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銷售人員業績容易量化，因此考核容易;而由于業績衡量較為量化、客觀，薪酬設計也就主要按業績定薪，提成制成為普遍采用的方式。這個邏輯看起來完美無缺，但在實踐中，卻面臨著巨大的挑戰，甚至在一些特殊情況根本就是不成立的。
銷售人員業績也不可能完全量化
先看業績量化問題。的確，衡量銷售人員業績的，主要是銷售額，當然有些企業更加細分，這個“額”不是合同額、而是回款額，以此避免呆壞賬問題。這種唯業績導向可能導致諸多問題，比如銷售人員更注重短期，消極抵制新品開拓，因為任何新品在初期投入市場都可能投入大、而產出小;還可能忽視客戶滿意度，而片面追求業績。于是企業就進一步增加了新品銷售、滿意度等指標，在這種情況下，我們發現其實銷售員的業績衡量也并非可以做到完全量化。
如果我們將銷售做進一步區分，就會發現不同類別產品(如快速消費品、工業品等)、不同類別市場(一般消費者市場、組織市場、政府市場等)的銷售對業績的定義完全不同。比如某電子政務廠商，其銷售周期非常長，任何一個訂單都需要從需求階段開始進行長期跟蹤，動輒半年、一年;而且需要針對政府機關定制化地制定解決方案，這種解決方案式營銷遠非一般銷售人員所能勝任，而如果面對一個較為龐大的項目需求，即使非常資深的銷售人員也不可能獨立完成整個銷售過程，往往需要調用公司研發、項目實施等多個部門資源;而這種大項目、長周期的銷售，往往任何一個環節出現紕漏都可能功虧一簣，因此需要銷售人員持續跟進、步步為“贏”，才可能最終拿下訂單，因此企業需要掌握銷售過程的每一個進展情況，這就需要銷售人員維護好CRM系統信息。同時，銷售人員的任務不僅僅限于直接的銷售工作，還需要通過整理典型客戶案例、制作銷售工具等來支持企業銷售活動。
銷售人員的績效管理怎么搞
通過上述分析，我們可以發現，銷售人員的績效管理也必須根據其銷售業績實現的方式不同而變化。對于那些銷售周期短、產品程度高而在銷售中不需要公司其它各部門的過多支持的情形，則可以相對地更加注重員工的結果性績效;相反，應當更加注重員工過程性績效以及員工能力。
而并非不重視員工的結果性績效，而是在短期內重視過程性績效，在長期也非常重視員工業績，當然對于員工能力的提升也非�？粗�。比如某外資ERP企業，他們對于銷售人員的經驗、能力水平要求很高，一般都要求名牌大學、具有相當的專業背景，進入公司后能夠享受非常具有競爭力的固定薪酬;同時企業為其制定了較高的業績目標，但目標的達成往往是通過一兩個大訂單來實現，這就需要銷售人員長期持續跟進。同時，在整個銷售周期中，有非常嚴密的銷售指導(比如周、月度的銷售分析會議和專門的一對一指導)、支持(比如售前、技術部門的支持)，從而保證銷售過程步步為營，最終實現贏單。而如果年度內能夠完成銷售目標，那么將有非常豐厚的獎勵;而如果年度內沒有達成目標，只要客戶進展正常，那么也就是說明年將有一筆不錯的收入，人員仍然可以保留。反過來，如果簽單無望，則在持續的業績壓力和收入差距下，則人員自然選擇離開。
簡要總結
當然，上面的分析僅僅是從微觀層面對銷售人員績效管理的分析。而如果從宏觀戰略層面而言，銷售系統還必須承擔起對企業銷售策略執行的任務，比如針對特定產品(如新產品)、特定目標市場的拓展，以及市場占有率指標，當然還包括利潤指標等等。但是這些指標并非僅僅是做簡單的除法，每個員工切上一塊，而是要進行有機分解，將這些指標轉化為可執行的行動，然后監督員工的具體執行情況，不管改進。而非一分了之。如果指標不能轉化為可執行的行動，那么就不會有目標的達成。
有一點是肯定的，作為企業發展龍頭的銷售如果不能抬起來頭來，那么整個企業將處于非常萎靡的狀態;但是如果單純地、過度地高估銷售的價值，甚至忽視組織內其他部分的價值，那么就是走入了另一個極端。企業需要根據自身行業、市場特點，根據自身所處的企業發展階段，不斷對銷售人員績效管理進行調整，使之隨著企業發展而健康發展
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