績效考評體系的失效，往往是由績效考評體系的設計者和考評者的認識誤區造成的。
長期以來，在有些人的心中一直都有這樣一個觀點：“績效管理就是在考核期末由上級給下屬評個考核分數，然后將這個分數作為員工績效工資或獎金的核算依據”，也就是大家常說的“績效考核就是上級用來扣罰員工工資的工具”。而且，管理者/考評者在考評員工績效的時候，首先想到的也往往是該給員工打多少分，而不是關注員工的實際績效，甚至有些管理者因此還產生了一些困擾。不得不說這是人們對績效管理的一大認識誤區，但是這個誤區的存在并不是毫無根據，而是有其存在的客觀原因。而且這個客觀原因一直都存在，就是績效考評體系的設計者和考評者自身就有這種認識誤區，沒有認識到“績效考評的是績效，而不是評分”。
設計者的認識誤區——考評體系的設計導向就是關注“評分”，而不是關注“績效”。
有這樣一家公司，他們對員工采用了“關鍵任務”考評方法，在考核表中詳細規定了考核項目名稱、行動計劃以及輸出結果，還設定了工作任務的實際完成結果描述(如時間、質量等)，指標的績效得分是由直接上級和間接上級評分后按照6:4的比例綜合計算得出，上級可根據實際情況進行考核評分。乍一看來，這個考核方法設計的還是很不錯，然而實際的實施效果卻不盡如人意。例如某項關鍵任務，指標的滿分(標準分)設定為20分，在實際考核評分的時候，領導對這項任務可能會評20分，也可能評18分，還可能評15分，甚至可能會評10分，不同的領導會有不同的評分。
于是，問題就來了。領導評20分或者 18分，是代表這項工作完成的比較好嗎?領導比較滿意嗎?那領導評17分、13分，或者評10分、8分，那又代表什么意義呢?是代表這項工作完成的一般、合格、良好還是優秀呢?員工很難判斷，讓員工無法確認自己的這項工作到底完成了什么程度，也無法獲悉領導對這項工作任務的目標和期望，也無法知道領導對這項工作的完成結果是否滿意。最后，員工只能通過領導的評分來隱約地感知領導的滿意度，而這種感知卻無形中將員工的注意力關注在績效的評分上或者說是領導評分高低的偏好上，而不是關注在這項工作任務本身的完成過程、結果及改進上，以至于有些員工對該項工作任務的評分是18分而不是19分還要琢磨半天，這一分的差異是不是代表我這工作完成的還不夠好?領導還有些不滿意?等等。久而久之，員工自然就會認為績效考核就是考核自己與領導的關系，與領導關系好考核分數自然就高，關系不好分數自然就低。因此，出現“有些員工認為績效考核就是一種形式主義”和“績效考核就是上級用來扣罰員工工資的工具”等觀點也就不足為奇了。說到底，這其實就是很多公司的績效考評體系設計者一直以來都沒有意識到的一大誤區，就是績效考評體系設計者所設計的考評體系的導向本身就是為了考核 “評分”，而不是為了提升“績效”，忽視了績效評分規劃和績效評價等級的設計。從而給管理者/考評者傳遞了一種錯誤的考評導向——績效考評關注的是考核 “評分”，而不是關注“績效”本身。
考評者的認識誤區——考核評分就是管理員工的“指揮棒”，“我的地盤我做主”。
還是這家公司，他們對員工還采用了“行為態度”考評方法，對員工設定了詳細的行為態度考核指標，明確了每項指標的定義和評分標準，并要求領導考評時需要結合員工的日常關鍵事件/行為記錄材料進行評分。但是，在實際的考評工作中，領導往往是以自己的喜好和主觀判斷來評分，而不是根據指標定義和評分標準對照員工的實際表現進行評價。更多的時候，領導是以自己對某個人的主觀印象或者綜合比較部門所有人員的表現后，再將某一個人的所有指標放在一起進行綜合比較評分，而不是根據實際情況對每個行為態度指標進行逐一考評。從而導致了“員工自認為表現好的行為指標而領導評分卻很低，員工自認為表現不好的行為指標而領導評分卻還好”等情況出現。結果導致員工對這種考評方法和領導的主觀評價結果非常不滿意，同時也進一步加深了員工對績效管理的認識誤區。這里存在的主要問題是，作為績效管理的考評者缺乏“公平、公正、客觀”的績效意識和考評態度，認為績效考評就是管理員工的“指揮棒”，怎么給下屬員工評分由自己說了算，帶有很強的個人主觀色彩，違反了績效管理的原則和制度規定，也是管理者/考評者一個非常嚴重的認識誤區。
問題解決之道——體系需要科學的設計，考評需要正確的態度。
我們知道，按照指標的性質來分，績效指標可以分為定量指標和定性指標。一般來說，定量指標的績效得分，可以通過采集工作過程中產生的數據信息，統計核算出指標的實際值，然后對照目標值和指標得分的計分規則綜合計算得出。只要績效指標的目標值和計分規則設定合理，績效數據真實有效，那么通過計分規則計算出來的績效得分，就可以合理地確定該指標的績效結果/等級。所以定量指標的考評結果比較客觀，不過這里也需要對計分規則和評分尺度進行科學的設計。而對于定性指標的考核評價，由于是由領導個人進行主觀評價，而且每個人都有各自的評價標準和喜好，所以對于定性指標的評價往往帶有很強的主觀性和隨意性，考評不公平的情況時常發生。因此，對于定性指標的考評方式，不僅要科學地設計出“以績效而不是以分數為導向”的考評方法，而且還需要考評者具備正確的績效意識和考評態度。
一方面，在設計定性指標(如關鍵任務/行為態度/能力素質等)的考評方法時，首先要對考評指標進行界定和描述，明確定義績效指標的具體內容;其次，界定績效指標的目標和結果要求以及績效評分的標準和規則。如采用“等級描述法”對每個定性指標的工作標準分別進行分級描述，并確定各等級的績效標準和評分規則，此方法要求事先對每一個定性指標的目標結果和評價標準進行詳細的描述，操作過程稍有些繁瑣。不過還有另一種稍微簡單的評價方法，即“標準等級擇一法”，就是對定性指標的績效結果劃分統一的績效評價等級，并詳細定義每一個績效評價等級標準，如劃分為五個等級、四個等級或是三個等級，然后將指標的每一個績效評價等級均對應一個相應的績效分數或分數區間。這樣做的好處是，員工可以通過領導評出的指標評價等級或者評分所對應的指標評價等級，來獲悉該項指標的目標完成程度以及上級領導對該項指標績效的滿意程度，是優秀、良好，還是合格或一般，可以讓員工能夠準確地得到準確的績效結果和反饋，避免讓員工刻意去感知、領悟或是猜測領導的意圖和真實想法，從而使員工能夠將個人精力和注意力轉移到工作績效本身的改進和提升上，而不是關注績效評分上。不過需要注意的是，指標績效評價等級的數量和分數標準，應當與員工最終績效等級的數量和分數標準保持一致，否則可能會導致考評出來的績效結果與員工的實際績效出現偏差;最后，對所有管理者/考評者制定統一的考評管理規定，要求管理者/考評者在日常工作中要及時記錄和采集員工的日常行為表現和關鍵事件，考評時必須以日常關鍵事件/行為記錄材料為評分依據，并嚴格對照指標的定義和評價標準進行考核評分，同時對于不按規定考評的管理者/考評者采取相應的監察和處罰措施。
另一方面，作為績效管理的考評者，對于員工的績效考評首要關注的是績效本身(工作行為和結果)，而不是關注該打多少分。只要能夠考評出員工的工作行為和結果，能夠衡量出員工的績效是否達到了設定的績效目標或者達到多少程度的績效目標，其實就已經達到了績效考評的目的，至于評不評分其實并沒那么重要。而且，考評者還需要掌握正確的績效考評方法，首先在績效實施過程中，要實時跟進和指導員工績效的完成過程，發現問題要及時溝通、輔導和糾正，確保員工能夠完成工作目標。同時，通過平時記錄和搜集與員工指標相關的行為表現、績效數據和信息，匯總整理出員工績效指標的數據結果;其次，對照員工的績效計劃和指標目標以及評價標準，確定員工該項指標的實際績效是否達到了指標的績效目標以及達到目標的程度;第三，在正式進行績效考評前，建議管理者應當和員工進行一次績效面談或溝通，聽取員工個人的自我評價，同時反饋員工在績效考核期間的一些日常行為表現、關鍵行為事件以及對員工績效完成結果的初步評價;第四，根據員工該項指標的實際績效達到績效目標的程度以及關鍵行為事件，來判斷員工該項指標的績效結果處于哪個績效評價等級(如：優秀S-遠超目標、良好A-略超目標、合格B-達到目標、一般C-略低目標、較差D-遠低目標)，再對照指標績效評價等級對應的分數區間給予該項指標相應的績效評分;最后，采用同樣的方法，考評出其它所有指標的績效評分，然后加權得出員工最終的績效得分，再根據績效等級分數標準來確定員工最終的績效等級/系數。只有考評者具備了這些績效意識和考評態度，績效考評的結果才會真實有效，績效管理也才能夠真正地發揮出應有的激勵效果。