績效管理是管理者比較不愿意做的事情，至少不會主動去做，他們經常采取拖延戰術，以工作忙，沒有時間為借口，逃避績效管理的責任，即便逃脫不過，最后也只是敷衍一下，隨便給下屬打個分，交到人力資源部就算是交差。
一、原因分析
提到績效管理，許多經理都搖頭，“這不是個好活”。問及原因，他們大多都表示，“績效考核不好做，耽誤時間不說，搞不好還得罪人，這個活就是出力不討好，經常要為了考核的事和員工吵架，不如就像現在這個樣子，沒有考核也沒出什么大亂子嘛!何必去費力搞那一套讓人摸不著頭腦的東西。”
這就是當前一些經理對績效管理的認識，相對于績效管理的好處，他們更多的感受到了痛苦。在他們看來，績效管理意味著煩惱、失落和不經濟，意味著浪費和無謂的努力，他們寧愿繼續使用那一套他們曾經演練了多年目前看起來還算有效的方法，因為那是他們熟悉的東西，而且那一套管理路子對員工還能產生作用，起碼還沒有危機到職位，至少目前他們的經理位子還“坐得穩”。
習慣了舊式管理方法的經理們哪有心情去做績效管理?哪有意愿去和員工平等的溝通?至于業績輔導、建立績效檔案、績效反饋面談，則是他們惟恐避之而不及的。相反，他們更習慣于面帶威嚴，更習慣于做做指示、指導指導工作，讓他們去和員工一起去完成績效目標，似乎有點難度。
關于績效管理失敗的原因，業界也做了大量的分析和探討，主要觀點集中于“沒有得到最高領導層的支持，最高領導層沒有盡到推進的責任。”應該說，這的確是個重要的原因所在，畢竟，如果從最高領導層開始就沒有重視，那下面的各級經理們會怎么做可想而知。
在我看來，這只是問題的外因，根本原因并不在這里。其實，很多企業的老總還是非常重視績效管理工作的，而且他們大多都表示了大力支持的態度，只是由于工作忙的原因，他們不可能時刻把心思放在這上面而已。話又說回來，我們能要求老總每天都盯在績效管理上面嗎?恐怕不現實，如果是那樣，還要直線經理做什么?
所以，績效管理之所以得不到有效的推行和推進，其根本原因在于執行，不是沒有好的績效管理方案，不是沒有優秀的考核工具，企業當前最缺乏的是執行。如果沒有強有力的執行，再優秀的方案，花再多的時間，也是白費，也只能流于形式，于管理的改革和改進無任何益處。
坊間曾流傳這樣一個案例：B公司的一個被辭退的員工把企業告到了勞動仲裁部門，在仲裁申請中，該員工稱自己工作如何努力，表現如何優秀，而企業如何無情，自己被辭退又是如何冤枉，總之，說了自己一大堆好話，企業一大堆的不是。對于這樣一份仲裁申請，勞動部門本著維護弱者利益的原則，馬上立案，并進入企業做了調查。
調查結果大出仲裁人員的所料，實際上被辭退的員工的口碑非常壞，遲到早退，曠工打架，壞事做了不少，工作成績卻一塌糊涂。但是，為了順利地把這個員工推出門去，又不想開罪于他，很多經理都在該員工的業績考核表上填上了“優秀”的字樣，就這樣，這個員工帶著優秀的光環跑遍了公司的所有部門，直到最后無處可去。
看完這個案例，我們有這樣幾個疑問：這個企業沒有績效管理體系嗎?這個企業的績效管理做得完善嗎?經理們做得稱職嗎?為什么一個普通的辭退行為最后會演變成勞資糾紛?這能避免嗎?
帶著這一系列的問題，我們再來探討績效管理的問題。
顯然，這個企業是有績效管理的，每年也都在考核員工，而且還建立了員工績效檔案，只不過績效檔案的水分太大，報喜不報憂，欺瞞公司，欺騙員工，結果給自己帶來一大堆的問題和麻煩。
在通用(GE)，如果一個經理的下屬考核成績全部為優秀，這個經理是要被杰克。韋爾奇找去談話的，不是韋爾奇不相信員工的能力，而是他懷疑考核體系是不是出了問題，如果談話的結果不是考核體系的問題，那這個經理將受到警告甚至遭遇辭退，因為通用(GE)需要的是能幫助員工獲取績效的有能力品德優秀的經理而不是弄虛作假。