怎樣進行績效考核

　　績效管理中非常重要的工作就是績效考核，人們都希望通過績效考核能夠帶來更好的績效，帶來生產力和價值。然而，當我們將目光轉向現實中的績效考核的時候，不難發現績效考核的實施并不像我們所期待的那樣。卷入到績效考核過程中的人們往往不喜歡它，因為它是一個容易給人帶來焦慮和壓力的過程，所以就會有人盡可能地回避它。而且，提起績效考核，在許多人眼前浮現的是一堆各種各樣的表格，而這些表格往往存于人事部門的檔案柜里，最終的遭遇可能是被遺棄。即使想要依據這些表格做出一些人事決策，也會發現很難操作，因為，表中所提供的信息往往很模糊或不準確，這樣所做出的人事決策也不可靠。于是，績效考核往往與"浪費時間"、"流于形式"等評價聯系在一起。
　　
　　其實，出現這樣令人痛心的結果的一個根本原因就是過于孤立地看待績效考核這一行為，沒有將績效管理看成企業管理的一部分，更沒有將企業的戰略目標、企業文化和企業制度結合起來。而且，績效考核僅僅被視為人力資源管理的一個工具，通常被認為僅僅是人力資源部的人應該考慮和應該做的事情，而沒有把它視為整個管理過程中的一個有效的工具。那么，進行績效考核，我們到底應該怎么做呢?我們認為最基本也是最為重要的有兩個方面：一是觀念的澄清，到底由誰來推動績效考核與績效管理?；二是如何設定有效的關鍵績效指標?
　　
　　一、績效考核，誰唱主角?
　　
　　績效考核對任何一個企業，都是一項十分重要的工作，這是企業實際管理者和從事人力資源管理研究的學者們所公認的。但是實際工作中，人們對企業中績效考核工作的理解卻普遍存在模糊與偏差的問題，這不僅與人力資源管理的新觀念不適應，而且也阻礙了傳統人力資源管理的作用的發揮。
　　
　　績效考核是人力資源管理者最關注的問題之一，每到年底，績效考核都會成為各企業人力資源部門的"重頭戲"，但這并不意味著績效考核僅僅是人力資源一個部門應該承擔的工作職責。事實上，企業領導人是績效管理的原動力，企業內領導的重視和支持是績效考核成功的關鍵因素。有的企業高層管理者們認為考核活動只不過是一種收效甚微的工作，并不重視員工的績效考核，也就更談不上對績效考核從人、財、物和制度方面予以支持了。
　　
　　人力資源部門的職責應該是：開發評估系統；為評估者提供績效考核方法和技巧的培訓；監督和評價評估系統。簡單點講就是開發方法、制定標準、提供培訓、監督實施。因此，人力資源部門只是對考核制度、考核技術的科學性、實用性，以及為提高管理隊伍的績效管理能力負責。
　　
　　績效考核中的直接責任人是一線經理。對每一個普通員工的績效管理和考核是由部門經理直接執行的，他們的主要職責是：設定績效目標；進行績效指導和監督；填寫評分；提供績效反饋。
　　
　　由此可知單純由人力資源部門來推動績效管理，肯定是不夠的，企業領導、一線經理在績效考核過程中都起著非常重要的作用。而靠人的因素推動，不如靠制度來維持運轉，靠制度來維持又不如靠企業文化來引導督促。但是，靠制度推動績效管理的前提是企業領導人也遵守制度并在企業形成遵守制度的良好氛圍。這是對企業領導人用制度推動績效管理的一個考驗，也是決定他是用個人權威去推動還是用制度去推動的動力。只有在企業形成了遵守制度的習慣之后，員工統一的行為就成了一種文化氛圍，對于那些與此行為習慣不符的做法就會形成一種文化的壓力和引導力量。
　　
　　二、如何設定有效的關鍵績效指標(KPI)
　　
　　在許多企業中，進行績效管理遇到的一個很實際性的問題就是很難確定客觀的量化的績效指標。人們普遍感到，對于生產型或銷售型的工作，比較容易設定量化的考核指標，可以較為客觀地進行評估，而對于某些職位來說，則比較困難。
　　
　　要科學、合理地設立KPI，首先必須了解什么是KPI。KPI是用于評估和管理被評估者績效的定量化或行為化的標準體系。也就是說，它必須是定量化的，如果難以定量化，那么也必須是行為化的。第二，KPI體現的是對組織目標有增值作用的績效指標。這就是說，KPI是連接個體績效與組織目標的一個橋梁，基于KPI對績效進行管理，就可以保證真正對組織有貢獻的行為受到鼓勵。第三，通過在KPI上達成的承諾，員工與管理人員就可以進行工作期望、工作表現和未來發展等方面的溝通。有了它，管理人員和員工在溝通時就可以有共同的語言。
　　
　　只有根據KPI的內涵來設立KPI，才能起到KPI真正的作用。但是僅有這一條還不夠，在KPI的設立過程中還會涉及多個方面、各個部門，如果目標明確、思想統一，那對KPI的設立將起到事半功倍的作用。
　　
　　在具體的操作過程中我們體會到，在KPI的設立過程中，以下幾個方面的工作非常重要：
　　
　　第一，部門經理們對績效考核作用的認識以及對KPI作用的了解。如前所述，績效考核的評分人是一線經理，如果經理們認識不到這點，那么后面的工作都只能是流于形式。
　　
　　第二，崗位說明書的編寫。許多企業績效管理過程中存在的一個問題是，在績效考核之前，考核者與被考核者之間缺乏對績效標準的溝通和承諾，主要體現在被考核者不能清晰地了解自己的工作目標和標準，或者對工作標準有不同的看法。許多企業的績效標準不是在任職者開始工作前預先制定，而是在考核時才確定，這就導致任職者在工作過程中無法確定自己努力的方向，不知道自己的工作該做到什么程度。要改變這一現象，我們認為應該從崗位說明書的編寫開始。崗位說明書的編寫應體現多層次原則，即從上級領導、該崗位本人、客戶三個層次來考慮，而不應是由部門領導大包大攬，出現被評估者在評估以后才知道自己的工作目標及標準的現象。
　　
　　第三，遵循KPI設立的原則。在實際的操作中，可使用的績效評估方法有多種，盡管不同的績效評估方法所采用的KPI不盡相同，但是無論采取哪種方法，在確定KPI時都應遵守一個重要的原則，即SMART原則：Specific(具體的)、Measurable(可度量的)、Attainable(可實現的)、Realistic(現實的)、Time-bound(有時限的)。但是在具體操作中，完全按上述原則進行是存在一定困難的。如指標量化的困難。由于人的行為的復雜性，在確定考評的指標過程中，要將全部指標量化是不可能的，強行量化可能走向反面。這是績效考核自身因素對考核的影響，無法避免。
　　
　　在績效考核過程中，除以上所述的兩個方面需要注意外，還有許多方面的問題是我們在工作中需要重視的。如進行績效管理的培訓，績效計劃的制定，績效反饋面談等等，這里不再贅述。