1．對績效管理實施目的不明確，不清楚要通過這個管理工具想得到什么，核心思想與目的不明確。大多數企業的老板都希望通過績效管理達到客觀評價工作業績、保證公司各項目標實現的目的，但這些工作都需要有一定的基礎工作，如規范的管理制度、科學的決策機制等，單單靠績效管理是無法達到這些目的的�？冃Ч芾硪Y合企業實際發展需要而設定，不能超越企業實際所處的階段而盲目追求不切合實際的目標。
2．高層觀念不一致，中層經理執行中又沒有將其任務合理地分解，中層缺乏壓力也就直接導致對下屬的寬容放縱，使考評流于形式。
3．公司目標與個人關系不大，工作業績與利益關系不大，公司沒有給員工以穩定感、安全感、榮譽感。
4．績效考評的前提是要有一個可衡量的標準，但很多時候企業都缺少這個標準，做到哪里算哪里，無法科學地評判工作質量的好壞，只能憑老板感覺作判斷，并且一些中層經理、高級工程師業務素質一般，無法給下屬確立明確的工作方向與工作目標，下屬解決不了的問題，他們同樣也是束手無策。
5．績效管理只是一項管理工具，要以一定水準的管理素質為前提，它同其它工作評價工具一樣，都是因人而異、因環境而異的，所以，在目前不是工具本身的問題，而是民營企業管理素質偏低影響了績效考評工具效應的發揮。
6．管理職能缺位。大多數企業都是將績效管理職能交由從各部門抽調的人員組成的推行組織來實施，而這些組織成員又常常是些非專業的人員，他們自己都還沒有完全理解績效管理的實質，自然也就無法承擔推行重任，所以就往往成為一場鬧劇，看似熱鬧非凡，實則收效甚微，況且這些組織既無設計薪酬、獎金制度與激勵制度的參與權力又無人力資源政策方面的參與權，但這是與績效考評緊密聯系的，使每月的考核淪為只是填填表、打打分、發發獎金。
7．考評結果沒有被充分應用是導致人們對考評不以為然的直接原因。考評是促進工具，只有與加薪、晉升、輪崗、培訓、淘汰等掛鉤才能讓人們看到希望，但事實相反，因為管理上的不規范，沒有建立正常的評價機制，對人的評價都是來自老板十分感性的認識上，從而使考核結果與老板的感性評價不一致，導致與員工切身利益相關的事項也很少與考評聯系起來，考評淪落為無人愿意接觸的燙手山芋。
8．目標方面。主要是大部分人對公司/部門/個人的目標不太清楚，并且在考核指標體系方面存在：未能有效地將部門目標推進到員工個體；指標設定方面存在一刀切的現象，沒有充分根據實際情況進行設計；職能部門缺乏有效的考核指標使考核指標體系不完整。
9．績效反饋與溝通方面。主要是績效反饋乏力，大多數是非正式的反饋與溝通，而且沒有明確的改進方向及措施，這與業務水平及組織職能與流程都有關系。
10．業績和激勵驅動乏力。由于民營企業的管理制度不規范、且沒有正常的評價機制，使人們的工作不全是以業績為導向的，沒有形成以業績為驅動力的良性發展模式，大多數人都把功夫花在如何與老板搞好關系上了，業績自然就退至二線了。在激勵杠桿上，大多數民營企業目前的激勵杠桿尚未發揮明顯作用，雖然目的是為了激勵，但給員工的感覺卻不是這樣，說明目的與手段不統一。
11．績效效果管理方面。大多數民營企業的績效效果不佳，沒有明確的管理目標，效果無法準確衡量。
12．人員管控方面。大多數企業的人力資源管理沒有與績效管理結合起來，沒有形成公認的人才評價機制及人才選拔機制，對人員素質的提升沒有起到很好的推動作用。