談起績效管理,我們都曉得要進行績效管理,怎么操作,市面上也有各種各樣的方式,BSC的目標分解來避免目標的偏執,強調過程管理來確保最后結果符合最初的期望,360度考評來保證結果的公正,但執行下來,好像結果又不像我們所期望的,怎么才能做好的企業的績效管理那,企業的績效和個人的績效之間的究竟是什么樣的關系,面對快速變化的市場和喜歡喜新厭舊的客戶,怎么才能做好哪?
也許應該放棄追求完美的想法,老老實實地去推進工作中的每一個進步,去有效的梳理、規劃每一個步驟然后再加上靈活的處理,才可能有一個期望的結果,關鍵是在這樣的過程中,每個人的期望、認知、出發點和關注點有差異,因此就其深處,就會發現每一個事物都是相對的,剛一開始,或者說行動的每一步,我們都要面對 “作對事”和“做好事”的選擇,而更多的情況下,在外部環境的壓力下,我們無法判斷哪一種才是我們的選擇。從大的方面,我們做任何事都要經過Plan- Do-Check——Action的過程,績效管理在這樣過程中又分為多個角色,這與目標管理是一致的,目標更多是從組織的角度出發,從組織角度來規范和引導員工的行為,使員工行為朝著組織期望的方向發展,組織期望的方向則是從組織的戰略出發,即最組織目標的層層分解,落實到員工和部門,然后一起引導員工的行為和努力方向,進而實現企業的目標,這里有兩個問題,一是企業的目標和方向,現在企業的目標更多的是描述一種愿景,把愿景變為可以執行的戰略和策略,需要企業高層依據對市場趨勢、經濟環境、自身資源和能力進行判斷,這里也有各種各樣的分析方法,不再例舉。
在這個基礎上再通過BSC或者KPI的方法進行行動策略和目標期望落實到各個部門和員工,然后通過有效的溝通使得企業的各個環節對目標有一個比較清晰的認知。另一個問題就是員工對目標的理解程度,企業本身作為一個整體存在,不一定企業和員工的目標是一致的,當然企業目標和員工目標能夠結合起來那是最好不過的,但是差異也可能存在,例如我們在電影《集結號》中看到的那樣,在企業行為里面可能變現為裁員或者出售等等。因此和員工進行溝通,形成一致的觀點是必要的,但不期望全部理解,認知差異和關注點差異也是要考慮的。
績效目標的定義過程就是一個plan的過程,我們在制定或者考慮目標的過程中,也將同時考慮行動計劃和所需的資源,可行的目標才可能是由有意義的目標。目標本身是經過上下傳遞,然后溝通達成共識的,因此在這個過程中,一般是上下級進行溝通、分析,達成一個“跳一跳,夠得著”目標,這個時候,員工的直接上級就是一個員工目標確認的合作伙伴,因為直接上級的績效是通過一個員工的績效來實現的,而整個組織的績效則是各個員工的績效的匯總,由于認知的差異和關注點的差異,因此需要直線經理和員工進行有效的溝通、互動,雙方的關系不應是“控制關系”,而應是“合作關系”,因為只有員工認同了,且有了可行的行動方案和資源投入,目標才是有可能實現的,同時在這個過程中,也可以調整認知上的差異,幫助員工有計劃的提高能力、技能并為其掃清目標的障礙。
目標明確以后,后面就是行動了,知行合一,說起來容易做起來難,這好像也和我們東方式的抽象思維有關,如果我們在最初明確了行動方案和資源計劃,理論上按步執行就可以了,但一我們無法在最初去做明確行動方案,除非是非常例行的工作,這樣的工作基本上也讓機器實現了,另外就是環境在變化,很多時候我們要做的是在不確定中尋找確定,然后在實現目標,因此計劃的調整不可避免,但是凡是工作,要我們解決的正是要在這種不確定中找到確定,因此還是要做,這樣時候一個有益的建議、引導、鼓勵和幫助就非常重要,而且還是不可缺少,直線經理就是要能夠見微知著,不斷地觀察、引導、提醒,協助員工實現自己的目標。通過在這個過程中,收集員工的閃光點和不足之處,這將是員工能力提升和業績提升的重要來源,因此這時候直線經理要做好員工的輔導跟蹤和信息收集工作。這也是我們Do 和Check的過程,在做的過程中不斷的跟進,進行分析和引導,不斷調整方法、策略,通過過程來保證目標的實現。
績效管理的最后一步就是績效考核了,在做好上面兩部的情況下,考核過程的操作就是順理成章了,但是需要仔細考慮的考核的目的,一般而言,績效考核目的一般有:對應年初的目標承諾,員工完成了目標,那么應該得到其應得獎勵,論功行賞,沒有完成,則對應相應的懲戒措施,以增加員工本身的工作成就感和責任感;考核結果可以作為員工升遷、淘汰的重要依據,判斷員工能力對其崗位的勝任程度;最重要的是對于員工培訓和發展的需要,了解員工長處和不足,并制定相應的措施和培訓計劃。
績效管理難在一是目標制定,而是過程跟蹤,國外有一種軟件是專門做PMDP的,專注于員工績效管理和培訓發展,這是一個比較好的思路。在目標制定過程中,強調上下互動,在過程中強調及時跟進,對于員工強調崗位能力發展和基于考核培訓發展。