平衡計分卡的創始人卡普蘭和諾頓告訴我們，企業不要只關注作為滯后指標的財務績效，更應當關注決定財務結果的驅動指標，包括客戶、運營和學習成長維度。這個道理一經說破，很容易理解，但真正要在企業管理實踐中落實卻是非常困難的。
【案例】
某科研院所順利實現了事業單位的企業化改制，其主營業務為船舶整體設計，目前在國內該行業內處于領先地位，發展迅速。但是每個人都知道，目前的市場地位和快速發展都源于事業單位階段的長期持續投入以及老一代科研人員打下的家底。目前，各個設計部門所承接的各類船舶設計項目工作量非常飽滿，而且設計人員薪酬與其工作量掛鉤，收入自然也就非常高。
在收入導向下，沒有人愿意從事基礎性研發工作，畢竟短、平、快的設計項目風險低、見效快、收入高;單位負責人卻產生了憂慮，照此方向發展下去，隨著其他國內外競爭對手技術實力的提升、趕超，自身技術優勢將不復存在，那時將面臨異常激烈的同質化、低水平競爭。
但是要想扭轉這個局面也不是一件容易的事情，在這種情況下，誰愿意去從事風險高、見效慢、收入一般的基礎性研發呢?當然給足夠的錢、肯定有人愿意干，但是必然要在工程設計和基礎研發人員之間造成不平衡，又如何擺平呢?問題還在于，基礎性研發的考核難度也是非常大的，完成進度當然好考核、完成質量又如何而衡量呢?這一系列問題讓單位領導遲遲無法下決心，而且似乎誰都看出了問題，但又無法跳出這個運行軌跡。
【案例分析】
1、績效導向問題
這的確首先是一個績效導向問題。在大量企業里都存在著類似問題，把資源投放到能夠短平快地實現即期收益的項目上，薪酬自然也向這個方向傾斜。這是一種典型的生存導向，對于大量中小型企業是必要的。但長此以往，企業必然進入低水平、高烈度的競爭的“紅海”，日子越來越難過。
因此，任何大型企業總是有一部分人去想未來的事情。這部分人不僅是研發、還包括企業的戰略研究部門，他們關注的是企業的未來，思考的是10年甚至更長遠的問題。這也就是為什么大型企業能夠持續保持競爭力的關鍵，除非在某些新經濟領域新興企業憑借破壞性創新徹底顛覆行業競爭規則，那么這些大企業的地位的確難以撼動。
因此企業必然要舍得為“未來”花錢，這是一個企業發展到一定階段必須確立的一個戰略導向。
2、實質是戰略決策、風險與穩定的平衡
如果進一步把這個問題推進一步，這實際上是企業戰略決策、風險與穩定等的綜合平衡問題。在現在思考未來的事情、為未來投資，本身就是一項高風險的工作，既然有風險就必然要失敗，要花冤枉錢;不僅是花錢，戰略決策還決定著企業發展走向，是獨木橋、還是陽關道，這的確是一個考驗企業領導者的問題，是讓所有領導者焦慮的一個問題。
因此企業需要此時需要在上述幾者之間進行綜合平衡。剛剛被三星取代行業第一、又被蘋果趕超的手機巨頭NOKIA，在2004年就開發出了屏幕觸控技術、甚至還早就開發出了目前炙手可熱的3D技術，但是企業認為這些技術將大大提高制造成本和產品價格，從而放棄了市場應用�？梢�，決策本身就是風險，企業本身就時刻處于風險之中。妄圖規避風險，這個命題是可笑的。
3、行動，而不是坐以待斃
不是看不到問題，也不是分析不出問題背后的原因，而是在所有人都似乎異常清醒、明白的狀態下，在因循、猶豫中走向了覆滅。這就是低風險偏好的企業所面臨的致命問題。這種情況絕非只存在于上述企業，在大量企業都有如此狀況：看到問題、清楚原因，就是沒有具體的行動。
【解決方案】
如何解決上述問題呢，下面是一個粗略的框架。
1、明確技術戰略