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【背景】
Ac公司的績效考核方案實施不久，人力資源部就開始接到部門經理的投訴和質疑：
1)績效指標的達標值員工認為不合理，達不到，很難接受;
2)績效指標的標準如何定沒有歷史數據，部門經理無法把握合理的尺度;
3)績效指標是不是本身就有問題?以前沒有這些績效指標也一樣工作
4)有績效指標反而多了很多麻煩事兒，管理應該簡單化，現在卻越來越復雜;
人力資源部開始彷徨，請示老板怎么辦，老板認為新事物開始不習慣難免，于是，開會強調績效考核的重要性，必須堅持做下去……得到老板指示之后人力資源部繼續推進，結果發現：
•每個員工的績效考核的分數基本滿分;
•一些評估表的評語內容都十分類似;
•部門經理在績效考核中扮演了老好人;
•還有些部門經理認為績效考核的表格太繁瑣;
員工對于績效考核的投訴增加，抱怨上司不公平、抱怨公司變相克扣工資、抱怨“會哭的孩子有奶吃”、抱怨考核把同事的關系都考僵了、抱怨自己的激情被“烤糊”了……
這邊的抱怨還沒有得到化解，老板就聽到一些企業引入績效項目同樣失敗的案例，開始懷疑自己引入幾十萬的項目是否過于草率……
【分析】
首先，績效考核常常因為沒有鎖定績效，指標的界定不是陷入細節，就是無法量化，如此的績效考核往往忽略了終極成果，高分低業績，低分出業績的怪誕局面頻頻出現。
其次，績效考核若沒有年度預算做牽引，經營計劃做杠桿，行動計劃做基礎，績效就失去了標桿，考核的尺度必然失去公正性，團隊便扯起“計劃不如變化快”幌子，而逃避或拒絕編制行動計劃，沒有計劃等于正在“計劃失敗”
再則，年度預算各個業務老大若不能共商共議，就必然陷入各自為政乃至各自為戰的局面。因銷售不對回款承諾，財務無法預測資金流量，資金流量無法預測，公司自然無法承諾各個領域的開銷權限，(人財物最終都將是財力的支出)，為此，公司的分權授權就會受到影響，這樣勢必導致“一支筆”現象的必然產生。
若預算沒有形成共識，年度目標和經營計劃自然是一個“拍腦袋”的結果，計劃就像腳踩西瓜皮，進度走哪算哪。
最后，績效考核必須在經營管理數據的佐證下，才能獲得歸集統計分析的資格，在此基礎之上獲取的數據，才可能客觀評估績效的水平。很多企業的連基本的業務管理臺賬都沒有建立，何來數據支持?在沒有數據支持的前提下
1)績效計劃難以平等商議，尤其是對于指標值到底是多少，只能是一場討價還價的博弈戰;
2)績效實施過程也因沒有臺帳支持、缺乏數據追蹤，無法即時真實的反映出現狀，識別異常，只能“事后諸葛亮”;
3)績效考核因實施過程的數據缺失，無法統計自然沒有分析，沒有分析自然沒有依據，沒有依據自然只能憑借記憶，用“印象片段”替代評價水平，用“記憶碎片”替代評價能力;
4)績效反饋本意是透過共同分析共同商議，消除障礙，分享成功，確定新目標，結果因數據匱乏主管只能自圓其說，員工聽得云山霧罩。
所以績效考核不是一套指標，一本制度可以簡而概之的“小菜”，由績效考核所牽引出來的一定是管理的“滿漢全席”。
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