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企業(yè)績效評估與員工激勵
當下，由于社會主義制度下的市場經(jīng)濟調(diào)節(jié)機制逐漸趨于完善，諸企業(yè)之間的相互競爭激烈程度趨于白熱化。員工對于企業(yè)來說，是其中不能缺少的一份子，因此，對于企業(yè)很重要的是挖掘員工的潛能，持續(xù)提升員工的績效，調(diào)動他們在工作上的積極性，研究怎樣有效鼓勵他們并且提升他們的工作效率，對于企業(yè)來說，這些都是至關(guān)重要的，才能全面提高企業(yè)的競爭力。員工們在日常的工作中獲得的表現(xiàn)是一項企業(yè)在最低限度上落實發(fā)展目標的因素。所以，怎樣對員工實施績效管理將是管理者們所共同關(guān)注的一個問題。因此，企業(yè)的管理人要想將員工們的績效提高，就要通過對員工們的績效采取評估的方式，從而激勵員工達到目的。
在這個背景下，本篇文章對員工績效的評價以及員工激勵二者之間的關(guān)系進行了分析。第一步是針對績效及其評價做出了大致的介紹，對績效評價的過程中需要注意的各種問題進行深入地分析；之后對員工激勵具有的內(nèi)涵以及作用進行了分析；最重要的是，對員工起到激勵作用時，績效評估所起到的作用做出了詳細的分析，然后跟實際結(jié)合起來從而對績效考核基于員工的激勵過程中采取的各項具體的實施策略進行分析。
績效是組織在對目標進行實現(xiàn)的過程中而基于不同的層次所產(chǎn)生的期望并做出有效產(chǎn)出的一種結(jié)果。它涵蓋員工的組織績效以及個人績效兩種；組織績效指的是基于企業(yè)的個人績效得以實現(xiàn)的一種基礎(chǔ)上而建立起來的，然而個人的卻并非如此，個人績效并不基于組織績效是否取得。員工的績效以及組織績效一方面不一樣，另一方面又具有互相的關(guān)聯(lián)。員工個人的績效主要取決于其個人的行為及產(chǎn)出，能夠給組織績效帶來直接的影響。而組織績效則更側(cè)重于組織所擁有的產(chǎn)出以及行為，另外還對員工基于組織的運行過程中產(chǎn)出的績效具有促進抑或者阻礙的作用。所以，當在研究員工的績效時，一定要將組織因素考慮進來。實際上，績效可以將員工基于一定的時期通過一定的方式來得到一定成果的一個過程反映出來，績效反映了工作中的行為及方式等。
同時，績效評估又可被稱為績效考核或者說是績效評價，在對員工績效展開管理的過程中，績效評估是其中至關(guān)重要的一項組成成分，對績效開展有效的評估，可以支持全部的績效管理的流程得以展開。只有基于各種績效評估過程中的準備、實施以及反饋，才可以對考核結(jié)果進行正確的應(yīng)用�？冃Э己艘鉃榘凑諛藴�，對所屬員工的情況進行系統(tǒng)的考核，并以此對員工進行一系列獎懲活動�？冃Э己藢⑦^去的績效反映了出來，重點是對員工進行考核，根據(jù)員工在以往的工作或完成任務(wù)的情況好壞，對其進行績效考核，然后把考核的結(jié)果告知他們�？冃гu價是績效的指標，它能使人們直接看到績效的好壞�？冃гu估要關(guān)注如下的幾點：
1、績效評估要公平公正，讓員工真正接受考核結(jié)果，為組織管理提供信息支持，從而促進組織發(fā)展。
2、評估內(nèi)容要客觀，考核結(jié)果必須真實準確，因此考核過程要用科學(xué)的考核方法、客觀的測評指標和集計分、加權(quán)、誤差調(diào)整三位一體的計量體系。
3、在選擇考核方法上，適應(yīng)組織相應(yīng)的崗位和員工，選擇合適的方法或者將不同的方法綜合起來使用，從多層次、多維度對員工進行全方位考評，防止評估結(jié)果主觀片面化，確保信度和效度。
4、評估的內(nèi)容、采用的方法、計分標準、執(zhí)行人員和最終結(jié)果要公開給被評估者，確保評估的公開透明性。
5、當被評價的員工對結(jié)果有不同意見時，可以在第一時間內(nèi)要求復(fù)議，向上級主管申訴，考核人員和主管要在規(guī)定時間內(nèi)做出復(fù)議結(jié)果和申訴結(jié)果。
員工激勵主要指，組織給予其恰當?shù)莫剟罨蛘吖ぷ鳝h(huán)境的改善，同時，又規(guī)定一系列的行為標準及相應(yīng)的懲罰，通過這樣的方式令員工內(nèi)在產(chǎn)生一種動力，且具備奮斗的心理，指點員工奮發(fā)向上，不偏離其應(yīng)該行進的軌跡的方法和手段。激勵是一種非常有效的刺激員工完成所規(guī)定目標的方法和手段，由于員工身上所存在的目的性和動機性，員工的任何行為都是出于某個有某種誘導(dǎo)性。激勵是基于對誘因的控制以及掌握來引導(dǎo)員工可以將組織和其成員的個人目標有效地實現(xiàn)的一種系統(tǒng)活動。組織在進行員工激勵時要注意以下幾點：
1、員工激勵產(chǎn)生的目的是盡量滿足員工提出的的各項需求，換一種說法就是，在系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，設(shè)計一定的獎酬形式等，以達到滿足內(nèi)部員工的需求及外部等的需求。
2、對工作進行科學(xué)地激勵就需要共同實施獎懲，獎勵那些跟員工基于組織所期望的各種行為相符合的員工，懲罰那些跟組織期望的各種行為不符合的員工。
3、由于從宣傳員工激勵制度及了解組織內(nèi)的員工，再至對員工的行為及過程進行控制，及對員工的行為進行評價等，都是由各種各樣的信息溝通所完成的，所以，信息溝通要始終貫穿于激勵工作的整個過程。
4、激勵所擁有的最終目的是將組織規(guī)劃的預(yù)期的目標落實，此外，也要讓組織中的員工都完成個人目標，這意味著達到了組織的目標與員工個人的目標相統(tǒng)一的目的。
應(yīng)當一絲不茍地按照考核的程序進行公正的考核，且將考核作為激勵的前提。由于員工不同，其工作職責和性質(zhì)也各不相同，所以應(yīng)當采取相對應(yīng)的激勵方法，提高員工的工作效率。同時，應(yīng)當秉持科學(xué)且合理的優(yōu)良傳統(tǒng)，對待所有公職人員一視同仁，不把職務(wù)級別當做是激勵的標準，不馬虎，不摻雜各種個人的感情。我們應(yīng)該實事求是，在對民意進行充分尊重的前提之下，通過公開的表彰受獎人，并且對其進行適度的宣傳，使受獎人對激勵帶來的各項成就感與榮譽感等。進行充分的感受。這不僅激勵了勝利者，也為非勝利者樹立了榜樣，激勵他們奮發(fā)圖強。
組織需要確定對應(yīng)的各種激勵舉措，以期與公職人員提出的不同的各項需求互相滿足。由于公職人員的個人需求與組織的目標不會達到完全的一致，要在跟個人需求相滿足的前提之下，一定要跟組織目標以及組織的整體利益相滿足，如果不這樣的話，激勵就會跟它的方向相偏離。如果組織想要高效率的完成目標并刺激公職人員的態(tài)度積極，就應(yīng)當考慮人員的個人需求和組織目標，如果做不到，想要取得滿意的激勵成果就很難了。所以，在進行激勵的過程中，要想讓組織的目標中囊蓋更多的屬于個人的要求，就應(yīng)當把個人的要求和組織的目標相結(jié)合。另外，滿足個人需求以及實現(xiàn)個人需求跟他們?yōu)榱寺鋵嵔M織目標而付出的各種努力是分不開的。只有這樣，才能達到取得優(yōu)良激勵效果的目的。
依照馬斯洛需要層次理論，眾所周知，人在物質(zhì)和精神方面都存在需求。物質(zhì)需求是人們提出的在需求當中最低級和基本的一種，它的作用通常是短期的。另外，精神需求意為一種實現(xiàn)人類自我價值的需求，它的作用通常都是持久的。所以，公共部門要將物質(zhì)激勵視為基礎(chǔ)，將精神激勵視為根本，以兩者的有機的互相結(jié)合為基礎(chǔ)，使之互相補充且滲透。在激勵的整個過程中，不可以只是一味地做出貢獻卻缺少合適的物質(zhì)激勵，當然也不可以一味地追逐物質(zhì)激勵。要使精神激勵和物質(zhì)極了相結(jié)合，防止走向極端。事實可以得出證明，單一的運作各種激勵的方法都是片面且有害的。當兩者結(jié)合在一起時，激勵制度才能有效地發(fā)揮出適當?shù)淖饔谩?/p>
人力資源的激勵具有懲罰和獎勵兩種方式，它們有著不同的性質(zhì)，產(chǎn)生的效果以及作用都是不一樣的。獎懲一定要同時使用，如果只有獎勵卻缺少懲罰，會將獎勵具有的價值降低下來，從而給獎勵效果帶來影響。沒有獎勵的懲罰只會起到了禁止的消極作用。人們只清楚不應(yīng)當做的事情，卻并不清楚應(yīng)當做的事情。激發(fā)公職人員的榮譽感及進取動力很難做到，并且人們的積極性也調(diào)動不起來。因此，我們應(yīng)該獎懲結(jié)合。獎勵將人們理應(yīng)怎樣施展行為所具有的標準以及模式指出來了，并且基于積極的視角來倡導(dǎo)一部分行為。懲罰將哪部分行為理應(yīng)被禁止指了出來，同時，從消極的方面，對人們的不良行為進行一定的控制。
激勵舉措需要成本，在一個組織運用激勵的舉措的時候，它一定要支付特定的費用。比如，發(fā)放獎勵以及組織活動都需要資金提供支持，這就產(chǎn)生了激勵成本。而激勵舉措獲得的收益是實施激勵舉措以后而讓組織獲得的收益。所有這些利益都讓激勵活動得以產(chǎn)生績效。站在組織的視角，需要樹立一種激勵成本的意識，注重激勵具有的成本以及獲得的效益。假如激勵的成本比較高的時候，更有甚者比收益要高很多，那么這樣的激勵對于組織來說就喪失了實際的意義。因此，組織在開展激勵活動時，必須將其視為一種經(jīng)營活動，重視激勵成本。
來自哈佛大學(xué)的威廉教授通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)：按時計酬的員工們只能將百分之二三十的能力發(fā)揮出來；若是得到了合理的激勵，員工則能將百分之八九十的囊路發(fā)揮出來，甚至更強。也就是說，同一個人在得到充分合理的激勵后，其能發(fā)揮出的能力，是之前的三四倍。由此可以得出，基于個體能力不出現(xiàn)改變的情況之下，所得到的工作成績跟激勵程度是有著決定性關(guān)系的，若是激勵的力度越來越大，則其獲得的績效就會越來越高；若是激勵的力度越來越小，則其績效就睡越來越少。
1、促進員工持續(xù)地完善自己，將自身的業(yè)務(wù)素質(zhì)提高上來，從而適應(yīng)抑或者有能力完成具有挑戰(zhàn)性的各種工作。
通過績效評估，組織可以評估每一位成員的基本情況，從而將員工分派到適宜的崗位上，達到效率最大化的人崗匹配�？梢愿鶕�(jù)評估結(jié)果，針對性的開展培訓(xùn)和開發(fā)活動，實現(xiàn)彌補員工的短板、增強員工優(yōu)勢的培訓(xùn)效果。此外，還能將員工擁有的工作方面的信息表現(xiàn)出來，涵蓋了成就、態(tài)度、工作技能等，組織根據(jù)這部分信息，來對員工開展調(diào)動、調(diào)換、晉升等各種人力資源的管理工作，從而對人力資源進行最優(yōu)化的配置。組織對每一個員工的工作成果進行準確的評價，并以這個評價為依據(jù)確定員工的薪酬，實現(xiàn)科學(xué)薪酬機制，增強員工的公平感和成就感；還能夠給員工帶來反饋，促使員工了解企業(yè)看待他們拿到的績效薪資的方式和態(tài)度。
績效評估是把員工當做核心的，公正客觀的評估結(jié)果給員工的激勵帶來了前提性的信息；通過績效評估，可以對員工的各個方面更加清楚，更加了解員工的各項需求，基于對這些信息進行掌握的基礎(chǔ)之上，和激勵二者互相地結(jié)合，從而通過有效地改進激勵評估來發(fā)現(xiàn)其中的不足之處；同時，在評估的過程中如果發(fā)現(xiàn)了比較好的地方，那么就可以基于激勵來將績效更進一步地提高上來，進一步讓激勵在之后的評估過程中獲得更高的績效。因此，對企業(yè)的績效進行評估是實施員工激勵的一塊基石，其自身就是一種實施激勵的過程。
1、改變觀念，改革創(chuàng)新。傳統(tǒng)意義上的分配機制缺乏科學(xué)的績效評價機制，沒有辦法做到公平地分配，會致使分配激勵發(fā)揮不出作用來。因此，管理人員應(yīng)創(chuàng)新分配機制，在管理中運用現(xiàn)金績效評價方法。
2、對崗位分析以及評價等各種具備基礎(chǔ)性的工作進行強化。在崗位分析和評價的基礎(chǔ)上，做到對崗位職責和工作內(nèi)容進行合理且客觀的分析，當對績效評估的方法進行設(shè)計時，應(yīng)該做到有效的激勵、科學(xué)合理、容易操作等，從而將合格的各種績效的標準確定下來。崗位在單位中的重要程度主要取決于崗位分析，員工工作所呈現(xiàn)出的效果取決于績效評估，企業(yè)對于員工的要求就是績效的標準。只有這樣，績效評估的標準才能被科學(xué)且合理地設(shè)計。
3、制定各式績效考核的科學(xué)方案。這是對績效進行評估的工作成敗的一項關(guān)鍵，所以要注重將制定方案的工作做好。
4、落實與員工就績效的溝通與反饋�？冃Э己说恼麄�過程中，溝通與反饋都要貫穿出現(xiàn)，企業(yè)可以通過科學(xué)合理的溝通及反饋提升員工在工作中的滿足感，更重要的是，可以全面掌握企業(yè)的人力資源中的各種應(yīng)用情況。
企業(yè)在重視績效評估的時候，不要忽略員工的激勵制度。南昌公安局就堅持評估結(jié)果兌現(xiàn)，發(fā)揮激勵的作用，將考核結(jié)果與激勵的應(yīng)用，遵循“四個依據(jù)”，嚴格兌現(xiàn)獎懲，當員工有良好的表現(xiàn)時，盡快對員工進行獎勵，對表現(xiàn)差進行相應(yīng)懲罰。第一個是作為機關(guān)處室評先，第二個是根據(jù)結(jié)果作為公務(wù)員評優(yōu)和優(yōu)先提拔，第三個是根據(jù)結(jié)果進行物質(zhì)獎勵，最后一個是作為公務(wù)員懲處，對表現(xiàn)差的進行相應(yīng)的懲罰。南昌的公安局為了達到激勵最終效果的目的，將激勵的方法及手段與其目的進行結(jié)合，同時，使企業(yè)的人力資源相關(guān)配置達到最優(yōu)的狀態(tài)，提高了員工在工作中的業(yè)績，對他們的潛能進行開發(fā)。
評估結(jié)果的反饋需要及時地告知給員工，還要和員工進行交流，圍繞評估結(jié)果進行討論。將具體的問題指出來，之后跟員工一塊尋找問題的原因，基于這部分問題來尋找改進的辦法。另外還要肯定優(yōu)秀的表現(xiàn)，激勵他們可以持續(xù)地付出努力。
首先，不能有所隱瞞，要把績效結(jié)果告知員工，其次，與員工進行相關(guān)問題的溝通并進行討論，并就優(yōu)點對員工進行肯定與鼓勵，最后，提出解決相應(yīng)問題的辦法，并進行對應(yīng)的一系列調(diào)整。
依照績效評估得到的結(jié)果來對晉升標準進行設(shè)定，績效用在員工的晉升方面能夠帶來很大的激勵功能。運用一些榮譽、物質(zhì)、獎金等各種形式來對那些有著高績效成績的員工進行獎勵。通過對績效進行評估，把員工身上的各種不足之處確定好，基于培訓(xùn)來讓員工的技能得以提升。
企業(yè)在建立績效評估的時候，還應(yīng)該重視激勵制度。企業(yè)構(gòu)建績效評估的機制是對科學(xué)的激勵機制進行建立的一項重要的依據(jù)。企業(yè)一定要依照時代的特點以及員工的需求，將績效評估與激勵制度相互聯(lián)結(jié)。基于科學(xué)的考核機制，把員工對于工作的積極刺激出來，把員工所具有的工作能力揮發(fā)出來，基于實踐的過程中對員工具有的工作能力進行總結(jié)以及創(chuàng)新，提高工作效率。只有做到這樣，企業(yè)才能與競爭日趨激勵的市場在相適應(yīng)中進行長久競爭，以促進企業(yè)進行長期且有效的可持續(xù)發(fā)展進程。
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