引子——驕傲是眾罪之源
中國人似乎有個習慣，就是把任何東西都放到我們博大精深的古代文化那去尋根溯源，績效管理也不例外，有人說我國古人早就在使用績效管理工具了。
遙想三千年前，堯在選繼承人時，就沒有把位置給自己的兒子，因為覺得兒子的能力不行。很多人推薦了舜，說此人很厚道，堯就開始對舜進行考察：先把兩個女兒嫁給他，考察他治家的能力，然后再叫自己的九個兒子和他交往，考察他的人際關系能力；再后來，讓他管理對外事務，讓各部諸侯及大臣對他進行評價。直到所有人都說舜很不錯，堯才放心把位置讓給他，所以說舜是通過了堯的全方位的考察才被晉升的。這就是今天的360度績效評估法。
從時間上看確實夠遙遠，不仔細琢磨，還真為我們文明古國博大精深而自豪起來。
最近國學甚熱，許多企業家趨之若鶩。因為外國有的我們全有，為何要舍近求遠呢？國外的東西引進來還會水土不服，土生土長的哲學卻不同，為何要崇洋媚外呢？
自“管理”作為一門專業學科在中國大地上出現以來，細數那一陣陣的風靡一時的“詞匯”——戰略管理、精細化管理、6個西格瑪、目標管理、關鍵績效指標、平衡計分卡、企業文化、員工援助計劃……這些舶來品，個個在國外企業中得以有效應用，但卻少有在中國企業中落地生根的。原因是什么呢？
不可否認，中國人自古就有自大驕傲的毛病。與鴉片戰爭時期一樣，我們并沒有真正的謙虛，盡管在經濟上落后，但仍要挺著脊梁，不肯低頭學習，以悠久的文化維持那點可憐的自尊和自負。也正因為這種態度，學習不可能真正的發生，只能流于表面。教師可以容忍學生質疑，但是遇到那種不懂裝懂，叫囂著“這我早就知道了，不用你來教！”的學生，也只剩下無語�！妒ソ洝氛f，驕傲是眾罪之源，有了驕傲，然后有了不置可否的敷衍、淺嘗輒止的浮夸，還有形式主義的自我滿足與自我陶醉。
此外，外來的和尚會念經，念到中國走了樣，是非常常見的情況，只因為我們總是太聰明，以至過了頭。上有政策、下有對策，既是民間俗語，也是我們文化的一部分。透過文化可以看出民族的性格，我們民族就是個個太聰明了，總想著用聰明勝過別人，可惜人人都不傻，于是以博弈開始，以勞損結束。自古以來，一說起制度，中國員工頭腦中立刻出現反制度的思路。因為在中國的公司，除了工作，還有太多太多看不見的東西，制度在明處，潛規則在暗處，高下立判。假如每個人都能規規矩矩出牌，心安理得的拿自己的那份報酬，制度主義在中國倒不一定會碰到這么大的阻力，再怎么說，五千年的奴性還在嘛。但是從績效管理來看，人人追捧的背后，出于何種動機就不一定了。
正名——績效管理不等于績效考核
績效管理不等于績效考核。堯禪讓給舜，確實要對其進行全方位的考核和觀摩，這是人之常情，別說中國古人這么做，就算是動物選拔首領，也要在武力上占優勢，并且得到族群中大多數成員的認同。人性好獎惡罰，趨利避害，如果把這種天性等同于績效考核工具，不僅可笑，還很可悲。
要知道，我們引進的不是一種思路，也是一套操作模式，更是一種實現既定目的的路徑�？冃Э己斯ぞ呱星也荒苓@樣理解，更別說績效管理了。
從定義上看，廣義的績效管理就是指管理學上定義的“管理”，即一個協調工作活動、以便能有效率和有效果地同別人一起或者通過別人實現組織目標的過程。從實踐的角度看，管理的職能包括計劃、組織、領導和控制，都是圍繞提高員工工作績效、進而改進組織績效展開的。
績效管理是一個貫穿組織各個層次的管理系統，由組織績效、團隊績效和個人績效組成：
組織層次的績效管理
只有對組織進行系統地整合與管理，組織才能獲得協同效用。如果管理者只對某一層次的績效進行管理，所能獲得的至多是績效的較小改進，甚至對其他層次的投入也可能達不到預期效果。管理者只有在組織層次上理解并推動組織目標、組織設計和組織管理，才可以得到績效的整體提高。
組織層次的績效變量包括組織目標、組織設計和組織績效管理。在組織層次，戰略闡述了組織怎樣向不同的市場提供產品和服務的問題。建立明確清晰的組織目標僅僅邁出第一步，管理人員和分析家需要設計相應結構的組織以確保目標的實現。用于組織設計的初始方法可以是檢查并改進投入—產出關系。組織目標和組織設計確定后，就需要對組織績效進行管理。
流程層次的績效管理
了解組織的有效方法之一是將其看作一個完成業務流程的系統（水平的組織）而不是將其看作各項職能的層級排列（垂直的組織）。雖然組織層次的績效管理設定了組織發展的方向，指出了機遇和威脅所在，但經驗表明，絕大部分變化通常都發生在流程層次。明確的戰略、邏輯分明的組織設計（組織層次）以及高技能的員工（員工層次）都不能彌補組織業務和管理流程層次的缺陷。
同組織層次相似，流程層次的績效變量包括流程目標、流程設計和流程績效管理。每一個主要流程和輔助性流程都是為一個或多個組織目標服務的。因此，每一個流程都應該通過反映流程對組織目標貢獻度的流程目標得到衡量。就實踐的經驗而言，大多數流程都沒有目標，但績效評價過程中將其與目標聯系起來時，流程是最有效的。流程目標有三個來源，分別是組織目標、客戶需求和標桿信息。一旦建立了關鍵流程的目標體系，管理人員就應該按照有效實現目標的要求進行流程設計。為了確定每個流程和子流程結構的合理性，可以建立組織層次的流程圖來代表當前工作運行的狀況，包括職能部門間的投入—產出關系、流程圖的記錄以及特定流程內職能部門將投入轉化為產出的步驟。即使是最合理的、以目標為導向的流程也還是不能進行自我管理。要想對流程進行持續長久的管理（而不只是等出現問題后再去彌補），管理人員就必須建立起管理的基礎，也就是流程管理。