必要條件，失去了公平、公正，績效管理會成為企業自殺的理想工具;
5、不能奢望用績效管理解決所有的問題，記得曾有一個企業，根本原因是絕對薪酬水平遠低于市場水平，人員流失、工作消極，管理者卻企圖通過績效管理實施，將原本已經很低的工資進行拆分，員工的安全感肯定蕩然無存;
6、績效管理是達成戰略分解的工具，但僅僅分解絕對不是目的，績效管理的核心目的是提高一線人員效率，實現戰略分解的階段性目標達成或超額達成，所以你的績效管理方案首要考慮長期利益，同時從如何提高一線人員效率的基本點來倒逼考慮。