我們都知道，一個企業中最能破壞管理制度和管理體系的就是公司的最高管理層。高管的一舉一動都是在向員工宣示：這個制度是“來真格兒的”?還是“就那么回事兒”?而績效管理體系作為企業經營目標和重點工作落實的重要載體和平臺，它對很多企業來說意味著管理模式的和工作習慣的重大改變，對于一些原來粗放式管理的企業來說，這種管理模式和工作習慣的改變甚至可以說是“顛覆性的”。因此，它能否有效的建立，尤其依賴于高管的表率作用和身體力行。
那么，怎么做才能讓高管身體力行?構建有效的績效管理體系，從而完成管理模式的從粗放到科學的華麗轉身呢?今天我對一個客戶的輔導就是一個典型案例。整理出來，與大家共享。
今天一大早，一個客戶的人力資源總監給我打來電話說：“程老師，我被老板狠狠收拾了一頓!”我很納悶，問他是怎么回事?他說，主要是老板對這個月的高管績效考評分數不滿意，認為不能反應每個人的真實貢獻和實際業績，限令他三天內拿出解決方案。
于是，我請他把各位副總的績效目標責任書和考評結果傳給我看�？春笪颐靼琢藛栴}所在，并針對他們目前高管績效考核中存在的問題給出了相關改進建議，并和客戶的大老板就這些改進建議進行了直接的溝通，得到了客戶方的總經理和人力資源總監的一致認同。
我的具體分析和建議如下：
1. 從他們各位副總的績效目標責任書看，出現這種評價結果不能反應實際業績表現的根本原因在于績效目標和指標的設定存在問題：
a) 第一個問題是工作目標和指標的選擇存在典型的避重就輕的現象，而且約定的考核要求比較低，都是很容易完成的。尤其是那些工作不好量化的副總的工作，只規定了要做什么事，至于做到什么程度、取得什么效果都沒有規定。自然在評價的事后容易獲得高分。就此問題，我還專門和客戶方的總經理進行了溝通。我說，由于這幾個副總都是直接向您匯報工作，雖然說績效目標責任書中的指標和重點工作是他們自己提出來的，但是，審定者是您。您對指標的提取和目標要求的放松是導致他們評價得高分的根源。
b) 第二個問題是對目標、指標和重點工作的考核辦法制訂得不夠細，沒有明確提出每一項目標、指標和重點工作完成的底限要求。以及沒有達成底限要求怎么減分，超出底限要求怎么加分。這就為后續評價時的“主觀性”和“人為性”評分埋下了“禍根”。比如，對于主管生產的副總，我們可以約定一個指標“生產計劃完成率98%，每±0.1%，±2分”。這樣，評委在評價的時候就有一個依據了。就沒有那么多“自由裁量權”了。甚至說，如果有ERP的統計數據的話，這個指標都不用評委評價，自動算分就可以了。
c) 第三個問題是關鍵工作的權重不夠大，沒有真正體現關鍵工作的“關鍵性”。比如，大家都知道這個績效周期最大的問題是企業回款不好，資金周轉款困難�？墒�，看看營銷副總的“回款”指標的權重卻只有區區的25%，和“訂單”、“對標學習”的權重相同。在訂單加班加點都無法完成，回款嚴重匱乏的情況下，“回款”指標的權重卻淹沒在那些“非主要矛盾”中。難怪老板會對營銷副總評分過高極度不滿呢。其實，考慮到資金周轉對公司的迫切性和重要性，營銷副總的回款指標權重應該上調到50%，甚至更高。而且，還應該對回款指標進行細分：現金回款、承兌匯票、實物抵賬等分別做出規定。
2. 考評實施過程的問題：
a) 首先是評委會成員沒有嚴格按照公司績效管理制度的規定去評價，考核存在嚴重的“寬大化傾向”。比如，該公司績效管理制度規定：