企業績效評估與員工激勵

企業績效評估與員工激勵

　　當下，由于社會主義制度下的市場經濟調節機制逐漸趨于完善，諸企業之間的相互競爭激烈程度趨于白熱化。員工對于企業來說，是其中不能缺少的一份子，因此，對于企業很重要的是挖掘員工的潛能，持續提升員工的績效，調動他們在工作上的積極性，研究怎樣有效鼓勵他們并且提升他們的工作效率，對于企業來說，這些都是至關重要的，才能全面提高企業的競爭力。員工們在日常的工作中獲得的表現是一項企業在最低限度上落實發展目標的因素。所以，怎樣對員工實施績效管理將是管理者們所共同關注的一個問題。因此，企業的管理人要想將員工們的績效提高，就要通過對員工們的績效采取評估的方式，從而激勵員工達到目的。

　　在這個背景下，本篇文章對員工績效的評價以及員工激勵二者之間的關系進行了分析。第一步是針對績效及其評價做出了大致的介紹，對績效評價的過程中需要注意的各種問題進行深入地分析；之后對員工激勵具有的內涵以及作用進行了分析；最重要的是，對員工起到激勵作用時，績效評估所起到的作用做出了詳細的分析，然后跟實際結合起來從而對績效考核基于員工的激勵過程中采取的各項具體的實施策略進行分析。

　　績效是組織在對目標進行實現的過程中而基于不同的層次所產生的期望并做出有效產出的一種結果。它涵蓋員工的組織績效以及個人績效兩種；組織績效指的是基于企業的個人績效得以實現的一種基礎上而建立起來的，然而個人的卻并非如此，個人績效并不基于組織績效是否取得。員工的績效以及組織績效一方面不一樣，另一方面又具有互相的關聯。員工個人的績效主要取決于其個人的行為及產出，能夠給組織績效帶來直接的影響。而組織績效則更側重于組織所擁有的產出以及行為，另外還對員工基于組織的運行過程中產出的績效具有促進抑或者阻礙的作用。所以，當在研究員工的績效時，一定要將組織因素考慮進來。實際上，績效可以將員工基于一定的時期通過一定的方式來得到一定成果的一個過程反映出來，績效反映了工作中的行為及方式等。

　　同時，績效評估又可被稱為績效考核或者說是績效評價，在對員工績效展開管理的過程中，績效評估是其中至關重要的一項組成成分，對績效開展有效的評估，可以支持全部的績效管理的流程得以展開。只有基于各種績效評估過程中的準備、實施以及反饋，才可以對考核結果進行正確的應用。績效考核意為按照標準，對所屬員工的情況進行系統的考核，并以此對員工進行一系列獎懲活動。績效考核將過去的績效反映了出來，重點是對員工進行考核，根據員工在以往的工作或完成任務的情況好壞，對其進行績效考核，然后把考核的結果告知他們。績效評價是績效的指標，它能使人們直接看到績效的好壞。績效評估要關注如下的幾點：

　　1、績效評估要公平公正，讓員工真正接受考核結果，為組織管理提供信息支持，從而促進組織發展。

　　2、評估內容要客觀，考核結果必須真實準確，因此考核過程要用科學的考核方法、客觀的測評指標和集計分、加權、誤差調整三位一體的計量體系。

　　3、在選擇考核方法上，適應組織相應的崗位和員工，選擇合適的方法或者將不同的方法綜合起來使用，從多層次、多維度對員工進行全方位考評，防止評估結果主觀片面化，確保信度和效度。

　　4、評估的內容、采用的方法、計分標準、執行人員和最終結果要公開給被評估者，確保評估的公開透明性。

　　5、當被評價的員工對結果有不同意見時，可以在第一時間內要求復議，向上級主管申訴，考核人員和主管要在規定時間內做出復議結果和申訴結果。

　　員工激勵主要指，組織給予其恰當的獎勵或者工作環境的改善，同時，又規定一系列的行為標準及相應的懲罰，通過這樣的方式令員工內在產生一種動力，且具備奮斗的心理，指點員工奮發向上，不偏離其應該行進的軌跡的方法和手段。激勵是一種非常有效的刺激員工完成所規定目標的方法和手段，由于員工身上所存在的目的性和動機性，員工的任何行為都是出于某個有某種誘導性。激勵是基于對誘因的控制以及掌握來引導員工可以將組織和其成員的個人目標有效地實現的一種系統活動。組織在進行員工激勵時要注意以下幾點：

　　1、員工激勵產生的目的是盡量滿足員工提出的的各項需求，換一種說法就是，在系統的基礎上，設計一定的獎酬形式等，以達到滿足內部員工的需求及外部等的需求。

　　2、對工作進行科學地激勵就需要共同實施獎懲，獎勵那些跟員工基于組織所期望的各種行為相符合的員工，懲罰那些跟組織期望的各種行為不符合的員工。

　　3、由于從宣傳員工激勵制度及了解組織內的員工，再至對員工的行為及過程進行控制，及對員工的行為進行評價等，都是由各種各樣的信息溝通所完成的，所以，信息溝通要始終貫穿于激勵工作的整個過程。

　　4、激勵所擁有的最終目的是將組織規劃的預期的目標落實，此外，也要讓組織中的員工都完成個人目標，這意味著達到了組織的目標與員工個人的目標相統一的目的。

　　應當一絲不茍地按照考核的程序進行公正的考核，且將考核作為激勵的前提。由于員工不同，其工作職責和性質也各不相同，所以應當采取相對應的激勵方法，提高員工的工作效率。同時，應當秉持科學且合理的優良傳統，對待所有公職人員一視同仁，不把職務級別當做是激勵的標準，不馬虎，不摻雜各種個人的感情。我們應該實事求是，在對民意進行充分尊重的前提之下，通過公開的表彰受獎人，并且對其進行適度的宣傳，使受獎人對激勵帶來的各項成就感與榮譽感等。進行充分的感受。這不僅激勵了勝利者，也為非勝利者樹立了榜樣，激勵他們奮發圖強。

　　組織需要確定對應的各種激勵舉措，以期與公職人員提出的不同的各項需求互相滿足。由于公職人員的個人需求與組織的目標不會達到完全的一致，要在跟個人需求相滿足的前提之下，一定要跟組織目標以及組織的整體利益相滿足，如果不這樣的話，激勵就會跟它的方向相偏離。如果組織想要高效率的完成目標并刺激公職人員的態度積極，就應當考慮人員的個人需求和組織目標，如果做不到，想要取得滿意的激勵成果就很難了。所以，在進行激勵的過程中，要想讓組織的目標中囊蓋更多的屬于個人的要求，就應當把個人的要求和組織的目標相結合。另外，滿足個人需求以及實現個人需求跟他們為了落實組織目標而付出的各種努力是分不開的。只有這樣，才能達到取得優良激勵效果的目的。

　　依照馬斯洛需要層次理論，眾所周知，人在物質和精神方面都存在需求。物質需求是人們提出的在需求當中最低級和基本的一種，它的作用通常是短期的。另外，精神需求意為一種實現人類自我價值的需求，它的作用通常都是持久的。所以，公共部門要將物質激勵視為基礎，將精神激勵視為根本，以兩者的有機的互相結合為基礎，使之互相補充且滲透。在激勵的整個過程中，不可以只是一味地做出貢獻卻缺少合適的物質激勵，當然也不可以一味地追逐物質激勵。要使精神激勵和物質極了相結合，防止走向極端。事實可以得出證明，單一的運作各種激勵的方法都是片面且有害的。當兩者結合在一起時，激勵制度才能有效地發揮出適當的作用。

　　人力資源的激勵具有懲罰和獎勵兩種方式，它們有著不同的性質，產生的效果以及作用都是不一樣的。獎懲一定要同時使用，如果只有獎勵卻缺少懲罰，會將獎勵具有的價值降低下來，從而給獎勵效果帶來影響。沒有獎勵的懲罰只會起到了禁止的消極作用。人們只清楚不應當做的事情，卻并不清楚應當做的事情。激發公職人員的榮譽感及進取動力很難做到，并且人們的積極性也調動不起來。因此，我們應該獎懲結合。獎勵將人們理應怎樣施展行為所具有的標準以及模式指出來了，并且基于積極的視角來倡導一部分行為。懲罰將哪部分行為理應被禁止指了出來，同時，從消極的方面，對人們的不良行為進行一定的控制。

　　激勵舉措需要成本，在一個組織運用激勵的舉措的時候，它一定要支付特定的費用。比如，發放獎勵以及組織活動都需要資金提供支持，這就產生了激勵成本。而激勵舉措獲得的收益是實施激勵舉措以后而讓組織獲得的收益。所有這些利益都讓激勵活動得以產生績效。站在組織的視角，需要樹立一種激勵成本的意識，注重激勵具有的成本以及獲得的效益。假如激勵的成本比較高的時候，更有甚者比收益要高很多，那么這樣的激勵對于組織來說就喪失了實際的意義。因此，組織在開展激勵活動時，必須將其視為一種經營活動，重視激勵成本。

　　來自哈佛大學的威廉教授通過調查發現：按時計酬的員工們只能將百分之二三十的能力發揮出來；若是得到了合理的激勵，員工則能將百分之八九十的囊路發揮出來，甚至更強。也就是說，同一個人在得到充分合理的激勵后，其能發揮出的能力，是之前的三四倍。由此可以得出，基于個體能力不出現改變的情況之下，所得到的工作成績跟激勵程度是有著決定性關系的，若是激勵的力度越來越大，則其獲得的績效就會越來越高；若是激勵的力度越來越小，則其績效就睡越來越少。

　　1、促進員工持續地完善自己，將自身的業務素質提高上來，從而適應抑或者有能力完成具有挑戰性的各種工作。

　　通過績效評估，組織可以評估每一位成員的基本情況，從而將員工分派到適宜的崗位上，達到效率最大化的人崗匹配。可以根據評估結果，針對性的開展培訓和開發活動，實現彌補員工的短板、增強員工優勢的培訓效果。此外，還能將員工擁有的工作方面的信息表現出來，涵蓋了成就、態度、工作技能等，組織根據這部分信息，來對員工開展調動、調換、晉升等各種人力資源的管理工作，從而對人力資源進行最優化的配置。組織對每一個員工的工作成果進行準確的評價，并以這個評價為依據確定員工的薪酬，實現科學薪酬機制，增強員工的公平感和成就感；還能夠給員工帶來反饋，促使員工了解企業看待他們拿到的績效薪資的方式和態度。

　　績效評估是把員工當做核心的，公正客觀的評估結果給員工的激勵帶來了前提性的信息；通過績效評估，可以對員工的各個方面更加清楚，更加了解員工的各項需求，基于對這些信息進行掌握的基礎之上，和激勵二者互相地結合，從而通過有效地改進激勵評估來發現其中的不足之處；同時，在評估的過程中如果發現了比較好的地方，那么就可以基于激勵來將績效更進一步地提高上來，進一步讓激勵在之后的評估過程中獲得更高的績效。因此，對企業的績效進行評估是實施員工激勵的一塊基石，其自身就是一種實施激勵的過程。

　　1、改變觀念，改革創新。傳統意義上的分配機制缺乏科學的績效評價機制，沒有辦法做到公平地分配，會致使分配激勵發揮不出作用來。因此，管理人員應創新分配機制，在管理中運用現金績效評價方法。

　　2、對崗位分析以及評價等各種具備基礎性的工作進行強化。在崗位分析和評價的基礎上，做到對崗位職責和工作內容進行合理且客觀的分析，當對績效評估的方法進行設計時，應該做到有效的激勵、科學合理、容易操作等，從而將合格的各種績效的標準確定下來。崗位在單位中的重要程度主要取決于崗位分析，員工工作所呈現出的效果取決于績效評估，企業對于員工的要求就是績效的標準。只有這樣，績效評估的標準才能被科學且合理地設計。

　　3、制定各式績效考核的科學方案。這是對績效進行評估的工作成敗的一項關鍵，所以要注重將制定方案的工作做好。

　　4、落實與員工就績效的溝通與反饋。績效考核的整個過程中，溝通與反饋都要貫穿出現，企業可以通過科學合理的溝通及反饋提升員工在工作中的滿足感，更重要的是，可以全面掌握企業的人力資源中的各種應用情況。

　　企業在重視績效評估的時候，不要忽略員工的激勵制度。南昌公安局就堅持評估結果兌現，發揮激勵的作用，將考核結果與激勵的應用，遵循“四個依據”，嚴格兌現獎懲，當員工有良好的表現時，盡快對員工進行獎勵，對表現差進行相應懲罰。第一個是作為機關處室評先，第二個是根據結果作為公務員評優和優先提拔，第三個是根據結果進行物質獎勵，最后一個是作為公務員懲處，對表現差的進行相應的懲罰。南昌的公安局為了達到激勵最終效果的目的，將激勵的方法及手段與其目的進行結合，同時，使企業的人力資源相關配置達到最優的狀態，提高了員工在工作中的業績，對他們的潛能進行開發。

　　評估結果的反饋需要及時地告知給員工，還要和員工進行交流，圍繞評估結果進行討論。將具體的問題指出來，之后跟員工一塊尋找問題的原因，基于這部分問題來尋找改進的辦法。另外還要肯定優秀的表現，激勵他們可以持續地付出努力。

　　首先，不能有所隱瞞，要把績效結果告知員工，其次，與員工進行相關問題的溝通并進行討論，并就優點對員工進行肯定與鼓勵，最后，提出解決相應問題的辦法，并進行對應的一系列調整。

　　依照績效評估得到的結果來對晉升標準進行設定，績效用在員工的晉升方面能夠帶來很大的激勵功能。運用一些榮譽、物質、獎金等各種形式來對那些有著高績效成績的員工進行獎勵。通過對績效進行評估，把員工身上的各種不足之處確定好，基于培訓來讓員工的技能得以提升。

　　企業在建立績效評估的時候，還應該重視激勵制度。企業構建績效評估的機制是對科學的激勵機制進行建立的一項重要的依據。企業一定要依照時代的特點以及員工的需求，將績效評估與激勵制度相互聯結。基于科學的考核機制，把員工對于工作的積極刺激出來，把員工所具有的工作能力揮發出來，基于實踐的過程中對員工具有的工作能力進行總結以及創新，提高工作效率。只有做到這樣，企業才能與競爭日趨激勵的市場在相適應中進行長久競爭，以促進企業進行長期且有效的可持續發展進程。

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