績效管理的轉向與搖擺
從不同績效管理的理念和模式特點中可以發現，如果以好的企業管理為歸祉，績效管理有多重路徑，所謂條條大道通羅馬。但從國內企業的績效管理現狀來看，大多數企業的績效管理是有問題的，表現之一是片面化，即以歐美或港臺模式為導向，對不乏做得很好但屬于土生土長的中小企業，以及傳統的管理思想和文化都缺乏認知，更加沒有很好地實踐；表現之二是“左傾”，所謂過猶不及�，F在不乏企業過于教條地實施科學管理、職業化那一套，由此導致企業管理冰冷僵化、有制度少人性，合法但不合情理。
如果把職場人比喻為魚，60、70后可能比80、90后的職場人有著更強的適應性或忍耐力，即便泥沙俱下、環境渾濁也依然能夠頑強地生存，活命的意志力非常頑強，但是后者因為先天的培養環境已經不同，其生存環境也許可以忍受工業化學廢棄物的排泄，但卻未必能夠瞬間適應泥沙俱下的環境惡化，當其死亡頻頻出現，其生命力和生命意志的脆弱面也尤為凸顯。
近期頻頻發生80、90后職場人跳樓事件，原因自然和這個人群的特點有關，但從企業管理本身找原因的話，發生這類事件的企業，其績效管理的導向多半存在上述兩大績效管理問題。以富士康的績效管理為例，作為一家典型的臺資代工企業，無論是如媒體報道其管理有“軍隊文化”特色，還是未能很好地將臺灣本土傳統文化移植過來，再或將科學管理的那一套使用過度，抑或除以上三種因素的綜合外還有管理所不能左右的因素，包括企業規模過大管理難以細致入微、處于產業鏈下游利潤嚴格受擠壓只能壓榨人工(如提升勞動強度、延長勞動時間、克扣績效獎勵以壓縮人工成本)、流水線生產勞動的客觀要求決定等等，都是上述問題的典型表現。
對于富士康這類企業，要解決管理的問題，首先要談的不是解決辦法，而是管理者是否意識到存在管理問題(據媒體的報道，郭臺銘先生似乎一直沒有承認是自身的管理出現了問題，而只是將員工頻頻跳樓歸結為員工個性和情緒管理不當，公司失責在沒有及時阻撓)。這之后才是深度分析具體管理問題的所在并對癥下藥。藥方有的可能是中藥性質，有的可能是西藥性質，前者重在治本但療效見緩，需要持之以恒的耐力以及“他山之石可以攻玉”的智慧，而并非簡單地“頭痛醫頭腳痛醫腳”；后者治標不治本，但是見效快，能夠很好地阻止病情惡化和病毒擴散。
就富士康來講，其內部已經接納了不少西醫的方子，包括建立愛心援助小組、熱線以及出臺各類文件、政策，從實際效果來看應該有所作用但是療效并不顯著。而治本性質的中藥方目前似乎還尚未踐行，諸如加速轉型、升級或者廠區搬遷至內陸、東南亞經濟欠發達地區等，因為這些辦法確實非一日之功就可以實現。
其實所有的藥方都遺漏了這樣的思路，便是轉換學習對象和模式，并向全面和均衡的管理模式轉向，在理念和實踐上防止繼續片面和偏激。以富士康的績效管理轉向為例，無疑需要加大力度和加快速度改變其績效管理導向，至于具體該如何轉、向哪里轉，筆者在此援引幾家家電和電池制造企業的例子來回答。
績效轉向，功夫在詩外
某民營電池制造企業A的績效管理也面臨“向左走還是向右走”的問題，此前效法的對象也是英美模式，績效管理體系從表面看來非常科學、完備、復雜，流程、文檔不計其數，但現實結果是：績效管理不過是認認真真走形式，因為績效考評的結果往往因人情等最終毫無用處，而且，在管理規模越來越大的同時，人員的流動率越來越高，管理則越來越沒有辦法。
為了改變這一現狀并希望從多方著力改變管理等問題，A企業派出了包括人力資源部、生產部、質量部、工程部等多部門管理者前往某日資家電制造企業B和電池企業C參觀學習，并讓一行人歸來后撰文報告此行的學習收獲。因為作為同行的C企業，確實是用更小的土地面積、更高的空間利用率、更好的自動化和流程水準，實現了更可觀的利潤、更低的人員流動率。