績效考核存在的問題與對策

時間：2024-05-30 15:20:34 績效考核我要投稿

績效考核存在的問題與對策

績效考核存在的問題與對策1

　　高等職業教育是高等教育的重要組成部分，具有較強的職業性和應用性，近十年來得到了跨越式發展，截至20xx年，我國具有高校招生資格的高職(專科)院校達到1266所(不含軍事院校和港澳臺高校)。

　　隨著數量上的快速擴張，為了彌補招生規模擴大所帶來的師資短缺問題，高職院校引進了大批高學歷或高職稱人才，其中25~35歲，碩士以上學歷的青年教師占到了教師總數的50%以上。如何調動他們的工作積極性和主動性成為制約高職院校競爭、發展和創新的瓶頸，也是高校人事主管部門應該解決的重要問題之一。

　　1高職院校績效考核的特征

　　績效考核是人力資源管理的重要組成部分，它的科學性和合理性決定著績效工作能否順利開展。通過科學的設計、實施，再配以適當的激勵政策，績效考核可以調動廣大教師尤其是青年教師工作的主動性和創新性，為建立一支素質優良、結構合理、教學水平高、專業能力強的師資隊伍打下良好基礎。在對高職院校教師進行績效考核時，應體現以下特征:

　　1.1專業實踐性高職教育倡導“就業導向”，注重培養學生的創新能力、創業能力和實踐能力，為地方經濟培養高素質的技能型人才，對理論學習堅持“必需、夠用”原則，因此對職業院校教師的考核除了設置傳統課堂教學評價指標外，更要重視教師在校企協同育人和教科研成果的推廣轉化等方面的貢獻，突出教師在教學中所進行的改革實踐。

　　1.2長期性從人才培養來看，需要制定三年的人才培養方案，對教師的考核除了學期教學評價外，還要考慮一個培養周期結束時學生的就業率、崗位穩定性、專業對口率等因素，這也使得教師必須對本專業有整體把握，了解人才培養目標，有效避免短期行為;從教科研來看，教學改革和科學研究都是探索性行為，并非一朝一夕就能看到效果，至少需要1~2年時間，因此考核期一般不宜過短。

　　1.3團隊性在日常工作中，多以教研室為單位進行課程安排、教學檢查、小組會議，教授同一門課程的教師需要集體備課;教科研涉及內容較多、工作強度大，僅靠個人能力難以承擔，因此課題或項目大多通過團隊分工協作完成，成員相互之間激發靈感、知識共享，有些是跨專業、跨學科甚至是跨校合作，在進行考核時很難量化細分每個人的貢獻率，獎懲多數是以團隊形式進行。

　　2高職院校青年教師績效考核存在的問題

　　2.1績效評價失衡在學校現有的績效考核設計和實施中，管理者重視最終目標的完成情況忽視在目標實現過程中青年教師所做出的努力;重視眼前考核結果忽視青年教師的長遠發展;重視教師之間績效的橫向對比忽視教師自身績效的縱向對比;重視績效考評結果對薪酬的影響忽視對青年教師的人文關懷;重視量化考核指標忽視師德、工作態度等質的因素;重視績效考核方法忽視績效考核的溝通和反饋。

　　2.2評價指標缺乏區分度學校在進行績效考評時，會根據不同的崗位，如教師崗、行政崗、后勤崗等設置不同的評價指標，但是針對專任教師崗位的考核指標區分度不夠，沒有考慮到青年教師在崗時間短、經驗不足的特點，將其與工作經驗豐富、職稱高的教師放在一起評比，使得青年教師在考核上處于劣勢，結果不盡人意。

　　2.3缺乏公平，評優名額設置不當一般而言，學校會將評優指標下放到各個院系，院系根據現有人數確定優秀的比例，或采用“平均主義”，或優先照顧那些需要評職稱或工作年限長的教師，導致有些沒有達到考核標準的教師也可以評上優秀，這些不公平現象極大地挫傷了年輕教師工作的積極性，在經濟壓力較大的情況下，將工作重心轉向校外兼課賺錢。

　　3提高高職院校青年教師績效考核效果的對策

　　3.1制度層面

　　3.1.1明確考核目的，選擇合適的考評方法。1965年Meyer提出績效考核具有“雙重本質”，即評價性考核和發展性考核。評價性考核的重點放在對被評價人行為和結果的.判斷上，發展性考核的重點放在對被評價人未來考核期內的績效表現上。學校必須明確對青年教師進行績效考核的目的，若是將其作為任免、加薪、晉級、獎勵等人事決策的重要依據，可采用評價性考核;若是將其作為職業規劃的依據，以此提高教師的教學、科研、社會服務水平，協助青年教師持續發展，可采用發展性考核;或根據學校實際情況，采用兩種方式主輔結合的考核形式。

　　3.1.2明確關鍵績效指標，引導青年教師發展。績效考核指標應發揮激勵和導向作用，準確傳達學校提倡什么反對什么，引導青年教師明確自己的發展方向。學校可以將教師分為教學為主型、科研為主型、教科研并重型和實踐應用型四個類別，根據每種類型設置不同的考核指標體系，即使采用同樣的考核方式，也可以調整各指標權重或設置加分項，將最終定稿以書面形式提前告知被考評者，引導青年教師根據自身特點選擇不同的職業發展道路。

　　另外，管理部門要不斷完善考核制度，各類別的績效考核指標要根據學校發展階段、發展要求適時動態調整，把學校的發展特色、人才培養目標、機制創新等要素融入考核標準。

　　3.2操作層面

　　3.2.1招聘選拔與學校發展目標相一致的教師類型。只有當教師的個人目標和學校的發展目標實現有機統一時，績效考核才能達到理想效果。為了提高招聘成功率，高職院校可根據歷年績效考核結果，分析在學校發展的不同階段，哪些類型的教師能積極參與學校的建設發展，工作認真踏實，表現出較強創新性，取得較多的教學科研成果;通過觀察個體在試講、面試等環節表現出來的行為，在回答有關能力和努力等問題時的看法來判斷該應聘者所表現出的素質是否符合高職院校的發展要求。

　　3.2.2績效與薪酬相匹配，改善收入與投入不成比例的問題。1965年J .S.Adams提出，工作的積極性不僅和個人的實際報酬多少有關，更和人們對報酬的分配是否感到公平關系密切。因此，從公平理論的角度來看，低于績效考評結果的薪酬設置會導致教師喪失原有的工作熱情，造成人才的隱性流失。35歲以下的青年教師常被強制參加教學評比和技能競賽，應對學校、院系的各種考核，無形中增加了工作量，工作投入大但是報酬相對較低，造成怨言較多，因此學校可適當對青年教師進行工作量補貼或評比獎勵，關注績效和薪酬之間的匹配性，不斷進行磨合，營造合理的公平感，從而提高青年教師的職業認同感，有效牽引他們的工作投入行為。

　　3.2.3建立教師考評檔案，關注教師長期發展。大多數青年教師是高職院校直接從各高校招聘而來，雖然擁有高學歷，但是缺少工作經驗，在新環境中需要轉換角色逐步適應，他們的績效若只是和其他老師橫向對比，結果只能看到缺陷和不足，因此還需要進行自身縱向對比，發現進步和成績。

　　美國作家斯塔弗爾比姆曾經說過:“評價最重要的意圖不是為了證明，而是為了改進。”學校可以為青年教師建立考評檔案，除記錄考評結果和等級外，還需要記錄每次考評存在的問題，人事部門或系部領導可以就出現的問題和青年教師溝通解決，必要時也可指定經驗豐富的教師作為導師有針對性地指導改進，促進青年教師不斷地發展自我、完善自我。

　　綜上所述，青年教師是高職院校發展的生力軍，既要看到他們作為教師與其他教師的共性，也要看到他們作為特殊群體的個性，通過建立公正、高效、完備的績效考核體系來激勵和引導青年教師更好地為學校和社會服務，為培養高素質的技能型人才貢獻自己的力量。

績效考核存在的問題與對策2

　　摘要：企業銷售人員作為企業發展必要的存在，對企業發展地位的建立有著重要的作用。企業銷售人員的績效考核是企業銷售管理中的關鍵，一個好的績效考核方式有利于企業員工工作積極性的提高，同時對于企業銷售管理系統的完善也有著很好的促進作用。但是，在實際的發展過程中，企業銷售績效考核會存在著一些問題，本文將探討分析這些問題，并提出相應的解決對策。

　　關鍵詞：企業；銷售績效考核；問題對策

　　一、引言

　　銷售對于一個企業的生存發展有著至關重要的作用，所以如何做好銷售管理是企業所要思考的問題。其中，銷售績效考核是銷售管理中的重要環節，一個好的績效考核不但能夠提高員工工作的積極性，并且對于企業整體銷售水平的提高也有很大的作用。企業可以通過對已有的銷售績效考核進行不斷的改進完善，這樣就能更好的發揮績效考核的作用。

　　二、企業銷售績效考核現存問題

　　1.銷售績效考核體系不完善

　　就目前來看，企業在銷售績效考核上存在著許多的問題，最主要是因為缺乏一個完善的績效考核體系，考核指標單一化、簡單化。當前，企業在績效考核的過程中，因為難以做到公平公正、客觀的去評價員工的工作表現，導致考核不能真正的發揮其作用。還有就是領導過于的重視銷售結果，對員工的個人表現不是很看重，導致員工也過分的看重銷售結果。另外，因為銷售績效考核不完善，會導致很多的問題的產生。例如：員工過于看重銷售結果，為了達到更好的銷售結果產生不正當的競爭行為，損害其他同事的利益；這對于員工自身來看是好的，但是不利于團隊合作，對于企業的長期發展不利。

　　2.績效考核指標不隨時適應公司的戰略和短期目標

　　很多企業，銷售業績考核指標做的面很廣，指標做的也很細致。可是卻不能機動的進行定期的調整，從而不符合公司的銷售戰略和短期目目標，反而考核指標起到了反向作用，阻礙了公司的發展。

　　3.績效考核落實不夠，后續改善管理措施跟不上

　　如不將績效考核各指標同薪酬緊密相結合，就不會有人重視并且身體力行的去做，這樣造成紙上談兵。再如某項考核指標落后，有什么后續的管理辦法或改進措施，對將來進行改善，例如應收賬款除以銷售額，這個比例越來越大，怎么辦，有什么改進措施。

　　三、完善企業銷售績效考核的相應對策

　　1.健全完善績效考核體系

　　首先，要科學的規劃好考核指標體系。拓寬績效考核的維度，細化考核指標，注重各指標的評分值和權重。可以從工作結果、工作過程、學習能力、工作態度、拓展能力等多方面進行設計。不能唯銷售額論英雄，即以ＧＤＰ論英雄，當然，工作結果有時是要占重要的權重，要看公司的現狀。在用利潤指標時，要考慮到可控費用和非可控費用，對于不能追溯到該考核對象的費用，不能歸為該考核對象，如集團的戰略廣告費用，不能完全平攤到銷售人員頭上。分析銷售業績，需分析銷售工作過程，比如，可以通過出差天數、拜訪客戶數量、發樣品的客戶家數、新成交客戶數量等量化指標來進行具體的分析；分析工作態度，可以用客戶投訴數量、客戶滿意度等指標來設計，有了這些工作過程指標，可以指導進一步怎樣改善銷售方式、銷售策略、提高銷售技巧；拓展能力的評價可以用新客戶成交數量、新增銷售額等作為考核指標，業務人員不能老是停留在老客戶上，吃老本，裹足不前。其次，做指標體系時，可以量化的指標要盡量量化，定量的指標要多，定性的指標可以少，以增強考核的公平性，可操作性，考核時要以公司統計數據為基礎，減少主觀臆斷。

　　2.績效指標應適應公司的戰略和戰術，適時調整

　　設定考核指標時，首先要同公司的戰略和戰術結合起來，要考慮到各項指標的優點和局限性；比如，一味追求銷售額，應收款可能會越來越大，但利潤不一定大。一味追求利潤，可能不愿投入廣告費等費用，會影響市場占用額，影響公司長期的發展。如果公司的一個戰略是在未來一年內將某新產品推廣到市場，那么戰術則是先占市場，后追求利潤，所以，短期內考核該產品，就不能以利潤為主要考核指標了，否則，新產品將很難推廣，讓市場接受，可能新增銷售額是更為適合的指標。再如，對于壞賬很多的產品銷售，可能銷售額這個指標分值要降低了，而以回款額、回款利潤為主要考核指標，否則，應收款就會越來越多、呆賬也越來越多，總體利潤也可能隨之下降。設計考核指標時要細致，如對于提成比率，我們可以設計距發貨日30天內回款的，業務員提成比率為毛利潤的30%，距發貨日30天到60天的，業務員提成比率為回款毛利潤的20%等，這樣按回款時間階段進行細化提成。所以，考核指標應該隨公司的發展，機動的適時調整，“世易時移，變法宜矣”，考核指標要服從公司的銷售戰略和戰術。

　　3.落實績效考核，提高企業管理

　　為了落實績考核，須將績效考核結果同員工的薪酬結合起來，公司的目標是發展和獲利，職員的目標也是要賺錢。總之，商人的本質就是要賺錢。所以，只要將績效考核指標同薪酬結合起來，大家都會認真起來。如將銷售人員收入的５%進行績效考核，這樣的'話，只會讓考核指標起不到多大作用。如將銷售人員收入的80%進行績效考核，當月計算，下月初發放兌現，考核效果就會立馬見效。另外，對于績效指標的結果，要分析背后的原因，找出問題，解決問題，提高管理。比如，有的業務員沒有新的銷售業績，要看看出差天數和拜訪客戶數量，有沒有新的銷售機會，是不是太懶惰了，安于現狀，不思進取，在吃老本。通過比較各業務員、各銷售區域的績效指標的結果，分析和尋找差異的原因，提出進一步改善的措施。如某產品的銷售增長額在華東地區的銷售明顯低于中西部地區，背后的原因是什么，是業務員人數的明顯不同，還是不同地區的銷售策略的不同等等。這樣可以預備以后的增長點。

　　四、結語

　　綜上所述，銷售績效考核中存在著許多的問題，這對于整個企業的發展來說是不利的。企業應該提高對績效考核工作的重視，健全完善企業的銷售績效考核體系，以公平公正、客觀的原則進行績效考核的工作，這樣企業才能充分的發揮績效考核的作用，為公司持續發展和戰略服務。

　　參考文獻:

　　[1]胥澤林.企業銷售人員績效考核存在的問題及對策分析[J].現代經濟信息，20xx，（10）：146.

　　[2]汪燕林.淺析企業員工績效考核存在的問題與對策[J].四川建筑，20xx，（2）：251-252.

績效考核存在的問題與對策3

　　摘要：隨著經濟轉型和產業結構調整，社會各階層的問題日益凸顯，迫切需要專業的社工服務來維護社會穩定，社工機構的發展就成為一個備受關注的問題。而東莞市目前很多社工機構的人力資源管理較為混亂，尤其是在績效考評方面，論文以某一社工機構為研究對象，分析其在績效考核中存在的問題，并提出相應的建設性意見。

　　關鍵詞：社工機構；績效考核；對策

　　隨著東莞社工行業的逐步發展，社會對社工的認知度逐步提高，對社工的需求量越來越大，社工的發展將成為一個讓人關注的問題。由于社工機構在東莞仍然算是新興的行業，很多的人力資源工作都做得不是很全方位，尤其是在績效考評方面。即使績效考評有做到根據多方評分得到數據匯合，但也僅僅只是根據評分與最終的績效薪酬相掛鉤。這樣的績效考核，其實很容易與機構的發展戰略脫節，當績效考核不能帶領機構走向更好的發展的時候，我們就應該深思一下，如何更好的做好社工機構的績效工作，使東莞的社工機構做得更好更強。

　　1社工機構績效考核制度現狀

　　本文以東莞市某社工機構對研究對象，從行政組成看，主要是有三個方面：行政組、社工組以及督導組。不同的社工機構行政組的組成都會有些的區別，但是主要的組成部分都大致相同。機構所沿用的績效考核制度主要是以績效調查評分卷為主。每人有三份評分卷，分別是自我評分、督導助理與機構綜合評分以及用人單位評分。評分的公式a=x*10%+y*30%+z*60%，分別是自我評分10%+用人單位30%+督導與機構綜合評分60%。還有一個比較關鍵的分數是附加分，附加分是指同工平時所參加的機構培訓情況、進修情況等等。之所以說它是比較關鍵的一項，是因為同工要想達到杰出或者優秀等級，那附加分就必須大于附加值，否則即使調查卷分數再高，績效也直接按良好的等級算。所得出來的分數就是績效的最終結果。再按照此結果發放績效工資，績效工資有分為幾個等級，分別是總分達杰出等級的發放2倍績效工資、達優秀等級的發放1。5倍績效工資、達良好等級的發放1倍績效工資以及打合格等級的發放0。5倍績效工資，最后后也會有一個不合格的等級將不發放績效資金。從圖1看，自評分數曲線和用人單位分數曲線最多人都處于90—100分數段，綜合（督導）評分曲線最多人處于70—80分左右，從附加分曲線來看，最多人處于30分左右，這可能說明以下幾個問題：①各考核者對于績效考核表的評分，沒有真正按績效考核標準進行評分，導致自評分、用人單位評分偏高；②督導嚴格按照績效評分標準進行評分，對于每位同事要求相對比較嚴格，因此督導評分曲線相對于自評、用人單位評分等曲線都較為偏低。③整體社工較少承擔本職工作以外的職能，如成為自治組織成員等等。導致整體附加分偏低，個別社工附加分高，拉大了平均分數值。

　　2社工機構績效考核存在的誤區

　　績效考核的制度已經實施了多年，但是真正通過績效考核達到機構目的還沒有做得到，在績效考核的過程中存在了不少的問題。

　　2。1績效考核的目的不明確

　　同工為了能得到更高的薪酬，會在一年兩次績效考核中，把自己的打分打高，或與用人單位達到打高分的共識，這樣就會使得績效考核的分數偏高，用人單位評分過于主觀性和無差異化，無法評出社工的優劣和個人特征。由于部分用人單位意識到本次考核成績真正與績效工資掛鉤，在評分過程中擔心按社工實際績效評分會對社工的薪酬產生影響，因此評分分數稍高而忽略同工的真實績效。另外也存在部分用人單位沒有去了解社工的真實績效就草草打分應付了事，造成本次考核無法為社工晉升等提供準確的依據。從圖2看，社工自評的分數，在香港督導、督導助理和機構評分層面存有約10。68分的差距，說明部分社工存在有高估自己的服務成效及相關的能力的情況，需在日后的進行適度調整，確立更為客觀準確的定位。有時候有些同工得到的績效等級是杰出，他就會覺得自己這一年的工作做得很好。但其實績效分數只是參考這幾份調查卷，雖說有肯定到上一年同工的工作狀況，但是并不能代表全部。通過將社工自評與其他方評估評分的對比，發現部分社工在自我綜合評價上存有或高或低估自己的評價的情況，見圖4。將社工自評的得分率/二方評分得分率（二方評分得分率=[（用人單位評分+綜合評分）/總分]，是指除社工外的第三方對社工綜合評價的情況。），稱為“自評與其他二項偏差率”，其中偏差率在0。900—1。100之間的，共有81人，屬于自我綜合評價定位與第三方評價吻合；其中偏差率1。101—1。500之間，共有16人，屬于自我綜合評價定位過高，需要就自我的一些服務成效的展示，工作的融入和自我認識上需要進一步加強；其中有2人偏差率在0。800—0。900之間，證明社工對自己的工作還是比較充滿自信，也比較滿意自己的工作表現。將社工自評的得分率/二方評分得分率（二方評分得分率=[（用人單位評分+綜合評分）/總分]，是指除社工外的.第三方對社工綜合評價的情況。），稱為“自評與其他二項偏差率”，其中偏差率在0。900—1。100之間的，共有81人，屬于自我綜合評價定位與第三方評價吻合；其中偏差率1。101—1。500之間，共有16人，屬于自我綜合評價定位過高，需要就自我的一些服務成效的展示，工作的融入和自我認識上需要進一步加強；其中有2人偏差率在0。800—0。900之間，證明社工對自己的工作還是比較充滿自信，也比較滿意自己的工作表現。

　　2。2績效考核的細節處理不完善

　　2。2。1前期制定細節處理不到位，績效評估指標不完善

　　由于前期制定績效辦法時沒有充分考慮到細節的問題，致使各績效級別的分數線不合理，最后需要重新按比例進行修改，突顯出我們考慮問題不全面。由于績效評估表格上指標沒有詳細解析清楚，使各評分主體評分權重不一，最后在客觀上導致評分偏差，有些主體評分較高、有些主體評分較嚴謹。

　　2。2。2沒有強調附加分的佐料證明

　　對于附加分的評分，在表格上有備注說明，但是沒有在口頭上進行簡單地解析說明，也沒有明確說明附加分必須需要相關材料進行證明，導致社工在填寫過程中沒有備注得分原因。

　　2。2。3績效面談時間短

　　績效考核過程中績效面談環節時間相對較短，雖然之前有進行提問問題的審核和溝通，但是仍然沒有詳談工作，尤其是在工作成效方面，大多同事沒有意識到成效的重要性，或者更多的是不善于表達出自己的工作成效。

　　2。3用人單位不重視績效考核

　　用人單位評分沒有客觀化。用人單位評分過于主觀性和無差異化，無法評出社工的優劣和個人特征。由于部分用人單位意識到本次考核成績真正與績效工資掛鉤，在評分過程中擔心按社工實際績效評分會對社工的薪酬產生影響，因此評分分數稍高而忽略同工的真實績效。另外也存在部分用人單位沒有去了解社工的真實績效就草草打分應付了事，造成本次考核無法為社工晉升等提供準確的依據。

　　2。4社工自身不重視績效考核

　　績效業績的取得，從根本上將要靠高素質和高能力的員工的共同努力，也需要同工自己認識到績效的重要性，社工部應該不要一味的認為績效就是獎金。社工不重視績效評估，他們只是單純的把他理解為是一項工作以及任務。正因為不重視，忽視了評估的目的，沒有把這項工作的目的和意義傳達下去，社工認為此項工作是企業對員工揮舞的大棒，導致出現了一些誤解，甚至抵觸情緒

　　3對東莞某社工機構績效考核的對策及建議

　　3。1績效考核目的應明確，設立靈活的薪酬激勵機制

　　若以薪酬激勵為目標的個人績效考核超過一定程度，便物極必反，成為制約機構和社工發展的障礙。與薪酬緊密掛鉤的個人績效考核并不是解決一切機構出現的問題的靈丹妙藥，雖然在機構和社工可接受的范圍內不失為一種提高效率的好方法，但超過了一定程度，效果便適得其反。因此，與薪酬掛鉤的個人績效考核需要具有一定的寬松度。設立靈活的薪酬激勵機制。靈活的薪酬激勵機制的優點在于廢除了獎金多寡與職位高低聯系的舊做法，充分體現了員工的個人價值、崗位重要性及貢獻。

　　3。2完善績效考核細節處理

　　3。2。1加強前期制定細節的處理，完善績效評估指標

　　在進行績效評估的時候，評估可以采取的方式是隸屬于行為導向性績效評估中的行為觀察比較法，即從同工平時的工作表現，所開展的活動、小組、個案所帶出的成效而做出比對，再從用人單位、上層意見所反饋的意見得出績效結果。由于人數崗位分布廣、用人單位要求不一致、同工所開展活動無論是性質還是內容都不一致，所以我們的績效考評從所有崗位的共通性出發。建立科學完善的績效考核指標體系，重點是圍繞工作效益、成效考核績效目標。按照業績績效、服務質量、成效、工作能力、態度指標進行層層把關、形成多層監控機制。通過多級考核，環環相扣、層層把關，能夠及時發現各個崗位的工作情況，發現同工在工作中所存在的問題，及時反饋，以便盡快尋早解決方案，也為未來決策、再遇到同類型情況提供依據參考。

　　3。2。2完善附加分的佐料證明

　　附加分主要針對的是社工在進行服務之余，額外的一些個個的增值加分。社工行業的發展應時刻貼緊實際，所以培訓增值就顯得更為重要。很多社工常常單純認為完成指標服務就可以，甚至自己利用工作之余的時間提升了自己也沒覺得自己進步了。其實社工的一些提升對他個人的績效是有一定影響的。他們的增值往往能更好的體現在服務上。而附加分的佐料證明能體現出社工為崗位所做的努力，讓機構更清晰社工為了服務成效做出哪些努力。社工在平時的工作中，可收集更多的數據，使自己的發展成為看得見的進步。

　　3。2。3增長績效面談時間，提高工作成效

　　在面談中，我們可以更關注發展性評價，這個是在系統分析評價對象的發展、以及詢問同工來年工作規劃的需要后，做出的一個是與他們的職業生涯規劃相關聯的發展性評價，而這個發展性評價主要關注的的是如何評價同工將來的績效表現作出預測，讓同工也能開始對自己有一個大致的認識，對自己也能有一個清晰定位、發展方向，機構也能根據他們個人的職業生涯規劃而進行來年崗位的調整以及服務指標的預測。而且社工一般融入第二單位中，與機構行政的溝通比較少，增長面談時間可使雙方更好的了解。同工可以更好的了解機構對此的關注與期望，了解機構的發展動態。而機構也能及時發現社工存在的問題，更早的做好工作，使活動開展更順利。

　　3。3加強用人單位對績效考核的重視

　　讓用人單位知道績效不僅是關系到社工的薪金及發展，更多的是能為用人單位更好的服務。當社工把績效評估看重起來，能因績效更好的工作，其實最終受惠的將是用人單位。績效考評是客觀地、實事求是地發現、評價每位社工工作的長處和短處，以達到揚長避短、持續改進和提高績效的目的。最終實現社工和用人單位的共同發展。

　　3。4加強社工對績效考核的重視

　　讓工作績效優秀的社工從企業獲得更多的回報和激勵，將考核結果與績效工資分配向關鍵崗位、承擔責任大、做出貢獻多的人員傾斜，與社工職業生涯發展通道等多個方面掛鉤。形成一個人人關心績效、人人重視績效的良好考核環境，使機構與社工雙贏和諧發展。所以現代績效管理的一個很重要的目的就是要通過對員工績效的評估發現其優勢和不足，然后再根據機構的發展需要和員工的具體情況來制訂員工個人的能力和素質提升計劃，只有能力和素質提升了，上下級共同擬定的績效目標才能得到徹底執行，才能達到高績效。

　　4結束語

　　科學開展績效考核能夠使新舊同工享受公平的績效待遇，促使同工除了做好專業工作外，也全面提高自身的各項能力，發揮自身的特長。績效考核可以讓機構總部的人員和一線的社工好好交流工作情況和心得，在進行績效考核的時候，還應該適宜做好對同工狀況的關懷，讓機構同工對機構產生強烈的歸屬感。績效考評或多或少存在著一些的不公平與不完善，畢竟我們的對象是人，成果是服務成效。對人的服務成效的體現是一個很漫長的過程，因此我們的考核就要變得更加謹慎，要注重服務帶來的成果好壞。本論文對象東莞某社工機構的績效考評還存在很多問題，如同工單純的把績效考核與薪酬相結合；同工發現不足時未能及時糾正等，針對一系列的問題，機構應采取有效的措施解決，如建立完善的績效考評制度，提高員工績效管理的參與度等等。

　　參考文獻：

　　[1]毛學偉。企業中層管理人員績效考核中存在的問題及對策[J]。價值工程，20xx（7）：163—167。

　　[2]姚極，栗繼祖，薛武杰，等。事業單位人事績效考核評價管理研究[J]。山西高等學校社會科學學報，20xx，18（2）：31—35。

　　[3]宣化，王昭雪，陳懷楚。清華大學績效考核系統的應用[J]。北京：計算機工程與應用，20xx（12）。

　　[4]海燕，李樹吉。論企業績效評價體系理論框架的構建[J]。四川會計，20xx，29（7）：11—13。

　　[5]李正風。政府績效管理與基礎研究績效評估[J]。自然辯證法通訊，20xx（5）：45—53。

績效考核存在的問題與對策4

　　摘要：長期以來，受到外部金融危機、內部政策環境的影響，中小企業間競爭力日趨增大，對完善企業管理制度、健全員工績效考核體系、合理引進盈利模式提出了更高的要求。本文重點對中小企業員工績效考核的重要性展開深入探究，從中小企業績效管理的作用、績效考核體系的建立、對策措施進行認真思考，力求客觀全面分析問題，解決問題，促進中小企業建立健全的人力資源管理體系，為其今后可持續發展提出相應的可行性建議和意見。

　　關鍵詞：中小企業績效考核策略分析可持續發展

　　基于20xx年出臺的《國務院關于進一步促進中小企業發展的若干意見》的政策，中小企業科學合理管理，對于提高企業經濟效益、社會效益有著重要的作用。績效考核作為企業人力資源管理的重要方法與手段，對于員工日常工作評定，提高工作效率、提升企業管理水平有著深遠的戰略意義。通過研究員工績效考核體系建立必要性、考核指標、周期等結合企業發展實際情況，給予企業領導層、管理層、基層正確的評價。切實增加企業在同行業內的核心競爭力，切實推動企業平穩、向上發展。

　　一、績效考核對企業的作用分析

　　1.有利于企業崗位進行計劃性管理。目前，大部分中小企業為“民營企業”、“家族性企業”，管理較為隨意。人力資源管理、員工聘用晉升都存在不科學、不合理的現象。中小企業建立完善完備的績效考核體系，有助于企業根據自身當前規劃、運營現狀、用人需求進行科學調配；對技術崗位、關鍵崗位、管理層崗位等進行計劃性管理。真正做到“人盡其才”，按每個員工的專業、特長、能力安排合適的工作職位，有助于避免出現不可控的狀況。

　　2.提供培訓機會，提高員工綜合素質。企業重視績效考核，定期對員工組織進行考核、培訓，強化員工的理論知識與實作技能，理論與實踐相結合，促進員工提升業務水平，良好掌握崗位職責要素，改善日常工作中存在的弊端。管理層通過學習績效管理理論、知識、技能，按照企業人力資源規章制度進行工作管理，切實提高管理能力，市場預測能力，提升管理人員的綜合素質，推動企業平穩、向上發展。

　　3.激勵員工積極進取，建立融洽工作氛圍。企業績效管理制度的基本原則是“能者上、弱者下、獎懲同步”。實施績效考核體系，在企業員工間建立健全的激勵機制、獎懲制度，促進員工積極進取，以提高業務水平、工作質量為基本。同時根據績效考核成績，責任到人，獎懲到人。企業內部形成良好的“必學趕超”風氣，融洽的工作氛圍，使優秀員工展現自己的同時，也讓其他員工看到自身素質、工作能力的不足之處，在今后工作學習中不斷改正，提升自己業務水平。

　　二、目前我國中小企業績效考核中存在的問題

　　1.績效考核思想認知不清，考核定位偏差較大。目前，中小企業績效考核存在的首要問題是缺乏思想認識，部分企業人事部門、相關管理層不清楚績效考核對企業行政管理，提高工作質量的重要性。人力資源部門缺乏與其他部門的良好溝通，思政工作不到位，導致績效考核工作流于形式無法良好的開展。其次企業內部對績效考核定位不準確，偏差較大，不能明確認識績效考核的目的、注意要素、實際作用等。績效考核體系的建立、實施與理論存在一定偏差，員工考核的結果、數據統計分析不能作為員工效能的評判依據。企業很難依靠績效考核準確采取對應的激勵獎懲措施，工作效率降低。同時不良的績效考核內容，對員工心理造成一定負擔，工作積極性下降，易使企業造成不必要的`經濟損失，嚴重阻礙企業進一步發展。

　　2.績效考核指標不科學，考核方式趨于單一化。中小企業績效考核指標是考核內容設定的基準，貫穿整個考核流程，因此科學合理選擇考核指標是非常重要的。然而，目前大部分企業對于績效考核指標選擇、確認、應用都存在考慮不周全的現象，具體表現在任務績效單純依靠經濟指標來確認，周邊績效僅僅利用主觀評價方式，缺乏客觀性評價描述。整體績效考核指標缺乏充分性、完整性、客觀性。其次，企業績效考核方式方法存在不合理、不科學的現象。通常都是上級對下級進行考核評定，評定結果易受到人為因素影響，缺乏公正性。人力資源部門對圖尺度評價法、交替排列法、關鍵事件法等考核辦法的作用、優劣點缺乏必要了解，考核方式過于單一化，致使企業考核效果不理想，達不到預期考核目標。

　　3.績效考核周期設置不當，反饋結果不受重視。實際情況分析可知，中小企業不同的績效考核指標，考核周期也不一致。目前，大部分中小企業普遍設置的考核周期為一年一次，周期次數過少，難以及時發現問題，采取相應對策措施。大大降低了績效考核的實際效果、同時員工易產生懈怠思想，認為績效考核僅是“上級下達的任務，流于形式”，易使企業整體上下產生消極影響。其次，企業對于員工績效考核的反饋結果相當不重視，統計、整理、分析數據工作不到位。無法根據考核結果與其他工作相銜接，進而診斷員工日常工作中存在的問題、不能及時與員工進行溝通，導致績效考核作用失效，員工工作積極性下降等。綜合分析造成以上問題的主要原因在于中小企業管理層“獨裁主義嚴重”、“管理水平不高”，績效管理缺乏規范性與完整性。

　　三、加強中小企業績效考核管理的對策措施

　　1.加強績效考核的思想認識，全面理解考核內容。中小企業應結合自身內部實際運營情況，從管理層——人力資源相關部門——基層等，強化績效考核的思想認識。明確績效考核有利于企業行政管理工作的順利開展，對于提高員工積極性、工作質量有著重要的作用。合理定位績效考核的目標，建立信息資源共享平臺，加強人力資源部門與其他部門間的相互溝通，切實提高企業的凝聚力。同時績效考核應與激勵機制、獎懲制度相結合。企業管理者可采用精神激勵與物質激勵的兩種方式，對優秀的員工從一句“工作不錯，繼續努力”的精神激勵到獎金、年終分紅等物質激勵相結合，促進員工愛崗敬業，踏實為企業服務，推動企業平穩、向上發展。

　　2.建立科學績效考核指標，多元化考核方式。中小企業績效考核指標覆蓋面要廣，應設計為三級，第一級指標為“德”，對員工品德、口碑進行考核，選拔晉升應“以德為先”；第二級指標為“能”，主要考核員工的組織能力、分析能力、決策能力等；第三級指標為“績”，對員工業務能力、理論知識、技術技能進行考核。三項考核指標應統一結合，保證考核的完整性、客觀性。其次，應采用多元化的考核體系，如目標管理法（MBO）、評級量表法、行為錨定評定法等多種方法相結合。建立健全考核體系，保證考核工作的公開性、公正性、透明化，堅持實事求是，順利完成考核工作。

　　3.合理設置績效考核周期，重視考核結果。中小企業從實際出發，合理設置績效考核周期，分月/季度/年，對企業各部門，員工進行平推考核。同時根據不同的考核指標設置多元化的考核周期，比如任務績效為端莊考核周期，通常設置為30天左右。其次，企業應重視績效考核結果，評估結果及時反饋。對績效考核的數據，統計、整理、分析，并作出圖表，研究員工工作中存在的問題，并將考核結果反饋給員工，運用通知誰復發、解決問題法等對策措施，與員工建立高品質溝通，切實解決問題，提高工作質量與企業管理水平，保證企業經濟效益與社會效益。

　　參考文獻

　　[1]羅中.如何加強企業績效考核[J].中小企業管理與科技,20xx(30

　　[2]金嵐.淺談如何加強企業績效考核[J].人力資源管理,20xx(6)

　　[3]劉志.關于企業員工績效管理的對策研究[J].經濟研究導刊,20xx(1)

　　[4]李萬海.加強企業績效考核之我見[J].技術經濟與管理,20xx(6)

　　[5]李穎.國有企業員工績效管理新思路[J].經營管理者,20xx(1)

　　[6]趙曉霞.AX投資擔保公司員工績效考核體系設計[D].鄭州大學,20xx

績效考核存在的問題與對策5

　　摘要：績效考核對一個現代企業時至關重要的，電力企業要根據自身情況完善績效考核體系。本文在對績效考核相關概念闡述的基礎上，深入剖析電力企業進行績效考核存在的問題，并針對問題，提出具有可操作性的對策，以期為當前我國的電力企業進行更好的績效考核提供借鑒。

　　關鍵詞：電力企業；績效考核；考核指標

　　電力企業發展迅速，特別是20xx年電力改革全面正式啟動后，電力企業緊抓發展機遇，搶占市場。但是，在外部提高綜合競爭力，占領市場優勢的同時，內部也要做好考核，以發揮內部資源的作用，為更好的提升核心競爭力保駕護航。本文就針對電力企業績效考核現狀及問題進行分析，并找出相應的對策，以使得電力企業更好的進行績效考核，完善績效考核體系。

　　一、相關概念

　　1.電力企業績效考核概念

　　電力企業績效考核就是電力企業為了實現企業戰略目標，通過使用人力資源管理中的有效的績效考核方法，根據電力企業的實際情況，對電力企業員工一段時間內對企業戰略目標實現的貢獻度進行衡量，這一衡量有科學的標準和依據，確保方法有效，結果真實，最終使得績效考核達到與戰略目標協調一致的目的。

　　2.電力企業績效考核的目的、原則及指標

　　電力企業進行績效考核的目的就是為人力資源其他模塊提供支撐，通過績效考核結果的運用，持續改善員工績效，完善績效考核體系，實現公司戰略目標。電力企業進行績效考核的原則是要堅持績效考核的適應性、科學性、明晰性、簡潔性及有序性等原則。電力企業的績效考核指標要考核全面，不單要對工作任務、工作目標以及職責等進行考核，還要對不可定量分析的工作態度及滿意度等進行考核。

　　3.電力企業績效考核的作用

　　電力企業進行績效考核具有多方面的`作用，具體表現在：一是員工聘任的依據，電力企業進行職位晉升需要參考績效考核的結果，選聘有能力的人晉升到更高的職位，去完成需要更多技能的崗位職責；一是人員調配的參考，電力企業要將人力資源進行整合，就需要通過績效考核達到人崗匹配；一是培訓的依據，電力企業要根據績效考核的結果制定培訓計劃，有針對性的提升員工的綜合素質；一是人員報酬的依據，電力企業進行績效考核是定薪酬的依據，更具績效考核的結果進行薪酬的增減；一是激勵手段，電力企業進行績效考核就是對優秀人員進行正向激勵，對績效較差的人員進行負向激勵，最終實現全面激勵的效果。

　　二、電力企業績效考核存在的問題

　　當前電力企業幾乎都進行了績效考核，在實時績效考核的過程中，存在很多的問題，本節就針對電力企業績效考核存在的問題進行剖析。

　　1.電力企業對績效考核的重視度不足

　　電力企業一致將重點放在了市場開拓和企業的運營維護，對績效考核重視度嚴重不足，特別是管理層，認為績效考核僅僅是催促員工努力工作的一種簡單的形式。沒有意識到績效考核對電力企業績效管理體系的作用，也沒有意識到績效考核在人力資源管理中的地位，更沒有意識到績效考核與企業戰略實現的緊密關系。

　　2.電力企業績效考核指標不科學

　　每個企業有自身的獨特性，在采用績效考核指標設計時，會有不同的側重點。電力企業在進行績效考核時，出現了考核指標的普遍化，采用大眾企業都在使用的指標和權重，沒有根據企業所處的發展階段，企業的規模，企業的崗位不同進行指標的設計及權重的量定。電力企業的績效考核體系不完善，不能準確的得到被考核對象的貢獻度。

　　3.績效考核過程員工不積極參與

　　績效考核關系到員工的切身利益，少有偏差就會影響到整個公司的團結，以及員工的工作滿意度。電力企業在進行績效考核的過程中，只有考核人和人力資源管理部門進行積極的推進。但是，在考核過程中，員工并不積極配合，對考核的結果也不重視，不會因為考核結果不好而進行改進，以提升自身績效。

　　4.績效考核存在主觀考核問題

　　績效考核是要將定量的指標進行精細化，定性的指標進行定量化，以更好的反映員工的真實績效情況。電力企業進行績效考核的過程中，由于指標設計問題，會出現考核人員主觀因素的影響。例如，上級主管與其中一個員工私交很好，或者此人的品質與考核人融合，考核人就容易受到主觀影響，降低其他定量化的關鍵指標權重，從而使得此類人獲得高分，但是，這類人的工作能力和業績并不一定是最好的。

　　三、完善電力企業績效考核的對策

　　根據上一章節提到的種種問題，電力企業要想完善績效考核體系，更加準確的進行員工的績效考核，就需要采取多種措施，以實現績效考核的目的。

　　1.領導重視績效考核

　　電力企業領導是對企業的整體運營負責的，最終是實現企業的目標，取得良好的業績。電力企業領導要改變對績效考核不重視的觀念，重新樹立績效考核重要性的意識，通過績效考核調整運營策略，以更好的實現企業戰略目標。

　　2.指標設計具有針對性

　　指標設計的針對性原則就要求電力企業進行績效指標設計時，要充分考慮電力企業的特殊性。在進行績效考核指標設計時，要根據電力企業所處的內外部環境，依據每一崗位說明書，劃定績效考核的側重點，以更好的進行績效考核，顯示績效考核的公平性，并為后期績效考核結果的運用打下基礎。

　　3.調動積極性全員參與其中

　　績效考核牽涉公司全員，并不是考核主觀對下級的考核，而是通過一段時間的業績考核，進行上下溝通。通過建立績效考核體系，構建下級反饋平臺，建立反饋機制，及時處理員工反饋的問題。通過多種激勵方式，激發全員積極投入到績效考核中，以更好的完善績效考核體系，實現績效考核的目的。

　　4.多向考評避免主觀性

　　績效考核結果最容易受到干擾的地方就是定性指標的定量化部分，這些指標權重雖然不高，但是，確實影響整個績效考核的結果。為避免這一情況的發生，電力企業在進行績效考核的過程中，不僅僅使用上級考核下級，同時，也要同級別互相考核，外部客戶的考核等，全方位多角度的評價定性的指標，以確保考核結果客觀性。

　　參考文獻：

　　[1]李志東.淺談我國電力企業績效考核存在的問題與對策[J].中國市場,20xx,1:17-18.