一個人的工作資歷并不能證明其明智決斷或擁有其它優秀品質。不可否認，每家企業都有這樣一種人，他們唯一的才能就是生存。他們能夠審時度勢、嗅到權力的走向，知曉同事的優勢與劣勢，了解系統如何運作。在一些企業中，只要學會適時裝作忙碌，知道何時微笑和畏強凌弱，即使一無是處，也能夠生存下去。
對于那些能夠扭轉學校不良局面的頭腦清醒的校長來說，他們面對的最棘手的問題是放棄不合格的教師，特別是那些工作年頭很長的教師。因為他們只想獲得豐厚的退休金，并不想改善教學方式、學習新知識或為學生因材施教。
我們必須以小見大，確保企業中高績效員工的出色工作不被低績效員工破壞掉�，F在，全球企業都在盡力從衰退中復蘇，對于所有股東來說，這正是一個認清形勢的絕好時機，要學會自己拯救自己，開始著手制定獎勵系統，讓所有人按勞取酬，而不是仰仗資歷。
績效薪酬早已存在，只是在最近幾年才獲得應有的重視。翰威特的調查顯示，在最佳雇主之中，超過3/4的雇主實施獎勵高績效員工的計劃，讓他們獲得機會與公司一同成長壯大。與之對比，在非最佳雇主企業中，只有約一半實施了績效薪酬政策；而在評價最低的雇主中，實施績效薪酬的比例還不到40%.結論顯而易見：如果你采用績效薪酬，你就能加倍成功。
當然，成功不會來得如此容易，信貸危機已經為我們上了很好的一課。從理論上講，給予高績效員工股票和股票期權是最好的從經濟上籠絡人才的辦法，這使員工與公司的命運息息相關。但是在實際操作中，一家公司的成敗，卻很難用常理來推測，這就像我們在前兩年中經歷的，員工辛勤的工作只換來了公司股票的大跌，這令他們十分不滿，因為他們何其無辜。《經濟學家》上的一篇文章則揭示了另一個我們不想看到的負面效果，“唯利是圖的主管為了抬高股價不擇手段，他們撒謊、愚弄客戶、賄賂投資銀行家、回溯股票期權，以坐享其成。”
即使你避免了股票陷阱，績效薪酬也不那么容易實行。當開展團隊合作時，很難確定哪位成員起到了關鍵作用。還有一些員工，他們可能對業務收入沒有直接影響，但是他們的個人影響力可以提升士氣，激勵其它員工更加高效地工作。因此，人盡其才非常重要。
至于績效考核工作，人顯然比系統更加有用。如果你想要了解某位員工的表現，比如員工的協作積極性、激勵同事的能力、社交技能及效率等，僅利用評估系統是無法全面知曉的，而這些恰恰會對企業產生深遠的影響。如果這名員工身邊有敬業的領導和值得信賴的同事，那么他們的評定就是最重要的績效考核評價。
翰威特調查中另一項讓人深思的事實是，亞洲的最佳雇主更愿意讓主管參與績效考核并經常性地開展這種評估工作。這樣做的效果之一就是最佳雇主企業中有28%的員工被劃歸為“待提高”之列，而在其它企業中，“待提高”的人員所占比例僅為12%.一方面，最佳雇主的績效評估系統體現了人性化和體貼，高績效員工將獲得他們應得的薪酬。另一方面，這一系統也代表著嚴格與苛刻，低績效員工的缺點將顯露無遺，給予他們適當的壓力。
即使是現在，不稱職的領導仍能在績效系統中鉆空子，他們會制定不合理的目標，對績效進行不實的評判。避免這種危險的方法之一就是讓員工自己制定目標，就像美國聯合能源公司那樣，讓每個業務部門定制化自己的績效評定系統，其中包括了對個人目標完成情況、企業核心價值遵循及具體職位表現的考察。
除了績效獎勵計劃，只要發揮創造力，每家企業都可以建立自己的薪酬文化。同時，需要謹記的是，錢并不是萬能的，人們并不是只為賺錢而工作。對于大多數人來說，自身工作能力得到認可才是最重要的。在設計績效薪酬系統的同時，不要忘了給予優秀員工鼓勵與贊賞。這是你獲得擁戴的不二法門。