績效考核之KPI指標法
一、定義
企業關鍵業績指標KPI（Key Performance Indication）是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業績效管理系統的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系是做好績效管理的關鍵。
二、KPI考核的優缺點
（一）優點：
1．目標明確，有利于公司戰略目標的實現
KPI是企業戰略目標的層層分解，通過KPI指標的整合和控制，使員工績效行為與企業目標要求的行為相吻合，不致于出現偏差，有利地保證了公司戰略目標的實現。
2．提出了客戶價值理念
KPI提倡的是為企業內外部客戶價值實現的思想，對于企業形成以市場為導向的經營思想是有一定的提升的。
3．有利于組織利益與個人利益達成一致
策略性地指標分解，使公司戰略目標成了個人績效目標，員工個人在實現個人績效目標的同時，也是在實現公司總體的戰略目標，達到兩者和諧，公司與員工共贏的結局。
（二）缺點：
同時KPI也不是十全十美的，也有不足之處，主要是以下幾點：
1．KPI指標比較難界定
KPI更多是傾向于定量化的指標，這些定量化的指標是否真正對是對企業績效產生關鍵性的影響，如果沒有運用專業化的工具和手段，還真難界定。
2．KPI會使考核者誤入機械的考核方式
過分地依賴考核指標，而沒有考慮人為因素和彈性因素，會產生一些考核上的爭端和異議。
3．KPI并不是針對所有崗位都適用
三、關鍵績效指標的特征
（KPI）是對公司及組織運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納。
因此，關鍵績效指標具有以下特征：
1．將員工的工作與公司遠景、戰略與部門和相連接，層層分解，層層支持，使每一員工的個人績效與部門績效，與公司的整體效益直接掛鉤。
2．保證員工的績效與內外部客戶的價值相連接，共同為實現客戶的價值服務。
3．員工績效考核指標的設計是基于公司的發展戰略與流程，而非崗位的功能。
四、如何設計KPI考核體系：
（一）KPI設計的基本思路
運用“魚骨圖”分析法，建立關鍵績效指標體系，其主要流程有:
1.根據職責分工，確定哪些個體因素或組織因素與公司整體利益是相關的。
2.根據崗位,1%的標準，定義成功的關鍵因素。
3.確定關鍵績效指標、績效標準與實際因素的關系。
4.關鍵績效指標的分解。
（二）工作量化的靈活處理
有些部門工作量化的確有困難，就從工作要求、時間節點上進行量化。如人力資源管理者、行政事務人員、財務人員，其關鍵績效指標的量化難度相對大，若硬性地從其自身職責上進行量化，邏輯上也說不通，不對其量化，情理上同樣也說不過去。實際處理，可以從考核其工作任務或工作要求來界定，可以通過時間來界定。從實質上講，被時間所界定的工作任務或工作目標也是定量指標。
A：建立設計KPI體系首先要注意以下幾點：
1：它要是企業發展戰略與成功的關鍵因素；
2：強調標準和成果責任，并且可以對其進行測量和控制；
3：強調各部門的連帶責任，促進部門之間的協調
4：要明確主次方向，突出重點；
（三）PDCA循環
運用PDCA循環逐步完善和落實，其主要流程有:
1.關鍵績效指標由專業人員設計。
2.設計稿上報公司領導班子審議。
3.根據公司領導班子的意見進行修訂。
4.將修訂稿交各職能部門討論。
5.將討論意見集中再修訂。
6.上報批準下發。
其中1一5項，實際工作中會有幾個來回。
五、建立KPI指標體系的程序
（一）KPI指標有效性的測試：
我們怎樣衡量KPI指標的有效性或者說它是和組織戰略相一致的指標呢？一般來說，可以從以下八個方面來衡量指標的有效性：
1：該指標是否被考核人所理解？
2：該指標是否可控制？
3：該指標是否可實施？
4：是否有可靠的數據來源來支持？
5：該指標是否可以衡量？
6：該指標是否可以低成本或得？
7：該指標是否與公司戰略目標相一致；
8: 該指標是否與整體指標相一致；
（二）KPI考核指標的支持文件：
1：以績效為導向的企業文化的支持；通過企業文化來形成追求卓越績效的核心價值觀，以此來約束員工的行為，建立以績效為導向的組織文化，通過他來化解部分績效考核中的矛盾和沖突；）
2：各級管理者承擔起績效管理的責任；各級管理者分解和制定關鍵績效指標，而HR部門在這一過程中提供專業的咨詢和服務；）
3：保證績效溝通過的制度化；在KPI指標的分解和制定過程中，溝通的制度化是很重要的環節，因為績效指標說是自上而下下達的，倒不如說是自下而上承諾的更好，只有這樣才能保證績效指標的挑戰性；
4：設計與績效考核體系相互配套的激勵和約束體系；激勵體系主要體現在考核結果和價值分配掛鉤，，兩者掛鉤的程度越近，績效考核的效果越明顯；約束體系主要包含員工的考核投訴機制，考核檔次的比例控制，自我評估以及主管負責和上級審核的三級管理體制。
六、KPI考核的難點：
績效考核只是績效管理過程中的一個環節，千萬不要將績效考核等同于績效管理；績效考核主要實現兩個目的：一是績效改進，二是價值評價；面對績效改進的考核是遵循戴明環原則模式的，他的重點是及偶爾決問題的辦法及辦法的改進；，從而實現績效結果的改進，他不與薪酬直接掛鉤，但為價值分配提供依據。
七、KPI考核的支持環境
有了關鍵績效考核指標體系，也不能保證這些指標就能運用于績效考核，達到預期的效果。要想真正達到效果，還取決于企業是否有關鍵績效指標考核的支持環境。建立這種支持環境，同樣是關鍵績效指標設計時必須考慮的。
1.以績效為導向的企業文化的支持。建立績效導向的組織氛圍，通過企業文化化解績效考核過程中的矛盾與沖突，形成追求優異績效的核心價值觀的企業文化。
2.各級主管人員肩負著績效管理任務。分解與制定關鍵績效指標是各級主管應該也必須承擔的責任。專業人員只是起技術支撐作用。
3.重視績效溝通制度建設。在關鍵績效指標的分解與制定過程中，關鍵績效指標建立與落實是一個自上而下、至下而上的制度化過程。沒有良好的溝通制度作保證，關鍵績效指標考核就不會具有實效性和挑戰性。
4.績效考核結果與價值分配掛鉤。實踐表明，兩者掛鉤的程度緊密，以關鍵績效指標為核心的績效考核系統才能真正發揮作用。