企業績效考核
企業績效考核1
一、考核周期
對企業管理部經理的考核，實行季度考核與年度考核相結合的辦法。
二、考核實施小組
1、總經理全面負責考核的組織與領導工作。
2、人力資源部經理負責監督考核過程并負責處理考核過程中的突發事件。
3、小組成員（由相關職能部門經理組成）負責對被考核者實施考核。
三、考核方法
1、考核采取自我述職報告與上級領導及其他相關人員綜合評定的方法。
2、述職報告由被考核者在規定的時間內交給上級領導。
四、考核內容
�。ㄒ唬┤蝿湛冃Э己耍�55%）
任務績效考核主要是針對企業管理部經理本職工作的完成情況進行的檢驗，其考核內容如下表所示。
任務績效考核內容
考核內容考核標準
部門工作的計劃性上級領導審核發現所制訂的計劃中，缺失的重要內容項數為0，一般工作事項不超過____項
部門工作計劃完成率達到100%
部門費用預算的控制部門實際費用與預算費用之間的.差異控制在___%以內
質量體系運行的有效性認證年檢報告中不合格的項數不超過____項
方案和建議的有效性所提出的合理化建議被采納并實施的數量不得低于____條
部門培訓計劃完成率達到100%
工作報告提交的及時性在規定的時間內完成工作報告的編寫并上交至相關部門
�。ǘ┕ぷ鲬B度考核（10%）
對工作態度的考核，主要從工作主動性、工作責任感、工作協作性等方面進行考核。
�。ㄈ┕ぷ髂芰己耍�35%）
�、賹I知識。
�、谟媱澖M織能力。
�、垲I導能力。
④分析決策能力。
�、萜渌毼徽f明書上所要求具備的能力。
五、考核結果應用
�。ㄒ唬┛己私Y果劃分
1、A——優秀，工作成績優異，有創新成果。
2、B——良好，工作成果達到企業要求且成績突出。
3、C——好，工作成果達到企業要求且部分工作表現突出。
4、D——合格，工作成績達到企業要求。
5、E——較差，工作成績不能達到企業要求。
�。ǘ┛己私Y果應用
1、薪資調整。
2、員工培訓。
3、崗位調整。
4、人事變動。
5、其他相關人事政策。
企業績效考核2
案例：創業期企業到底應該考核啥？
我們公司從成立到現在，差不多3年了，是互聯網技術企業。由于處于創業期，很多規章制度都不完善。為提升員工工作效率，老板讓我們HR在公司開展績效考核。到現在績效考核推行了一年，但大多反饋認為目前的考核流于形式，沒有實質性的效果，老板也非常不滿意，要求我們改善考核，達到該有的效果。
那么，創業期企業的績效考核到底應該看中哪些方面？
考核模式應該以獎勵型考核為主
對于初創期的公司來說，我認為以獎勵型績效管理為主要的績效管理模式；詳細來講主要有以下幾點：
1、初創期，員工較少，人員相對不穩定，不以嚴苛的考核為主要目標，而以相對寬松的獎勵型考核為主要方式，或者說是標桿型的考核方式，堅持鼓勵為主；
2、人員到公司來之后，HR的主要工作是輔助老板做好人員的持續發展。爭取在這些人中發現老板的潛在合伙人。所以，績效管理以提升績效，深挖人才為主；
3、公司的環境決定了生存才是第一位的，對于庸才堅決予以淘汰這是毋庸置疑的，但是，生存下去的方式并非只有淘汰落后一種形式，將其放在合適的崗位上更加重要。所以，初創期的績效考核還要為崗位匹配服務。
以上幾點注意好了，同時，績效考核不要搞的太刻板，并非只有紙面的填表才叫績效考核。
考核指標應該主要關注運營指標
不同時期的企業考核側重點還是有很大區別的。成熟型企業是讓利不讓市場，側重于市場占有率，讓利要求企業必須側重于強化內部管理，實現降本增效，為讓利騰出空間，側重于財務指標。
而創業型企業是著眼于外部競爭和內部挖潛結合，向管理要效益，向產品質量要市場空間。因此，創業型企業財務指標可占較小比例，側重于運營指標。很多集團對不不同產品事業部的考核也是考慮這些原因去調整考核權重的。案例中績效考核流于形式，關鍵在于這個績效考核沒有摸到企業的痛點。
有沒有以客戶需求出發去進行績效規劃決定了你的.績效設計最終效果。
考核形式要更加注重人性化
績效考核不是只有紙面的填表這一種方式，像這種互聯網企業更是如此。而且，個人一直認為互聯網的管理體系比那些密集型行業的管理體系應該更加靈活一些，山不來找人，人可以去找山。為什么外國有些互聯網公司可以做的那么人性化，因為他們更多的是從效率出發去考核，而不是時間或者別的什么。
而影響的效率的因素又是啥？工作量、工作難度、工作時間等……想要改善考核，提高員工工作效率，那就從這幾方面出發。哪個崗位工作量大，工作難度大，工作時間又長，那就以高福利高薪資待之，將其樹立成公司的榜樣，另外也要歡迎輪崗（當然，排除那些非核心員工）。至于如何制定指標，這可能得結合公司實際情況來考慮。
小結：考清楚企業當前的重點 考核自然做得好
不管是什么時期的企業，都有其戰略方向和目標。HR只要把握好公司的戰略目標，再層層分解下來，根據分解的指標進行考核就行。在這里最關鍵的就是要真正把握好企業當前的重點到底是什么。重點抓對了，考核自然就會有效。
企業績效考核3
我們大家都知道，績效考核的原則是：
1)公平、公正、公開的原則;
2)責、權、利相結合的原則;
3)公司、部門、班組三級考核的原則;
4)考核結果與員工薪酬、與獎懲掛鉤的原則;
5)結果反饋被考核人的原則，使95%以上的被考核人生產績效提升，使95%以上的員工對考核制度滿意;
6)考核促進企業效益提高原則;
實施考核后，使企業管理得到改善，使生產經營業績得到顯著提升。
一個優秀的績效考核方案應滿足下列要求：
1、目標一致：企業經營目標與考核目標一致、清晰，企業希望員工做什么，就考核員工什么。
2、標準量化：標準要客觀、量化，很多企業的績效考核不能推行到位，流于形式，都是因為標準模糊。
3、心態良好：企業必須具備相應的文化底蘊，要求員工具備一定的`職業化的'素質。
4、與利益、晉升掛鉤：績效考核與利益、與薪酬掛鉤才能夠引起企業由上至下的重視和認真對待。
5、“三重一輕”原則：1)重積累：平時的點點滴滴，正是考核的基礎;2)重成果：讓數據說話、注重成果，讓員工看到進步，才有前進的動力;3)重時效：按周、按月、按季度考核績效，兌現獎懲。發揮考核的激勵作用;4)輕便易行：指標不宜過多，要便于操作。
6、績效考核方案制度流程簡單、清晰、明確，易于理解，易于操作，易于執行，易于控制。
我個人感到，目前在制造業企業在實施生產績效考核方面，普遍存在下列10個問題：
1、管理基礎薄弱：企業部門職能、崗位責任不明確，內部基礎管理工作薄弱，在工作檢查、干部述職、原始記錄、統計報表等管理環節存在嚴重缺陷;
2、考核方案有缺陷：績效考核制度和流程不完善，考核指標設計不合理，導致績效考核無法認真執行下去;
3、績效溝通缺乏：忽視績效溝通的重要性，導致企業老板、部門經理與企業員工之間對績效考核的認識不一致，不能形成共識;
4、培訓工作不到位：忽視績效培訓的作用，沒有對全體員工進行一次認真細致的績效考核培訓，甚至績效管理人員也不熟悉績效考核工作的步驟、流程和表單的運作;
5、績效考核存在盲區：生產工人沒活干也拿原工資，一旦加班卻要支付加班工資的問題;
6、在實施計件工資的條件下，車間存在著快活、好活搶著干，慢活、累活、臟活不愿干、哄著干的問題;
7、計件工資與績效考核脫節：生產績效考核，怎樣同時兼顧產量、質量、成本、清潔和安全等考核內容?
8、考核數據評價難：績效項目和考核指標確定后，如何建立一個完整的績效指標信息反饋系統，怎樣監控指標完成數據的真實性和可靠性?
9、計件工資核算與技術技能怎樣結合，如何在實施計件工資時，鼓勵員工學技術、搞革新、創優質?
10、如何解決老工人不愿意帶徒弟，不愿意傳授生產技術的問題;
如何解決這些問題，本人經過近半年多的摸索、探討，初步歸納、總結出一套比較切合企業實際的操作方案。這套方案將包括下列內容：生產績效考核培訓課程大綱;企業部門職能與崗位職責手冊;生產工人計件工資實施方案;管理人員計時工資實施方案;績效考核管理與員工獎懲制度;績效考核操作方案;績效考核運作表單體系等。
通過這次系統地學習、研討，我們深深地感到：在企業實施績效考核的過程中，實現企業老板與管理層的有效溝通，在績效考核的目的、方法、制度方面達成共識是績效考核能否有效貫徹，能否成功運作的關鍵，績效考核工作也必將是一個不斷摸索、不斷學習、不斷完善的過程。
企業績效考核4
20xx年度的考評工作已經結束，因種種原因，考核之后的“績效面談工作”直到上周才基本完成�，F將與被考核人員的溝通、面談情況以及從中反映出的問題總結如下，既為總結上年度在考核工作中的經驗，也為本年度考核工作的改進提供參考。年底，xxx公司參與考核的人員共有xx人，除離職的和因工作忙暫未溝通的人員外，實際參與面談溝通的人共有xx人。
一、20xx年度績效考核實施過程中存在的問題
存在是“績效工資”還是“年終獎金”疑惑的現象。因20xx年集團的績效、薪酬制度進行過改革，取消了每季度的“績效工資”，取而代之的是“實施年終考核，年終獎根據集團效益確定”的激勵措施。然而，因種種原因，一部分員工的頭腦中仍然認為年底的考核是為了“績效工資”的發放，而不是“年終獎金”的發放。對于一部分在20xx年底得到過“年終獎金”的人員來說，年終獎金是公司對個人在本公司一年工作的認可，不論多少，是公司對個人在公司一年工作表現的評定，“每家公司的員工都應該有”的觀念在一部分人員的大腦中已經根深蒂固，所以，分數多少也無所謂。
個別崗位持“現在做績效溝通沒有意義”的觀點。因種種原因，20xx年底在“考核的實施”環節完成之后，并未做“績效面談”，所以，當此次與被考核人面談時，認為“沒有意義”、“工作忙”、“獎金都發了，面談還有什么作用？”的現象還是存在。大部分崗對“績效管理流程”存在“不是很清楚”的現象；
當與被考核人員溝通時，普遍反映出對“制定考核計劃，編制評估指標，績效輔導，實施評估，績效面談和績效結果的應用”績效管理的這六個循環階段不了解�！斑M行到了哪個環節不是很清楚，接下來會有哪些環節也不是很了解”，基本上是走到哪一步算哪一步，上級要求做什么自己就做什么，作為被考核人個人，基本上是處于“盲目的”狀態。
大部分基層人員對“自己的得分”存在“不是很清楚”的現象；20xx年，因種種原因，評估實施結束之后沒有進行績效面談，所以大部分被考核人并不清楚自己的最終得分。當告知他們最終得分時，大部分基層人員提出過“評分結果是如何得來”的疑問。存在“最終評分尚未確定，而被考評人卻已經知道分數”的現象；
集團自實施績效管理工作以來，就已明確“任何部門、任何人，不得隨意泄露與被考核人相關的考核信息”，但本次的溝通，卻發現部分人員“事先”已知曉了個人的得分，盡管他們所知曉的分數并不都是最終核定的分數。
二、20xx年度績效考核實施后的效果
一半的人員認為此次考核表能夠用來評定自己年度的工作。在交流的過程中，對于他們提到的考核表擬定的疑惑一事，向他們詳細地介紹了20xx年的考核表的形成過程；
通過解釋，從操作的角度及被考核者個人主觀的觀點來看，最終一半的被考核人認為考核表能夠用來評定自己的工作。一半的人員對自己個人的得分是比較認可的；
此次溝通過程中，采取的是“個人自我客觀評估+實際最終得分反饋”的形式來評估此次績效考核實施的效果。
一方面讓被考核人對一年工作按百分制作一個客觀的自我評估，然后告知他最終的得分，讓被考核人自己分析兩者的差距，到底是由于主觀的不足，還是因為存在某些客觀的原因；
經與被考核人溝通，一半的人員對自己的最終得分是比較認可的；
其余人員，普遍是自我評定分比最終得分略高xx分，個別人員的自我評定分比最終得分高xx分左右。
大部分人員真切地希望“績效考核”真正能夠起到“獎優幫困”的作用。盡管被考核者非常希望能夠通過年終獎體現自己在公司工作的成績，但溝通過程中了解到：作為被考核者，相當一部分人員希望自己的能力能夠在工作中得到體現、得到提升，而不僅僅是獎金的多寡。對于工作中的成績，他們希望得到上級的及時認可；
對于工作中的不足，他們希望得到上級的及時指出和幫助。尤其是不足，他們更多的是希望上級能夠客觀地、直接地、具體地指出來，以幫助他們提高；
而不是到年底考核的時候，在分數最終確定后由自己發現，這容易給被考核者造成“秋后算賬”的錯覺。
三、反映出的問題
培訓力度不足自20xx年初，集團在組織結構、績效、薪酬等方面進行了一系列的修改、完善，尤其是績效考核和薪酬制度方面。但通過此次溝通，仍有個別人員雖然知道績效、薪酬是調整了，但調整后的結果具體是什么樣的、給個人造成什么樣的影響卻不是很清楚。對于被考核者提出這樣的問題，不論什么原因，反映出了公司在此方面的培訓還需加強。宣講層面不夠：20xx年年終考核在實際實施的時候因種種原因，時間緊、任務重，行政中心直接將相關安排傳達至部門經理級，并未對全體人員進行考核前的一系列介紹、講解，導致被考核者尤其是基層被考核者對此次考核的理解不全面，甚至有個別人員的理解有偏差。
貫徹不夠徹底，作為公司的日常管理，各項工作指令的傳達是一級一級進行的，行政中心一旦部署完考核工作后，中層人員就應貫徹，基層人員就應執行。而一旦中層人員在貫徹的過程中沒有很好的做好解釋、說明，上級的指令傳遞不到或不能很好的.傳遞到基層，就容易造成基層人員對公司各項工作的不理解。從“自己的考核指標有哪些”到“自己的考核分是如何的得來的”，從“不清楚績效管理會涉及哪些流程”到“獎金發放的標準是什么”等一系列的問題都反映出一部分中層人員在貫徹考核工作的過程中講解不夠徹底，介紹不夠全面。
核表中的信息需要更全面、更準確；
20xx年的考核表，因種種原因，雖然最終能夠被大部分被考核者所接受，但客觀而言，指標還需更全面、標準還需更準確，考核表的改進工作還存在較大的提升空間�？冃Ч芾淼母黜椆ぷ餍杓皶r完成。通過此次溝通，被考核者普遍表現出不太情愿做“獎金都發了后的面談”，這就對績效管理各項操作中的時間節點提了個醒：應及時完成績效管理的各項工作，尤其要做到：不面談不發獎金，以改變“績效考核就是為了發獎金”的錯誤觀念。
在此次溝通過程中，我曾就一些問題與被考核者做過溝通，現將突出的兩個問題提出如下，此問題在本年度的操作時需格外注意。對普通員工的評定，部門經理的打分與總經理的打分有異議時，如何知曉兩個人對自己的評價？最終的評分如何得來？獎金的發放標準是“按得分的絕對值”還是“按得分的相對值”。
企業績效考核5
為樹立“以戰略為導向，以業績為核心”的市場化績效管理機制，立足獎優罰劣，突出績效考核結果運用，進一步做好年度各部門績效考核工作，根據上級單位考核要求，結合路橋集團工作實際，制定本方案。
一、指導思想和考核原則
指導思想：全面貫徹落實上級單位及路橋集團年度重點工作，落實主體責任，壓實業績目標，充分調動各部門干事創業的積極性，不斷提高企業經營效益和管理水平，促進集團公司戰略目標的穩步實現。
考核原則：堅持圍繞中心，體現業績導向；堅持分類考核，注重定量定性；強化激勵約束，傳導動力壓力；堅持公平公正，責權利相統一。
二、組織領導和職責分工
績效考核工作在集團黨委統一領導下，由企業管理部牽頭，各部門分工負責。
�。ㄒ唬┢髽I管理部：負責制定年度績效考核方案并組織實施；組織設計績效考核指標；組織審核各部門年度目標；組織開展績效考核；負責考核結果的匯總、反饋和公示；受理與考核工作相關的申訴或舉報；收集、管理績效考核檔案。
（二）財務審計部：負責參與設計考核指標；審核經濟效益指標；對生產部門的營業收入、凈利潤、人均利潤率、當年回款率、一年以上應收賬款回款率、管理費用、業財一體化指標進行考核。
�。ㄈ┌踩凸こ坦芾聿浚贺撠焻⑴c設計考核指標；對生產部門安全、質量、進度、節能環保、科技創新指標進行考核。
�。ㄋ模┏杀竞霞s部：負責參與設計考核指標；審核經濟效益指標；對生產部門成本、合同指標進行考核。
�。ㄎ澹┚C合管理部：負責參與設計考核指標；對各部門的重點工作目標、法制工作指標進行考核。
�。h群工作部：負責參與設計考核指標；對生產部門黨建、職業資格證書指標進行考核。
�。ㄆ撸┰O備物資部：負責參與設計考核指標；對生產部門設備物資管理指標進行考核。
三、考核范圍
�。ㄒ唬┞毮懿块T：企業管理部、財務審計部、安全和工程管理部、綜合管理部、黨群工作部、經營管理部、成本合約部、設備物資部、工會。
�。ǘ┥a部門：第一項目經理部、第二項目經理部、第三項目經理部、第四項目經理部、第五項目經理部、第六項目經理部、第七項目經理部、設施場、青島路橋工程試驗檢測有限公司、青島路鑫和交通工程有限公司。
四、考核內容
對職能部門實施重點工作目標考核、民主評議，實行百分制考核，分值權重分別為70%、30%。
對生產部門實施經濟效益、管控、戰略引領指標考核，實行總分制考核。
�。ㄒ唬┞毮懿块T
1、重點工作目標：由綜合管理部負責制訂考核細則，根據《路橋集團年度重點工作路線圖》確定的工作任務及時間節點進行考核。重點工作目標各分項工作基礎分平均賦分，重點工作目標可設置評價系數，分為1.2、1、0.8、0，按照實際完成效果及領導認可進行評分。
2、民主評議
民主評議主要反映對職能部門整體工作情況的滿意度，從部門職責履行、部門間配合協作、服務生產部門等多方面進行評價。民主評議于年底召開，由績效考核辦公室組織實施。年度民主評議會參加人員為領導班子成員（A票）、職能部門負責人（B票）、生產部門負責人（C票）參與評議，計分權重分別為45%、25%、30%，三類票得分的加權值為該部門民主測評成績。
民主評議得分=（民主評議A票總得分/A票數）×40%+（民主評議B票總得分/B票數）×25%+（民主評議C票總得分/C票數）×30%
3、年度績效考核得分
年度績效考核得分=重點工作目標得分×70%+民主評議得分×30%
年度績效考核得分低于80分，對部門負責人誡勉談話；連續兩年低于80分，降職處理；連續三年低于80分，免職處理。
（二）生產部門
1、考核指標體系
（1）經濟效益指標
營業收入、凈利潤、人均利潤率、當年回款率、一年以上應收賬款回款率。
�。�2）管控指標
包括安全、質量、進度、節能環保、管理費用、工資管理、黨建工作、成本管理、合同管理、設備物資管理等。
�。�3）戰略引領指標
包括職業資格證書、科技創新、業財一體化、法制工作等指標。
2、考核類型劃分
（1）根據生產部門主營業務性質的不同，將各單位劃分為：
生產經營類：包括第一至第七項目經理部、設施場
試驗檢測類：試驗檢測公司
其他業務類：路鑫和交通工程有限公司
�。�2）集團公司新組建、成立的子分公司，由集團公司確定是否納入考核范圍。
3、考核指標內容
�。�1）經濟效益指標
根據不同業務內容設置不同的指標權重，同時，設置個性化考核指標，以引導各生產部門根據自身業務特點，確定不同發展階段的.工作重點，補齊經營短板，促進管理穩步提升。
1）指標設置
在現有資源條件下，將交發集團年下發路橋集團的經濟效益指標進行合理分解，制定各生產部門的考核指標。
2）經濟效益指標考核占比情況
經濟效益指標考核占比分配表
3）指標計算過程
經濟效益指標考核總得分=∑各項指標考核得分。
完成值每超過目標值1%，加0.5分，每項最多加2分；完成值每低于目標值1%，減1分，每項最多減4分。由財務審計部負責進行考核。
�。�2）管控指標考核
1）安全、質量、進度、節能環保指標
該指標為加減分指標，由安全和工程管理部進行考核。合計最高可加10分，發生安全、環境和質量事故的按規定扣分，直至取消年度考核。
2）管理費用指標
該指標為扣分指標，由財務審計部進行考核。在不超過年度預算情況下，管理費用增幅不得高于營業收入增幅。每超過0.2%，扣1分，最高扣5分。
3）農民工工資管理指標
該指標為扣分指標，由企業管理部進行考核。工程項目未實行農民工實名制管理制度扣1分；未實行農民工工資專用賬戶管理制度扣1分；未實行農民工工資支付銀行卡代發制度扣1分；出現群體性及較大影響討薪事件或發生欠薪事件后，未及時處置，導致事態矛盾激化擴大，造成嚴重后果的，出現一次，全額扣除；合計最高扣5分。
4）黨建工作指標
該指標為加減分指標，由交發集團根據《中共青島交通發展集團有限公司委員會“抓黨建促發展”考核辦法》對路橋集團進行考核，確定公司得分。由黨群工作部對各部門進行考核，各部門初始得分與公司得分的差額為加減分依據，最高加5分，最高扣5分。
5）成本管理指標
該指標為扣分指標，由成本合約部根據各部門成本管理實施、整改等情況進行考核，最高扣3分。
6）合同管理指標
該指標為扣分指標，由成本合約部根據各部門合同簽訂情況進行考核，最高扣3分。
7）設備物資管理指標
該指標為扣分指標，由設備物資部根據各部門物資采購、設備管理執行公司制度情況進行考核，最高扣3分。
�。�3）戰略引領指標
1）職業資格證書
該指標為加分指標，由黨群工作部負責制訂加分辦法并進行考核。最高加5分。
2）科技創新
該指標為加分指標，由安全和工程管理部進行考評，最高加5分。
3）業財一體化工作
該指標為扣分指標，由財務審計部負責考核，最高扣5分。
4）法制工作
該指標為扣分指標，由綜合管理部負責考核，最高扣5分。
4、年度績效考核得分
年度績效考核得分=經濟效益指標考核總得分（+—）管控指標考核分（+—）戰略引領指標考核分。
年度考核得分低于70分，對部門負責人誡勉談話；連續兩年低于70分，降職處理；連續三年低于70分，免職處理。
五、績效獎金兌現
�。ㄒ唬┠甓瓤冃И劷�
1、班子成員績效獎金數由個人獎勵基數、部門分檔系數平均值、公司績效考核得分計算得出。
班子成員績效獎金數=個人獎勵基數×部門分檔系數平均值×公司績效考核得分
個人獎勵基數根據集團公司實際情況，以歷史數據為依據，經測算后確定。
2、部門年度績效獎金數由部門個人獎勵基數、部門分檔系數、部門績效考核得分計算得出。
部門年度績效獎金數=部門個人獎勵基數×部門分檔系數×部門績效考核得分
部門個人獎勵基數根據各部門實際情況，以歷史數據為依據，經測算后確定。
�。ǘ┏~利潤獎勵
1、超額利潤獎金定義
超額利潤獎金界定為生產部門通過加強管理、內部挖潛等舉措提升營業利潤率，使得實際凈利潤較目標指標增長部分。
2、超額利潤計算辦法
超額利潤按照累進制提取獎金（見附件），其中年度考核中因利潤超額完成帶來的績效獎提高的金額，在計算超額利潤獎金時應予以扣除。超額利潤獎金具體分配方案由生產部門自行擬訂并報集團公司備案。年度超額獎勵總額30萬封頂。
六、考核方式與程序
�。ㄒ唬┲贫ㄓ“l考核方案。制定年度考核方案，經集團黨委會審議通過后印發實施。
�。ǘ┙M織宣貫培訓。組織對績效考核方案進行集中培訓學習，部署年度考核工作。
�。ㄈ┥陥竽甓饶繕�。各部門根據《考核方案》研究申報年度目標。
�。ㄋ模⿲徍讼逻_目標。相關職能部門按職責對各部門申報的年度目標進行審核，經公司黨委會審議通過后，下達年度目標。
�。ㄎ澹⿲嵤┛己恕�
1、日�？己�。企業管理部按月對各部門績效考核完成情況進行調度分析；綜合管理部按月對各部門重點工作目標完成情況進行督查考核；其它具有考核職責的部門按月對考核指標完成情況進行考核分析
2.年終考核。
�。�1）部門自評。年度結束后15個工作日內，各部門對照年度目標，形成考核完成情況報告，對工作任務完成情況進行自評得分，經部門負責人簽字后，報企業管理部。
�。�2）績效審核。企業管理部會同有關部門，對各部門考核完成情況及自評得分進行復核。匯總形成績效考核報告，提交公司黨委會審議，根據黨委會審議情況，確定考核綜合得分，進行結果反饋、公示以及考核兌現。
�。┛冃Ц倪M。各部門根據年度績效考核情況，總結分析管理工作中存在的問題，提出績效改進建議方案，并將其體現在下一年度業務目標中，以促進企業持續健康發展。
企業績效考核6
一、績效考核標準
績效考核標準由公司負責人依據各項工作崗位的工作標準制定，考核指標由定量指標和定性指標。
二、績效考核體系
公司員工的績效考核由品質管理部檢查、公司分管領導抽查、電梯公司經理每月抽檢、區域技術主管檢查、外部電梯年檢、合同簽訂、急修響應時間、維修工藝效果和工作表現等構成。
三、績效考核方法
物業公司、電梯公司每月不定期對各維保組工作按《電梯維修保養工作質量考核標準》標準進行抽查、區域技術主管按《電梯維修保養工作質量考核標準》進行檢查后進行綜合評定，并記錄考核結果，績效工資將根據考核結果評定。
四、績效考核獎罰
1、內部抽檢：公司質檢人員每月不定時進行抽查考核，考核標準見《電梯維修保養工作質量考核標準》進行：
一、責任人：如果月度考核分數責任人95分(含)以上，發100%的月績工資；80分(含)以上95分以下，發90%的月績效工資；70分(含)以上80分以下，發70%的月績效工資；70分以下者不予發放當月績效工資。
二、區域技術主管：如果區域員工月度考核后，員工平均分數95分(含)以上，發100%的月績工資，連續三個月考核分數都是95分，獎勵300.00元；員工平均分數80分(含)以上95分以下，發90%的當月績效工資；員工平均分數70分(含)以上80分以下，發75%的當月績效工資；員工平均分數60(含)以上70分以下，發50%的當月績效工資；60分以下者不予發放當月績效工資；如果組長對公司所提出的整改問題沒有及時整改，扣除當月的績效工資50%。連續兩個月績效考核分數均為末位，且低于70分者，責任人可降1檔工資；——連續兩個月績效考核分數均為60分以下者，責任人可予以辭退。
三、公司主管技術領導在內部抽檢時發現電梯存在安全隱患，扣除區域技術主管當月績效工資的&39;80%；區域技術主管對所存在的問題沒有在規定時間內監督整改，扣除當月績效工資的100%，如發現區域內存在同樣的問題或下次檢查時發現區域內仍然存在類似問題，對區域技術主管立即給予辭退解聘。
2、外部年檢合格情況考核：電梯年檢時能否所有電梯一次性合格。若因為電梯維修保養不到位而導致電梯年檢不合格需要復檢的，扣除責任人和組長當月績效工資100%，而且組長和責任人需要承擔100%的復檢費和接待費。電梯公司分管技術領導承擔一定的責任，扣除績效工資50%。
3、責任人應保證電梯的'正常運行，并承諾合同中規定的時間內趕到現場修理電梯，如因技術及服務導致客戶有效的投訴的，當月一次，責任人扣除當月績效工資的50%；如果當月客戶有效的投訴兩次以上，責任人扣除當月績效工資的100%；如果當月客戶投訴三次以上，可予以降薪或辭退。如果對有效投訴區域主管不及時處理，當月一次性扣除績效工資的25%；出現兩次扣除50%；三次降職。
有效的投訴是指：涉及維保人員的維修響應時間、服務水平及技術水平而導致客戶投訴并經過電梯公司領導現場確認。
4、區域電梯維保綜合效果考核：如果電梯發生故障，能較快處理，在連續三個月區域沒有出現客戶投訴的前提下，經電梯公司綜合考評電梯維保質量優秀，可對區域主管獎勵300.00元；如果出現同一電梯故障都因為同一個因素造成，連續維修二次以上的，扣除責任人當月績效工資的10%；連續三次以上的扣除當月績效工資的50%，同時可給予責任人降薪1檔處分，同時扣除區域主管當月績效工資的20%。其他區域技術人員在考核周期內三次以上支援同一區域時，電梯公司根據情況綜合考慮后，可在另一區域扣除的績效工資總額內獎勵支援人員300元至500元。
5、工作表現：
�。�1）、敬業愛崗、工作責任心強、能吃苦耐勞、有刻苦鉆研精神，作為年終評定考核員工的一個標準；
�。�2）、服從公司的統一安排，除了完成好自己責任區的電梯外，還經常主動協助公司完成額外的工程或協助其它責任區，在年終總結評定時，作為發放獎金比例及晉升的評定標準；
�。�3）、自己主動加班加點做好本職工作，不計報酬，全年沒有請過事假，在年終總結評定時，作為發放獎金比例及晉升的評定標準；
6、如果因為現場維保人員的服務水平及技術水平差而導致維修保養出現問題，經過公司內部檢驗并提出整改后仍未及時處理，致使合同丟失的，責任人扣除當月績效工資的100%，公司負責人(主管副經理)扣除當月績效工資30%。
7、如果責任區電梯發生重大設備事故或人身傷亡事故，經確認系責任人的責任，除扣除當月100%的績效工資，還要承擔相應的法律責任；區域主管撤職；主管技術領導扣除當月100%的績效工資。
8、責任人應嚴格遵守操作規程，提高安全意識，如果發生傷殘事故，確認是責任人違反操作規程，除要承擔相應的法律責任外，可予以辭退。
9、維保人員在維修保養過程中隱瞞事實及偽造質量記錄者及時開除。
五、績效考核申訴渠道及辦法
區域主管應將每月績效考核結果明確告知員工，員工對其考核結果有疑問時，可向公司分管技術主管進行申述，分管技術領導疑問進行界定，并將結果告知區域主管及員工。
企業績效考核7
摘要：本文將探討考核與薪酬之間的緊密聯系，分析如何通過優化績效考核系統和合理設計機制來提高企業績效和激勵員工，從而實現組織目標。
一、績效考核的重要性及目的
1.1 績效考核的定義與作用
績效考核是指對員工工作表現進行評估和量化，以確定其工作質量、工作效率和工作貢獻，并作為激勵和獎勵的依據。績效考核對于企業來說具有重要意義，它能促使員工明確工作目標、提高工作效率、推動個人和組織的發展，并為薪酬激勵提供依據。
1.2 績效考核的目的
績效考核的主要目的是為了提高企業的績效和激勵員工，具體包括：明確員工的工作目標和工作職責，提高工作效率；發現員工的優勢和不足，為員工的職業發展提供指導；評估員工的工作貢獻，為薪酬激勵提供依據；改進組織的管理和運營，提升整體績效。
二、績效考核的方法和要素
2.1 績效考核的方法
常用的績效考核方法包括：KPI（關鍵績效指標）法、360度評估法、管理者評估法等。不同的方法適用于不同的崗位和企業文化，選擇合適的方法對于準確評估員工的績效非常重要。
2.2 績效考核的要素
績效考核的要素包括：工作目標與結果、工作質量與效率、團隊合作與溝通、個人能力與發展等。這些要素綜合考量員工在工作中的表現，全面、公正地評估員工的績效。
三、薪酬激勵的重要性及設計原則
3.1 薪酬激勵的定義與作用
薪酬激勵是指通過給予員工薪資、獎金、福利等物質回報來激勵員工，以達到提高員工工作動力和積極性的目的。薪酬激勵對于員工的激勵和企業的績效都具有重要作用。
3.2 薪酬激勵的設計原則
薪酬激勵的設計應遵循以下原則：公平公正、差異化激勵、績效導向、可持續發展。通過合理設計薪酬激勵機制，既能激勵員工積極工作，又能推動企業績效的提升。
四、績效考核與薪酬的緊密聯系
4.1 績效考核與薪酬之間的關系
績效考核是薪酬激勵的基礎和前提，薪酬激勵是績效考核的結果和體現。只有通過績效考核確定員工的工作表現，才能進行薪酬激勵，從而激發員工的工作動力和積極性。
4.2 績效考核與薪酬的優化策略
為了優化績效考核與薪酬的關系，可以采取以下策略：建立科學合理的績效考核體系，確保評估的公平公正；設定合理的薪酬激勵機制，根據績效結果給予相應的薪酬回報；關注員工的發展需求，提供培訓和晉升機會，激勵員工不斷提升自身能力。
五、績效考核與薪酬的實踐案例
5.1 公司A的績效考核與薪酬實踐
公司A通過設立明確的.工作目標和KPI，采用360度評估法綜合評估，并根據績效結果設計差異化的薪酬激勵機制，激發員工的積極性和工作動力。
5.2 公司B的績效考核與薪酬實踐
公司B注重員工的個人能力和發展，通過定期評估和培訓，激勵員工不斷提升自身能力，在績效考核中加權考量員工的個人能力和發展，給予相應的薪酬回報。
績效考核與薪酬是企業優化績效和激勵員工的關鍵環節。通過建立科學合理的績效考核體系和合理設計的薪酬激勵機制，能夠提高企業績效，激發員工的工作動力和積極性，實現組織目標的持續發展。企業應根據自身情況和特點，制定適合的績效考核和薪酬激勵策略，不斷優化和改進，以提高企業競爭力和員工滿意度。
企業績效考核8
摘要：文章結合M集團在對所屬二級單位的績效評價及管理過程中，從原來單一的BSC績效評價模式到“BSC+EVA”綜合績效評價考核體系的演變，通過近四年的實踐數據進行對比驗證，得出“BSC+EVA”相結合的績效評價考核體系比單一指標及BSC評價方法更能客觀、真實地反映公司的整體狀況。EVA指標的引入將有助于國有企業從規模導向轉向價值取向，更重視質量和長遠發展。
關鍵詞：績效;考核;評價
20xx年，國務院國資委出臺了《關于進一步加強中央企業全員業績考核工作的指導意見》，要求各中央企業要切實加大國有企業負責人業績考核的力度、廣度和深度。并指出，各中央企業要積極借鑒國內外先進的考核方法和理念，鼓勵使用EVA、BSC、360度反饋評價、關鍵績效指標（KPI）等先進的考核方法。中央企業從20xx年開始全面引入考核方案，經濟增加值（以下簡稱EVA）將成為國企負責人業績考核的最核心指標。云南省國資委也隨之積極響應國家號召，并建立和完善了企業績效評價管理辦法，同時將EVA納入省管國有企業負責人的績效考核指標中。
一、BSC與EVA概述
傳統的平衡計分卡（以下簡稱BSC）作為一種戰略績效管理及評價工具，主要是從財務、客戶、內部業務流程、學習和成長四個維度評價和改善公司的績效管理，緊緊圍繞企業制定的長期戰略目標，展示業績改進與業績動因之間的關系，創造性地將財務評價指標與體現企業關鍵成功因素的非財務指標結合起來；但BSC也存在指標太多，易分散管理者的注意力，需要不斷研究和發展，確立核心指標，完善評價方法。EVA是指公司在扣除了投資者的機會成本后所創造的價值，它主要通過測算投資資金的“機會成本”,突出強調企業真正的利潤和價值。從根本上看，EVA關注的是企業是否真正盈利，是否創造了財富和價值，并更多關注投資者是否在企業的經營活動中得到價值增值和回報。BSC注重所有的利益相關者，綜合平衡他們的利益最大化，促使企業價值最大化。EVA強調股東第一,但不否認利益相關者；其認為股東和其他利益相關者之間雖然存在短期利益沖突，但兩者的利益最終是一致的'、互補的。規范國有企業的運行需要有有效的績效評價體系，EVA與BSC結合的企業績效評價體系有助于企業的長遠發展,并且會在實踐中得到驗證。將BSC和EVA整合構建企業的價值管理體系，提出EVA和BSC能夠互相取長補短，兩者的結合，可以實現股東價值創造與企業戰略的融合，使企業戰略落地，做強做大，持續發展。
二、BSC和EVA在M集團的應用實例
（一）戰略與績效傳遞途徑
M集團是一家省屬的大型生產制造型企業，M集團對所屬二級單位的績效評價及管理過程為：“中長期規劃→年度董事會工作鋼要→總經理年度工作計劃→年度預算制定→各項責任書分解→簽訂績效合同→績效考核與評價→評價反饋→考核兌現”。形成了以業績評價引導戰略執行，通過戰略逐層分解，進一步明確新管控模式下的崗位要求和業績期望；通過科學設定關鍵業績指標，實現對運行過程和結果的控制與掌握。具體體現為：一是將集團戰略逐層分解到子公司、部門、崗位的重點工作措施，通過以計劃考核為主的考核方式，實現戰略自上而下的拆分、崗位自下而上的支撐，保證戰略的有效落地；二是在指標設計上通過重要性和緊迫性的分析手段，突出部門和崗位的重要工作，使業績期望和考核更具針對性；三是規范業績管理各個環節，強化業績輔導和績效溝通意識，促使考核雙方在考核目標和結果上達成一致；四是將評價結果與薪酬對接，強化績效管理的正向激勵作用。
�。ǘ┰u價考核依據
M集團對所屬二級單位的評價考核依據包括：基本制度—職能管理制度—考評辦法及標準（包括單項重點工作評價及考核辦法）—計算規則。1.企業基本制度包括公司章程、董事會、總經理辦公會等工作規則。2.職能管理制度包括人力資源、財務核算、項目規劃，產品營銷、安全環保、紀檢監察、內部審計、行政管理、黨群工作等一系列管理規范。3.考評辦法及評價標準包括預算管理、資金管理、工程管理、薪酬管理、市場營銷、節能減排等若干專項工作及任務的考核管理辦法。
�。ㄈ┲笜朔旨壖皺嘀卮_定
年度目標：大類—分項指標—1級指標—2級指標（KPI）。根據評價指標體系內部各指標對評價目標重要程度，采用層次分析的權重確定法（AHP），確定各項指標權重。
�。ㄋ模┙M織保證
1.集團薪酬與績效考核委員會確定權重結構。2.指標對應的責任部門分別制定各自的評價考核依據、評分標準及辦法、計算規則等；年終根據年度評價及考核辦法進行評分。3.人力資源部門做好統籌、協調、復核和匯總等工作。
（五）績效評價和考核結果
M集團對所屬二級單位的績效評價經歷了從單一指標到綜合績效指標，再從參照BSC的綜合指標到BSC與EVA相結合表3M集團所屬二級單位20xx至20xx年績效考核得分匯總表表2M集團所屬二級單位20xx至20xx年資產總額、利潤總額及EVA計算情況匯總表表1M集團20xx年度所屬二級單位績效考核表（“BSC+EVA”表）注：各部門要對負責的指標提出具體考核辦法并提交人力資源部，年終依據辦法考核評分，并將考核結果報送人力資源部匯總、審核、確認。的，不斷優化評價指標的過程。1.參照BSC的綜合績效評價指標。20xx年以前M集團還沒有引入EVA考核指標，績效評價及考核表是參照BSC原理和上述原則確定績效指標體系及權重，指標層級單一，指標項目相對較多，考核以利潤為導向，這一時期的績效評價一級指標為：利潤總額（20%），凈資產收益率（10%），銷售收入（15%），工業增加值（8%），資產負債率（2%），銷售回款率（4%），預算管理（4%），資金管理（4%），重大工程項目建設管理（7%），工資總額調控（4%），安全責任目標（5%），節能減排（5%），制度執行（3%），黨建工作（3%），穩定工作目標（3%），黨群工作（3%）。2.BSC與EVA相結合的綜合績效評價。20xx年起，M集團分別構建了包含財務、客戶、內部流程、學習和成長以及EVA五個維度的評價指標體系，其中非財務方面（指標有職能管理、對標管理、客戶、內部流程、學習和成長、領導班子評價等），和財務方面(財務維度和EVA)結合在一起，逐步系統地構建了“BSC+EVA”的企業績效評價體系，將績效評價和戰略管理的理念聯系在一起，有效地彌補了以財務指標為核心的傳統業績管理系統的不足。經過改進，出臺了“BSC+EVA”構架的績效評價及考核表。當然，由于是第一次引入新概念，集團及所屬企業有理解和接受的過程，EVA的權重值初定較低，采取的是逐年提高的方式。經濟增加值（EVA）從20xx年開始納入集團對所屬二級單位的考核指標，20xx年至20xx年共四年的指標權重分別為：8%、10%、12%、15%。并統一規定了計算公式：經濟增加值（EVA）=稅后凈營業利潤-資本成本=稅后凈營業利潤-調整后資本×平均資本成本率（資本成本率原則上定為5.5%，資產負債率在75%以上的單位資本成本率上浮0.5個百分點）。稅后凈營業利潤=凈利潤+（利息支出+研究開發費用調整項-非經常性收益調整項×50%）×（1-25%）。調整后資本=平均所有者權益+平均負債合計-平均無息流動負債-平均在建工程。M集團優化后的績效考核表如表1所示。3.近4年以來的經營業績及績效評價考核結果。（1）M集團20xx至20xx年所屬單位資產總額、凈利潤及EVA計算如表2。（2）依據所屬企業的實際情況，按BSC及“BSC+EVA”兩種模式進行績效評價考核打分，20xx至20xx年M集團所屬單位績效考核得分如表3。從以上計算結果可以看出：隨著M集團的EVA計算值在BSC考核中所占的指標權重不斷增大，從20xx至20xx年，M集團的資產規模也在不斷壯大，利潤總額卻在不斷下降直至虧損，若從單一指標利潤總額看，整個集團的盈利能力已呈現較大幅度的下滑；就單一EVA指標看，集團所屬的二級單位從20xx至20xx年的EVA計算值也均呈下降趨勢，整個集團的可持續發展后勁明顯不足；再從BSC及“BSC+EVA”兩種模式考核計分結果比較看，M集團經營考核得分也在趨同下降；并與國務院國資委每年發布的《企業績效標準值》，進行同行業對標后，E集團處于全國同類化工行業的中偏下水平，整個集團企業經營績效明顯欠佳。通過對比，進一步驗證了“BSC+EVA”考核模式的得分更接近企業的真實情況，具有更高的客觀性和可靠性，特別是三家核心生產制造單位（A、B、C公司）的EVA負值趨勢相當明顯，在企業總資產不斷增大的同時，其資產負債率也不斷提高，利潤總額大幅下滑，充分表明M集團的經營業績已向不利形勢發展，企業在借用外債加速膨脹，有盲目擴張的跡象，其主營業務盈利能力下降，新投產項目在短期內未實現實質效益貢獻，M集團已無競爭核心力和長遠發展優勢，公司價值不夠理想，應遏制好投資沖動和規避風險，加強內部控制管理，多投入研發，盡快調整產業布局實現產業轉型和升級，開辟新的利潤增長點。
三“、BSC+EVA”績效評價考核的啟示
從BSC綜合績效評價再到“BSC+EVA”綜合績效評價考核模式的演變。M集團對所屬二級單位的績效考核已實現了“BSC+EVA”結合的績效評價嘗試，并以四年實踐數據對“BSC+EVA”計算方法在實際績效評價工作中進行驗證，得出“BSC+EVA”評價方法比單一指標及BSC評價方法更能客觀、真實地反映公司的整體狀況，體現股東對企業價值創造的期望。加入EVA考核指標，意味著國有企業的考核導向從重利潤到重價值的重大變化，避免企業片面追求規模擴張的發展模式。此前的業績考核主要體現為以財務指標為主，而財務指標最終又體現為以利潤為中心的考核導向，這樣的結果，容易造成國有企業不計成本，盲目擴大規模，追求做大，大肆的施行收購、兼并、新建等行為，形成了“看數量，重規模，輕質量”的現狀。換而言之，企業如果不能獲得超出資本成本的利潤，不能具備可持續的健康發展，即使其會計報表利潤為正，對股東而言實際也是處于虧損的狀態。EVA指標的引入將有助于國有企業從規模導向轉向價值取向，更重視質量和長遠發展，以鞏固其在市場經濟舞臺上“做大、做強、做久”。
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企業績效考核9
達成目標
績效考核本質上是一種過程管理，而不是僅僅對結果的考核。它是將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業達成目標，促進企業的更好發展。
挖掘問題
績效考核是一個不斷制訂計劃、執行、改正的PDCA循環過程，體現在整個績效管理環節，包括績效目標設定、績效要求達成、績效實施修正、績效面談、績效改進、再制定目標的循環，這也是一個不斷的發現問題、改進問題的.過程。
分配利益
與利益不掛鉤的考核是沒有意義的，員工的工資一般都會為兩個部分：固定工資和績效工資。績效工資的分配與員工的績效考核得分息息相關，所以一說起考核，員工的第一反應往往是績效工資的發放。
促進成長
績效考核的最終目的并不是單純地進行利益分配，而是促進企業與員工的共同成長。通過考核發現問題、改進問題，找到差距進行提升，最后達到雙贏。 績效考核的應用重點在薪酬和績效的結合上。薪酬與績效在人力資源管理中，是兩個密不可分的環節。在設定薪酬時，一般已將薪酬分解為固定工資和績效工資，績效工資正是通過績效予以體現，而對員工進行績效考核也必須要表現在薪酬上，否則績效和薪酬都失去了激勵的作用。
企業績效考核10
【摘 要】21世紀是知識經濟時代，以高新技術知識為依托，人是物質的載體，勞動力是生產要素中最活躍的因素，而人力資源作為“第一資源”，正日益受到社會各界的廣泛關注。在現代企業管理中，企業管理的核心是戰略管理，戰略管理的核心是人力資源管理，而人力資源管理的核心是績效管理。由此可見，作為企業整體管理運營的導向，績效發揮著不可或缺的作用。通過研究績效管理的原理和模式，不僅可以確定適合企業內部的績效管理模式，也可使企業達到設定的戰略經營目標。
【關鍵詞】企業管理；人力資源；績效考核；績效管理
績效考核作為績效管理中的重要一環，其目的主要在于確認員工的工作成就，改進員工的工作方式，提高工作效率和經營效益。績效考核有多種方法，但在現實企業考核過程中存在著許多誤區，企業應該準確認識到這些誤區并積極尋求解決措施，從而設計出科學合理的考評體系。
一、績效考核中的誤區及解決措施
（一）考核定位。在考核定位中主要會出現定位模糊和定位偏差問題，因此企業在考核過程中應首先明確考核首要目的，將考核作為一種控制手段，并通過對結果的反饋實現員工績效的提升和企業管理的改善。其次明確考核派生作用，考核結果可用于員工的獎懲、晉升以及各種利益的分配等多個方面，企業只有將考核作為完整的績效管理中的一環看待，起到預期的激勵效用。最后明確考核完整系統，各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，持續提升個人、部門和組織的績效。
�。ǘ┲笜舜_定。在指標確定上容易出現指標及指標層次模糊的誤區，因此企業在對任務績效進行評價時應盡量選用一些客觀明確的指標，如成本、時效、產量及質量等，加入更多的絕對標準而避免僅僅從經營指標去衡量，使績效考核的指標形成一套完整的體系，從而使評價可操作化，客觀化。另外，在建立指標時強調系統性，既需要強調過程也需要強調結果，既需要強調“激勵”也需要強調“保健”。同時建立明確的工作說明書，進行有效的工作分析，加強與各個部門主管以及員工之間的溝通交流，確定科學有效的考核標準。
�。ㄈ┲芷谠O置。如果企業考核期限固定不變，那么企業考評無法起到有效作用，因此，企業應當對不同的績效指標采取不同的考核周期，增加靈活性。如對任務績效的指標，適當縮短考核周期，起到更好的激勵作用。而周邊績效的指標則具有相對的穩定性，需要長時間的觀察記錄以作為科學合理考核的依據。
�。ㄋ模┛己藢嵤Ｔ诳己藢嵤┲�，往往出現寬嚴把握不穩定、形式主義傾向、平均傾向嚴重“暗箱”操作明顯以及一些干擾效應。因此企業在考核過程中，主觀的評判應該以量化數據為基礎，以求最大限度地避免干擾；對工作中的各個方面進行逐一評價，切忌籠統地以偏概全；在評估表中不要使用概念界定模糊不清的措詞，以防不同的評估者理解產生偏差；對評估人和被評估人進行必要的培訓，使程序規范化；充分做好考核和其他管理環節的'銜接，將績效考核融入績效管理這一整體體系中，防止各個環節的脫節。
二、績效考核體系的設計
（一）目標的設置�？冃Э己四繕耸菍T工在績效考核期間工作任務和工作要求所做的界定，設定一個明確的目標是良好的績效考核體系的開始，考核目標的設定應該和企業總體目標保持一致，并服務于企業的長久發展�？冃繕擞煽冃е笜撕涂冃藴式M成�？冃е笜耸侵缚冃У木S度，在確定時應該依據員工的工作分析，立足實際，涵蓋員工的全部工作內容，以更加準確地評價員工的實際績效；績效指標在力求具體化和明確化的同時，也要體現出一定的差異性和變動性，從而實現指標的衡量和科學有效性。因此在確定績效指標時應該具體清楚，盡可能地使用量化的標準。
�。ǘ┲芷诘拇_定�？冃Э己酥芷�，主要用于確定多長時間對員工進行一次績效考核。由于績效考核需要耗費一定的人力、物力和財力，因此，考核周期過短會增加企業管理成本，造成不必要的開支，而考核周期過長又會降低考核的準確性和時效性，不利于員工工作的及時改進，從而影響到企業績效管理的整體效果。因此，確定合理準確的績效考核周期是績效考核管理的重要前提之一。周期的確定主要受職位性質、指標類型和標準設置等多個因素的影響。
�。ㄈ┲黧w的選擇。傳統的考核主體比較單一，主要以上級為主，考核主觀性和盲目性問題突出，而隨著360度考核方法被各個企業廣泛采用，企業開始選取多元化考評主體進行績效考核，以期最大化地實現績效考評的公平性和客觀性。很多企業并沒有真正地了解360度考核方法，因此在設置考核主體時就出了問題。很多企業規定所有的考核指標都要由被考核者的上級、同級和下級共同進行評價，體現的差異只是各個評價人在最終的結果計算中所占的權重不同而已，即不同的考核者對于不同指標的了解程度是不同的，這種方法看似公平，實則是更大的不公平。因此，為了保證考核的客觀公正，企業應該依據考核指標的性質來有選擇性地確定考核主體，盡量選取對考核指標了解的考核者，必要時進行適當培訓，并且，不同的指標要由不同的考核主體進行，盡可能地消除考核的片面性。
三、結語
對企業績效的考核是一項復雜而又系統的工程，在實施績效考核過程中出現一些問題是在所難免的，關鍵要能夠對問題進行深入分析，找到其根源所在，將績效考核放到整個體系中去考量，避免片面單一地看待，從而促進企業績效改進，不斷提升企業的核心競爭力。
企業績效考核11
在電力市場的環境下，對于發電企業來說，努力取得市場優勢地位的一個重要因素是含有較高的科技競爭力。因此，發電企業在制定發展戰略目標時，需要著重考慮制定科技戰略發展規劃，對于科技戰略發展規劃保障中一個重要的因素是對規劃目標實施科學的績效考核。因此，本文針對發電企業的特點出發，首先對發電企業科技人力資源績效考核發展的歷程進行了分析，指出了發電企業科技人力資源當前存在的問題，結合相關理論對考核模式進行了分析，從而給出相應的建議，為發電企業的科技發展目標實現提供借鑒。
0 引言
目前，電力市場改革正在逐步進行，在當前的電力市場情況下，以五大發電集團為首的發電企業直接面向電網進行發電市場競爭。因此，對發電企業來說，制定先進的完善的科技戰略定位目標能夠提高發電企業核心競爭力、增強企業科技發展水平，從而降低成本，最終實現提高發電企業的經濟效益。
人力資源是企業的重要資源，科技人力資源更是企業科技發展規劃以及創新活動開展的保障。對于發電企業而言，內部各科研單位、相關科研產業單位、集團公司等均擁有豐富的科技人力資源，如何激勵這些科技人力資源實現發電企業的科技發展規劃目標，需要依靠科學合理的績效考核機制進行保障，因此如何對績效考核機制進行設計是一個重要的問題。
1 發電企業科技人力資源績效考核模式的發展歷程分析
發電企業績效考核評價作為發電企業重要的管理控制系統之一，在不同的體制環境下，形成了不同模式的績效考評模式。發電企業績效評價模式的演變可以歸結為三個階段下的三種模式：
(1)具有行政管理特色的績效評價模式。由于電力系統早期是帶有行政命令色彩的壟斷運營體系，因此早期發電企業采用的是帶有行政管理特色的績效評價模式。該種績效評價方式優勢在于企業領導與職工重視，有明確目標，容易調動職工的工作熱情，能夠對企業實施有效的調控。但是容易產生忽視定期、規范的績效評價，而形成“運動式”的績效評價，造成生產和資源配置時間上不均衡等問題，而且當企業需要獲得較高水平的績效獎勵時，容易產成“包裝”、“夸大績效”的后果，考核方式具有一定的負面性。
(2)電力市場環境下的兼顧效益和科技行業領先的雙重績效評價模式。電力市場改革后，發電集團多作為國有控股的相關營業模式，為了提高企業在發電行業內的競爭力，在市場化后提出了相關兼顧效益和科技領先的雙重績效評價模式評價體系。評價的指標體系一般在發電規模、安全生產、技術裝備、經營業績、發電機組重要參數等方面進行選取;以安全生成、發電技術、效率與效益、科技創新、管理創新為目的進行考核。該評價系統對發電企業科技發展起著一定的引導作用，實施評價的主體通常是發電集團總部，實踐動力主要來自發電企業自身希望在發電企業中具有較高競爭力的內在追求。
(3)電力體制改革深入過程中的法人資本金績效評價模式。隨著電力體制改革方案的總體目標的實現，即構建政府監管下的政企分開、公平競爭、開放有序、健康發展的電力市場體系。發電企業的績效需考慮各類資源供給主體或者相關利益主體，包括政府、投資者、債權人、經營者、企業核心骨干人才等的強烈關注焦點。因此，績效評價目前開始著重向法人資本金績效評價模式進行轉變。
2 發電企業科技人力資源績效考核現狀分析
當前發電企業均重視相關科技研發規劃以及相關的'績效考核體系，根據企業規模大小和實力的不同，對相關科研單位的功能定位和業務內容進行了調整。盡管現有考核體系設置有針對各單位科技創新的考核指標，但考核內容已不能適應新形勢下科技發展規劃的考核要求。具體來說，存在如下三個方面的不足：
(1)現有考核體系與科研相關單位的功能定位不完全匹配。在新形勢下，部分單位的功能定位和業務內容發生了變化，現有的考核體系不能準確反映科技創新主體單位的功能定位和業務特點。當前很多發電企業的現有考核體系偏向注重對科技成果產出考核，但忽視了對科技創新方面的考核。
(2)現有考核體系對促進創新鏈條有效對接的考核內容缺少。為加快科技創新的轉化，公司應該更加強調科技成果轉化、科研與產業的協同發展，需要設置相應考核指標，發揮激勵與約束作用，促進企業在整個電力創新鏈條上的有效對接�，F有考核體系缺乏針對科研與產業相互銜接問題設置考核指標。
(3)現有考核體系不能對基礎創新的前瞻性研究績效進行綜合考核�？傮w來看，現有考核體系對各相關單位主要側重于某一方面設置考核指標，不能全面綜合地反映各單位的基礎前瞻性研究績效。實際上需要從投入產出等多維度研究構建指標體系，才能實現對各單位基礎前瞻性研究績效綜合考核。
3 發電企業科技人力資源績效考核模式的選擇分析
根據現有的績效考核理論，對績效考核評估大致有三種模式，即財務評估模式、價值評估模式、戰略評估模式。
(1)財務評估模式與方法�？己嗽u價依據主要是財務指標，評估的指導思想是考察企業的盈利情況�，F代財務評估系統是以全面預算管理和責任會計制度的實施為前提，并將績效評估結果與激勵制度相結合。財務評估模式中的評價指標主要分為五類：償債能力指標、盈利能力指標、營運能力指標、現金流量指標、發展趨勢指標。主要的評估方法有標準成本評估法、杜邦財務分析系統、對標評估法等。典型的杜邦財務分析系統以所有者權益報酬率為起點，逐級分解，可直觀反映影響所有者報酬率的因素及其內在聯系。
(2)價值評估模式與方法。價值評估模式以股東價值最大化為核心，根據企業由生產管理到經營管理轉變的需要，通過對會計利潤指標的調整或對未來現金流量進行估計以及對折現率進行選擇的方法來判斷企業的價值和股東財富是否增加。對應企業價值有以下兩種計算公式：EVA=NOPAT-KW×NA;企業價值=預期內經營現金流的現值+殘值+有價債券。價值評估模式的評估指標為企業價值指標，現有的評估方法主要有EVA評估法、市值評估法和董事會評估法。
(3)戰略評估模式與方法。戰略評估模式是基于利益相關理論和權變理論，根據企業可持續發展的需要，通過構建企業價值傳導機制，將企業的戰略目標與經營行為相結合，通過非財務指標對財務指標的平衡性補充，將企業發展的外部需求、盈利目標與持續發展能力等關鍵要素有機地統一起來，通過戰略性的績效考核激勵企業在確保戰略有效執行以及企業核心競爭能力提高的基礎上，實現企業的持續發展。評估指標由財務指標和非財務指標構成，非財務指標涉及客戶和員工滿意度、企業研發能力等影響企業未來價值提升的關鍵性指標。典型的評估方法有平衡計分卡、戰略績效評價系統。
綜合上述三類評估模式以及發電企業自身的特點，由于在理論上戰略評估具有其它兩類不可比擬的優點，它兼顧財務和非財務指標，能引導將戰略目標轉化為組織的行動，多方位引導企業的經營行為，因此適合當前形勢以及未來發展形勢，適合作為發電企業的績效考核模式。
4 結論
本文從發電企業的特點出發，首先對發電企業科技人力資源績效考核發展的歷程進行了分析，指出了發電企業科技人力資源當前存在的問題，結合相關理論對考核模式進行了分析，從而給出相應的建議，為發電企業的科技發展目標實現提供借鑒。
企業績效考核12
凡是去一些HR論壇峰會，很多小伙伴們都會談到績效考核的話題，但有一些比較牛的公司說從來都不做績效考核，那么企業到底要不要做績效考核？為什么做？下面由X職場為大家做詳細解答。
想知道為何做績效考核，首先要對績效管理跟績效考核這兩個不同概念進行了解。企業想要達到目標，經營好企業實現目標，就要有各階段的績效。績效中績指的是成績、業績，效指的是效率、效果。績效就是目標的完成情況�？冃Ч芾硪话阒傅氖悄繕斯芾�，他要把目標下分到每一個崗位。
績效考核在一定意義上理解的更加狹義，一般指的是對目標績效完成之后進行的`評價，給與一定的激烈或者約束，獎優懲劣。我們通常所見的績效考核的體現形式一般都是金錢，物質上面。所以一般企業規定有績效考核的時候，人們聯想的大部分都是扣錢加錢的問題。但是實際上績效考核只是績效管理的一部分�？冃Ч芾碇邪斯ぷ髦心繕说脑O定、工作中過程的管理、工作中績效評價的考核、績效的改善計劃�？冃Э己耸仟剝瀾土硬欢贾傅氖羌渝X扣錢，所以要區分理解。
績效管理一定要做好，這對我們日常工作中任務跟結果管理以及績效考核中十分重要。中國職場中職業技能都是不可控制的，需要被約束被激勵。職場上衡量一個人是否達到標準多數要考自發自主的工作。
所以企業大部分用績效考核來約束跟激勵員工，需要不斷的在日常工作設定人物以及目標，不斷地激勵職場人，讓他們更能自發自主的去學習工作。這個過程中每一個員工都會成長，成為企業的頂梁柱，促進企業更快發展。
企業績效考核13
1 概述
績效考核作為一項管理手段被許多企業及其管理者認同，在企業中都會或多或少的以各種方式體現出來，但考慮許多行業的特性，員工的績效考核不能定量的準確開展。而制造型企業相對而言，員工的工作績效可以通過比較準確的定量的方式體現出來，這就為績效考核機制的設計及運行提供了良好的基礎，但考慮到制造型企業往往員工人數較多，設計開發績效考核系統便很有必要，即可降低人力資源管理人員的工作強度，也使績效考核機制的運行更加透明公開，更有助于員工詳細了解個人的工作績效水平。
2 機制設計
制造型企業生產線員工的工作具有重復勞動的特點，可采用日常考核與月度考核相結合的方式進行，即針對員工日常工作狀態進行日�？己耍槍T工的月度工作狀態進行月度考核，通過加權的方式計算出員工整體的月度績效水平。
日�？己思磳T工每一天的工作狀態進行考核管理，對員工的`出勤、標準化作業、工作執行度等方面進行考評，在月底進行加權計算得到本月的日常工作績效分。
月度考核即依據員工的工作崗位設定重點工作指標項，再設定月度目標值及獎懲標準，根據月度指標完成情況得到本月的重點工作績效分。
3 系統設計
系統的開發設計以Delphi7 及Oracle 數據庫作為開發工具及開發平臺。員工績效考核系統的主要模塊：由系統管理、考核管理兩個模塊組成。
3.1 系統管理模塊
該模塊包括用戶管理、部門管理、系統日志三個部分。其中：用戶管理模塊用于用戶增加、信息變更、用戶刪除;部門管理模塊用于員工歸屬部門增加、變更及刪除;系統日志用于記錄系統運行記錄。
3.2 考核管理模塊
該模塊包括日常工作考核模塊、月度工作考核模塊、日常指標維護模塊、月度指標維護模塊、績效系數維護模塊。其中：日常工作考核模塊用于對員工進行日常工作狀態考核;月度工作考核模塊用于對員工進行月度指標項考核;日常指標維護模塊用于對員工日常工作獎懲標準進行維護;月度指標維護模塊用于對員工月度重點工作指標項及獎懲標準進行維護;績效系數維護模塊用于對員工的績效考評系數進行維護。
4 結束語
通過日�？己伺c月度考核相結合的方式，可以對員工的月度工作綜合績效作出比較準確、公平的評價。系統提供了績效考核功能，實現了績效分值的自動計算匯總;提供了指標維護功能，實現了績效指標的實時更新。績效考核能夠激勵員工更好的工作，而合理規范的績效考核系統的使用能使績效考核客觀、公正，有效提升個人、組織的工作效率。
企業績效考核14
一、績效考評目的
為順利推動公司績效管理，明晰責任、持續不斷地改進和提升公司、部門、員工的工作績效，確保公司各項目標的達成，特制定本制度。
二、績效考評原則
1、目標責任性原則：公司采取目標管理的績效考核模式，編制的績效考評項目要明確具體，對工作數量和質量的要求、責任的輕重、業績的高低等做出明確的界定和具體的要求。
2、可操作性原則：制定的績效指標應具備可操作性，要實現個人與所在部門的績效相掛鉤，以目標責任為導向，引導員工用正確的方法做正確的事，不斷優化工作效能。
3、客觀性原則：考評者要以日常管理中的觀察、記錄事實或工作表現為依據，對被考評者的業績和行為進行客觀評價，切忌摻雜個人感情、主觀武斷，缺乏事實依據。
4、時效性原則：各級考評者在進行考評時必須嚴格依據規定的程序進行，績效考評是對考評周期內工作成果的綜合評價，不應將考評期之前的行為強加于本次的.考評結果中，也不能取近期的業績或比較突出的一兩個成果來代替整個考評期的業績。
三、績效考評對象
1、部門：公司各職能部門；
2、個人：公司所有崗位，但不包含公司總監級以上（含）、新入職試用期員工和考評周期內因請假或因其它原因缺崗達半個月（含）以上的人員。
四、績效考評機構與職責、各部門分工
1、公司成立考評工作領導小組（共8人）：
組長：總經理
成員：副總經理、人力資源總監、財務總監、營銷總監、行政部副總監、總經辦主任、生產部經理
2、職責
�。�1）組長具體職責如下：
a）負責對公司績效考評管理工作提出總要求，審批各部門年度目標設定、考評制度的制定與修訂工作，并作為上一級責任人對象簽訂所分管部門的年度目標責任書。
b）負責審批直接分管部門年度目標分解及各項考評指標、評價標準的制定。
c）審批被考評對象最終考評結果，按程序完成每月直接上級對象的考評工作；最終仲裁公司各部門及公司主管級以上管理人員績效申訴的問題。
�。�2）各成員具體職責如下：
a）根據績效考評管理工作的總要求，負責所分管部門績效考評管理工作的組織、協調、控制與監督工作，確保績效考評工作的順利進行。
b）負責審核所分管部門設定的年度目標，審批年度目標分解及各項考評指標和評價標準的制定，并作為上一級責任人對象簽訂所分管部門的年度目標責任書。
c）按程序完成每月作為直接上級對象的考評工作，審查分管部門被考評對象考評結果匯總，最終仲裁分管部門個人績效申訴的問題。
3、各部門分工
（1）人力資源部負責擬定公司績效考評管理制度和修訂工作，提供績效考評的工具和方法，組織、開展績效管理培訓工作，引導和督促各部門績效考評工作的實施；
同時，協助有關部門處理員工績效申訴，建立績效管理檔案和進行公司績效考評管理工作的分析與總結。
�。�2）公司各部門第一負責人負責本部門年度目標的設定并與公司簽訂年度目標責任書，根據年度目標，分解部門每月目標并執行，接受公司組織的績效考評管理工作，如實的申報各類考評數據；建立并完善本部門的績效考評指標和評價標準，合理
制定部門內部各班組、崗位的績效考評量表并按照公司績效考評辦法執行考評工作。
�。�3）員工是績效管理的參與者，參與績效考評量的制定，并按要求完成績效考評的各項指標；
對績效考評工作的不足提出意見或建議。
五、績效考評方式及流程
考評維度設計：考評維度是對考評對象進行考評的內容。具體設計如下：
�。�1）部門考評維度包括業績目標和職能部門服務指標等兩個維度。業績目標：指根據部門職能和公司要求對各部門設定的各項考評項目；
職能部門服務指標：指各部門根據部門職能，需服務公司其它部門所設定的各項考評項目。
�。�2）個人考評維度包括業績目標和態度等兩個維度。業績目標：根據部門業績目標對部門內部各崗位所設定的各項考評項目；
態度維度的各項指標分為：責任心、協助性、積極性、紀律性四項。
企業績效考核15
為貫徹落實國家、省、市人民政府關于全面實施預算績效管理的實施意見及市財政局《關于開展20xx年蘇州市市級預算部門自主預算績效管理試點工作的通知》文件精神,強化水務部門預算管理主體責任,推動水務部門開展全面預算績效管理,建立規范、科學、高效的預算績效管理體系,提高資金使用效益,結合水務部門實際情況,制訂本部門預算績效管理實施方案.
一、工作目標
水務部門各預算單位從工作職能出發,將績效理念融入預算管理全過程,建立單位整體支出、政策和項目支出的全方位預算績效管理格局,形成貫穿事前績效評估、績效目標管理、績效跟蹤監控、績效評價和評價結果應用的全過程預算績效管理鏈條；完善覆蓋水務部門各預算單位所有財政性資金的預算績效管理體系,提升水務部門整體績效管理水平,為強化水務部門整體管理效率提供有利手段.
二、工作原則
（一）目標管理原則.預算績效管理要圍繞績效目標來進行,事前設定目標、事中運行監控目標、事后評價目標完成情況.
�。ǘ┛冃蛟瓌t.預算管理的各環節、每項工作都要以績效為核心導向,將績效管理貫穿于預算管理全過程、各環節,實現財政資金運行和預算管理效益最大化.
�。ㄈ┴熑巫肪吭瓌t.始終堅持“用錢必問效,無效必問責”的管理理念,強調項目單位支出責任和管理部門監督責任,實行績效問責.對無績效或低績效的項目單位和部門,可以進行責任追究.
�。ㄋ模┬畔⒐_原則.預算績效信息要逐步公開接受監督.
三、職責分工
市水務局成立績效管理工作領導小組,由王國榮局長任組長,吳向陽總工任副組長,各業務處室及直屬預算單位負責人為成員,負責全面組織協調預算績效管理工作,包括制定預算績效管理辦法、組織績效評價和績效考核、評價項目實施效果等,全力推進預算績效管理工作開展.
財務處職責:牽頭協助本部門各職能處室及預算單位開展全面預算績效管理工作；跟蹤預算執行；完成本部門預算績效管理信息公開等.
各預算單位及職能處室職責:按規定完成編報各項目支出和單位整體支出的績效目標和績效指標、每年年底完成自評報告等工作；接受各級部門績效檢查,并按要求整改、落實.
四、實施范圍及內容
20xx年市水務部門擬將蘇州市供排水管理處、蘇州市節約用水辦公室兩家事業單位作為整體支出績效評價試點.20xx年在總結試點經驗基礎上將全面預算績效管理在全系統全面推行.
績效評價預算單位根據“三定”方案,梳理主要職能和重點工作任務,確定體現本單位主要職能和工作任務的重點履職績效目標.績效目標根據目標設定對象可劃分為單位整體支出績效目標和政策及項目支出績效目標.
�。ㄒ唬﹩挝徽w支出績效目標:預算單位根據“三定”方案,圍繞單位職責、發展規劃,以預算資金管理為主線,統籌考慮資產和業務活動,根據工作任務自行制定績效目標.
（二）政策和項目資金績效目標:預算單位對新出臺重大政策、項目開展事前績效評估,重點論證立項必要性、投入經濟性,績效目標的制定應當與項目的目的.、成果、內容以及預算等有效銜接.
對納入20xx年度財政預算績效目標管理范圍的項目（所有市立項目及500萬元以上的部門項目）,按照分級管理要求,由財政部門對以上項目組織全過程績效管理,其他項目由各預算單位自主開展預算績效管理工作.
（三）預算績效管理指標體系建設
1.績效指標建設
20xx年市水務部門擬納入市財政局20xx年度指標庫建設計劃,由市財政局委托第三方機構,通過梳理部門職責、業務活動和具體項目,在形成共識的基礎上建成符合水務部門實際情況的績效指標.
2.績效跟蹤管理
績效管理工作領導小組對各職能處室及預算單位的預算執行、績效目標運行情況進行跟蹤管理.
各職能處室及預算單位除按要求編制年度績效運行年度報告外,還應在每季度報送績效目標完成進度情況.發現預算支出績效運行與原定目標發生偏離時,應及時向分管領導和績效管理工作領導小組報告,并采取措施予以糾正.績效管理工作領導小組應定期對各職能處室及預算單位的落實情況、項目執行進度和績效目標實現情況進行檢查,對檢查中發現的問題提出改進意見和措施.
3.績效評價的方法
績效評價主要通過設定的績效評價指標,并按照一定的績效評價標準,同項目實際績效比較后完成.績效評價標準是衡量支出績效目標完成程度的尺度.績效評價標準具體包括:
�。�1）計劃標準:是指以預先制定的目標、計劃、預算、定額等數據作為評價的標準.
�。�2）行業標準:是指參照國家公布的行業指標數據制定評價標準.
�。�3）歷史標準:是指參照同類指標的歷史數據制定的評價標準.
�。�4）其他經財政部門確認的標準.
績效評價可采用成本效益分析法、比較法、因素分析法、最低成本法、公眾評判法等.
�、宄杀拘б娣治龇�:是指將一定時期內的支出與效益進行對比分析,以評價績效目標實現程度.
㈡比較法:是指通過對績效目標與實施效果、歷史與當期情況、不同部門和地區同類支出的比交,綜合分析績效目標實現程度.
�、缫蛩胤治龇�:是指通過綜合分析影響績效目標實現、實施效果的內外因素,評價績效目標實現程度.
�、枳畹统杀痉�:是指對效益確定卻不易計量的多個同類對象的實施成本進行比較,評價績效目標實現程度.
㈤公眾評判法:是指通過專家評估、公眾問卷及抽樣調查等對財政支出效果進行評判,評價績效目標實現程度.
績效評價方法的選用應當堅持簡便有效的原則.根據評價對象的具體情況,可以采用一種或多種方法進行績效評價.
績效評價結果應當采取評分與評級相結合的形式,具體分值和等級可根據不同評價內容設定,體現客觀公正具有公信力.各量化分值一般為百分制,績效評價等級標準分為:優、良、中、差四個等級.
�。ㄋ模╊A算績效管理結果應用
績效管理工作領導小組對評價結果匯總后報局長辦公會審議,審核通過后報送財政部門審定,并建立對應的評價結果機制.
建立結果應用機制:主管部門根據預算管理要求,將績效評價結果作為以后年度編制預算和安排資金的重要依據,績效評價結果差的,提請調減該項目預算或取消項目；評價結果好的,提請優先安排.
建立整改落實機制:根據績效評價中發現的問題,及時提出對應措施,督促項目執行單位整改到位,逐步改進績效管理水平.
建立信息公開機制:對項目資金預算績效評價結果作為各預算單位年度工作的必要公開事項,接受職工的審核和監督.
建立績效問責機制:將評價結果納入各職能處室及預算單位工作目標考核范疇,并作為重要依據.
五、績效評價實施計劃
�。ㄒ唬�20xx年5月,績效管理工作領導小組確定績效評價對象；
�。ǘ�20xx年5月,績效管理工作領導小組確定績效評價實施方式(自行開展還是委托專家或中介機構第三方實施）；
�。ㄈ�20xx年5月,績效管理工作領導小組下達績效評價通知；
�。ㄋ模�20xx年6月,績效評價實施單位制訂績效管理工作方案；
（五）20xx年6月,績效評價實施單位填報《蘇州市市級預算部門（單位）整體支出預算績效目標申報表》；
�。�20xx年6月-12月,績效管理工作領導小組對20xx年度本部門11個自主績效管理項目進行跟蹤管理.
（七）20xx年4月,績效評價實施單位綜合分析后填報《蘇州市市級預算部門（單位）整體支出預算績效自評表》并形成評價結論；
�。ò耍�20xx年5月,績效評價實施單位撰寫與報送評價報告；
�。ň牛�20xx年5-8月,績效管理工作領導小組對提交的績效評價報告進行復核,提出審核意見.根據審核情況和實際需要,績效管理工作領導小組還可以對預算單位績效評價項目開展重點評價或再評價.
（十）20xx年9月,績效管理工作領導小組將自評表、自評報告和試點工作總結報送財政部門.
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