陸軍上士弗雷德·希利克（Fred Hilliker）和羅伯特·奧海爾（Robert O'Hair）在巴爾的摩即將登上達美航空公司（Delta）的1625號航班，這是他們與另外32名美國陸軍軍人從阿富汗回家之旅的最后一站，可他們的歸途在這里突然停止了。達美的工作人員告訴這兩位士兵，他們每人要為攜帶的第四件行李支付200美元，盡管他們接到的軍令稱，這些行李的費用已經包括在機票內。
由于無法與達美解決糾紛，兩位陸軍上士就把這件事拍成一段視頻放到了YouTube上。結果，這件事引發了廣泛熱議，原因很顯然：達美對待這些士兵的方式是錯誤的。我能肯定，要求他們付費的達美員工很清楚這一點�？墒牵麄優槭裁淳筒荒苊饬诉@些費用呢？
要不是這樣的事常發生，達美這回可能就被當作一個溝通不暢的倒霉案例而淡出人們的視線。這件事凸顯了一個管理趨勢：管理者青睞那些自上而下的可量化的績效指標。我敢肯定，你一定有過這樣的客服經歷：客服人員告訴你，你不用去找別人了，誰也沒有權力采取必要的措施來解決你的投訴。正如心理學家巴里·施瓦茨（Barry Schwartz）指出的，我們生活的許多方面都日益受到規則的約束，使我們無法對具體的情況做出判斷和最佳決策。
將未能酌情采取措施的責任完全歸咎于員工是錯誤的。責任應該在于管理層，因為是他們制定了嚴格的規則和績效指標，使員工無法做出判斷，也給員工做出合情合理的決定制造了眾多的批準障礙，難怪乎，不勝重負的員工會說：“何必庸人自擾呢？”員工的不敬業狀況已經到了危機的程度，美世咨詢（Mercer）最近的一項研究就證實了這一點，該項研究發現，只有50%的員工通過了績效考核。
不難看出我們是怎么走到這一步的�？冃е笜耸亲非笞吭�、激勵員工創造成果的一個重要工具。不過，雖然績效指標很重要，但是，正如在許多組織所發生的，如果績效指標作為一項管理原則放到過高的位置，問題就會出現。
績效指標之所以受到如此重視，是因為管理數字比管理人員更容易。員工會犯錯，他們的行為很難預測，而且，他們做出的決定所產生的結果也很難衡量。如果員工做出錯誤的判斷，由此造成的客戶滿意度和法律責任問題，往往很難化解，而且代價高昂。
規則是管理層的“心靈美食”。當某些環節出現嚴重錯誤時，管理層的第一個反應就是增加更多的規則和政策。當然，管理者的意圖是好的：保護公司不受錯誤決定的影響，同時分清責任。這是每個人從基礎管理學中學到的。然而，這樣做的實際結果是，責任往往會轉嫁給他人。無懈可擊的規則和績效指標會將責任從管理層逐級轉嫁給一線員工。規則為管理者提供了一個逃避責任、保全自我的萬全途徑。
員工糟糕行為的責任，應該由制定嚴格績效指標，并且不肯培養員工的管理者來承擔。然而，顧客希望自己面對的員工能夠做出更多而不是更少的判斷。顧客之所以聯系呼叫中心，是因為現有流程出現了例外情況，而只有員工才能給出他們所需的判斷。公司需要建立的是指導原則和價值觀——而不是絕對的規則和衡量指標。“做對客戶來說是正確的事情”是一種能推動正確行為的價值觀。判斷力需要指導、練習和訓練。
績效指標、政策和計分卡本身并不是壞東西。如果使用得當，它們能帶來很多好處�？墒牵@個“鐘擺”似乎過于偏離了員工的判斷力。讓我們幫它恢復平衡吧。培養你的一線員工，然后相信他們能為顧客做出正確的決定。否則，你管理的就會是一群“機器人”，當他們面對嚴格規則之外的情況時，幾乎肯定會做出錯誤的判斷。