A公司是一家民營高新技術企業，2004年以前未對員工實施績效管理，薪酬中的績效工資只與公司的經營效益掛鉤，而與員工的個人工作績效無關。2004年為了完成公司經營目標，提高公司的市場競爭力，A公司希望通過建立績效管理體系將組織和個人的目標聯系起來。為此，公司安排人力資源部用2個月的時間創建了一個績效管理系統，并自2004年1月開始在公司內部實施。
A公司的績效管理體系主要包括以下幾個部分：制定工作計劃、開展工作追蹤、實施績效考核、考核結果反饋、考核結果運用�？冃Э己说闹芷跒橐粋�月。A公司首先在年底確定公司級的下年度經營目標，并將目標分解到了季與月，然后根據上述目標確定各部門的相應工作目標與工作計劃；各部門的部門經理在每月月底，根據部門工作目標與工作計劃對下屬員工提交的個人工作計劃進行調整，并由員工確認；每個月由各級主管人員根據工作計劃對直屬員工進行工作追蹤，并在月底對員工的工作表現進行評價考核，向人力資源部提交績效考核報告；對于績效考核結果，主要用于調整員工的月度薪酬（績效工資部分）及作出相關的雇傭決定。受到調整的月度薪酬（績效工資部分）在月薪中所占比例為20%.
在實施績效管理初期，A公司的員工績效有一定程度的提高，但隨著績效管理工作的持續實施，員工的工作績效難以達到預期目標，甚至有些崗位的員工績效出現了明顯的下滑，與此同時，員工的主動離職率也有較大幅度的提高，從中層管理人員到基層員工對績效管理的負面反饋不斷增多，多次出現員工對管理人員的投訴。到2004年底，公司的年度經營目標未能達成。
基于戰略的績效管理是一項復雜、細致的工作，它既與企業戰略相關聯，又涉及到企業每一位員工的具體工作，同時還與企業文化、管理水平、人員素質等因素密切相關，操作不當極易導致失敗。而A公司在目標設定、資源配置、結果運用等方面均存在問題，從而直接導致績效管理失敗。
績效管理的目標設定及其問題
1.公司缺乏清晰的長期戰略。公司的高層管理者未能提出一個清晰、可行的長期戰略目標，年度經營目標的設定不具有戰略意識，只能由公司高管依據個人經驗和主觀意愿進行設定，在可達成性和可執行性方面均存在問題，直接影響部門及員工工作目標的設定，從而造成個人目標與企業目標的相關性很差。
2.員工個人目標設定不符合SMART原則。設定工作目標必須遵循SMART原則，即目標必須是特指的（Specific）、量化的（Measurable）、雙方同意的（Attainable）、可實現的（Realis-tic）和有時間限制的（Time-bound）。但由于A公司實施績效管理的準備時間較短，人力資源管理人員在目標設定時缺乏經驗與技巧，很多工作目標設定不利于考核落實，從而直接影響了考核結果的準確性以及員工對考核工作的理解。
績效考核指標的設定背離了初衷
導致員工對建立這套績效管理系統目的性的認識與公司的初衷發生重大偏離，從而在實施過程漸漸失去了員工的理解和支持。
A公司在建立績效管理體系時，目的不僅僅是為員工薪酬調整和晉升提供依據，而是要通過該體系使個人、團隊業務和公司的目標緊密結合，提前明確要達到的結果和需要的具體領導行為，提高管理者與員工的溝通質量，強化管理人員、團隊和個人在實現企業目標、提高業務素質等方面的共同責任，幫助公司與員工在工作要求和個人能力、興趣和工作重點之間找到最佳結合點，從而提高組織效率，實現企業戰略目標。
但是，A公司的考核標準是如何設定的呢？它們是否能夠達到這一目的？A公司的績效考核內容分為硬指標考核項與軟指標考核項兩大部分。兩部分指標對員工績效考核結果的影響各占50%.硬指標考核項主要是工作業績考核，該考核辦法為：公司為每個崗位核定一個績效標準分，員工當月的工作績效分與該標準分的百分比（完成率）就是該考核項的分數。其中員工的工作績效分=∑（某項工作的標準工時×該項工作完成系數×該項工作質量系數），每項工作的標準工時由員工的直接主管在每月制定工作計劃時與員工確認，完成系數、質量系數由直接主管在月底績效考核時評定。
例如，某崗位的績效標準分是1200分，該崗位某位員工當月完成的各項工作累計績效分為900分，則該員工的工作業績分數為75分。
根據軟指標考核項目的評判標準，要想達到100分，工作要做得近乎完美；要想達到80分，工作業績要超過標準，做得比較優秀；而合乎工作標準，只能達到60分；略有不足就只能得40分；與標準差距較大則得20分。按照這樣的評分標準，絕大多數員工只能達到60分，想要取得80分或100分幾乎是不可能的。而員工月薪中的績效工資部分是與績效考核結果掛鉤的，員工的實際績效工資金額=標準績效工資×績效考核分數。也就是說，一位工作基本達到要求但沒有超標準表現的員工，他的硬指標考核可以達到90-100分，但是軟指標考核只能在60-70分，因此，最終績效考核分數最高也只有85分。換句話說，他當月績效工資只能得到85%.這種績效考核結果嚴重影響了績效管理的效果，它使員工認為，公司實行績效管理只是為了克扣員工的薪酬，從而忽略或不愿承認自己績效管理的益處，進而對績效管理采取敷衍、不合作的態度，而公司希望通過績效管理激勵員工的目的也就成了泡影。
實行績效管理所需資源不足
1.管理者缺乏管理技能。A公司從計劃建立考核體系到最終實施考核體系只用了2個月的準備時間。短暫的準備時間使得公司無法在實施前對相應的管理人員提供充分的管理培訓，各級管理人員因未能熟練掌握、運用績效管理的基本技能而直接影響了績效管理的效果。例如，管理人員還不習慣對員工的工作進行記錄，尤其是那些事關工作成敗的關鍵性事實。這樣，到了月底考核時經理很難依據考評期內的工作記錄對員工進行考評，而主要還是根據平時的印象。同時，由于對績效管理人員培訓不足，使得管理人員常常陷入“暈輪效應”、“近期行為偏見”、“趨中趨勢”、“寬厚性或嚴厲性誤差”等考評誤區中。盡管經過一段時間的培訓與實踐，有些績效管理人員開始掌握考核技能，但績效管理人員的流動以及對新任職的管理人員的培訓不足，還是使得管理技能缺乏成為影響績效管理正常運行的主要障礙。
2.管理者管理時間不足。各級管理人員尚未能從一般業務工作脫離出來，他們為保證部門工作的完成，往往不能投入足夠的時間到績效管理工作中去。同時，公司的考核周期非常短，每個月都要進行考核工作，因此，他們只能將有限的時間主要用在績效考核環節（因為績效考核大多是書面的，需要上報）。而對于那些不需要書面上報的，比如需要與員工討論、確認的工作計劃，對員工進行工作追蹤等績效管理的其他環節，績效管理人員則很難按公司的要求完成，這就使得公司的績效管理變成了單純的績效考核，從而使公司無法達到通過績效管理系統發現問題、改善和增強各層級間溝通的目的。
3.配套資源不足。建立績效管理系統的作用還在于幫助企業做好人力資源規劃。通過績效管理系統設計的企業能力模型，可以引導員工產生提高對企業有用能力的需求和愿望；同時，企業可以通過提供有針對性的培訓，滿足員工以及自身的能力需求。但A公司現有的培訓資源無法提供相應的有效培訓，從而使績效管理系統對人力資源規劃的作用無法得到更大發揮。
從整體上看，A公司的績效管理體系在設計時還是比較完整、系統的，首先它并不是一個單純的績效考核，而是一個完整的管理過程；它不僅限于事后的評估，而是強調事先的溝通與承諾；它力求通過制定個人工作計劃，將組織與個人的目標聯系起來，通過目標和計劃設定達成共識，對員工進行人力資源管理和開發；在績效考核環節采用目標管理法，使員工的工作行為與組織整體目標保持一致，有利于降低管理費用，并可為考評者提供明確的標準；同時，為避免給目標管理帶來一些弊端如員工的短期行為，還增加了軟指標的考核，力求使績效考核更加科學、合理；通過設立考核反饋環節，增強上下級間的溝通，增強員工對績效管理系統的認知。
但是，需要強調的是，A公司績效管理指標體系的設計過于復雜，極易流于形式；績效管理人員缺乏管理經驗、技巧和時間；培訓體系不健全；考核結果運用不當，等等。這些問題由于暫時無法解決，甚至有些置身其中的管理者并不愿解決，因此，A公司無法實現建立績效管理體系的初衷，從而導致績效管理的失敗。
建議A公司以及與其經歷類似的企業，為改善績效管理系統的實施效果，在公司戰略、培訓資源等問題暫時無法解決的情況下，可以首先調整績效考核結果運用的問題，取得員工的理解和支持；其次加強管理人員的管理技能培訓；最后再解決公司戰略、培訓資源的問題。