薪酬問題是企業管理最為敏感的話題，因為這涉及每個員工的切身利益，薪酬的問題解決不好，有可能變成管理人員“心愁”的事情。薪酬不合理，可能造成員工工作積極性不高，效率低下，核心員工頻頻跳槽，最終可能造成“劣幣驅除良幣”的現象。反之，企業若能設計科學合理的薪酬管理制度，對內具有公平性，對外具有競爭性，不僅能有效激發員工的工作積極性、主動性和創造性，員工也造就了自我，實現了自我價值。此外，合理的薪酬體制還能在競爭日益激烈的人才市場吸引到優秀的人才，使企業補充到新鮮的血液，并能留住一支高素質、具有快速學習能力、有利于打造企業核心競爭力的人才隊伍。
諾基亞對電信業來說，就是一個令人折服的傳奇：一個以造紙起家的芬蘭小公司，歷經130多年，非但沒有為時代所淘汰，反而一舉走出世界，從摩托羅拉和愛立信等老牌電信巨頭手中奪過了手機老大的寶座。在中國，諾基亞更是如日中天，不但以50%多的市場占有率傲視群雄，而其內部的薪酬制度更是富有競爭力。
諾基亞認為，優秀的薪酬體系，不但要求企業有一個與之相配的公平合理的績效評估體系，更要在行內企業間表現出良好的競爭力。比如說，如果行內A層次的員工獲得的平均薪酬是5000元，而諾基亞付給企業內A層次員工的薪酬只有3000元，這就很容易造成員工流失，這樣的薪酬體系是沒有行內競爭力的。
然而這里又存在一個問題，如果企業員工的薪酬水平遠高于業內平均水平，就會使企業的運營成本高于同業，企業的盈利能力就會削減。這同樣也是不利于企業發展的。
如何解決這一矛盾呢?
一、重酬精英員工
巴雷特法則(Pareto’slaw)又稱80-20法則，它概括性地指出了管理和營銷中大量存在的一種現象，比如：20%的顧客為企業產生了80%的利潤，或20%的員工創造了企業80%的績效。根據前者，營銷界衍生出一套大客戶管)營銷管理理論與方法。而后者則促進了人力資源管理上的一種新理論——重要員工管理的產生。
小張表示，諾基亞是重要員工管理理論的推祟者，從其薪酬體系中即可明顯發現這一點。例如，諾基亞的薪酬比較率明顯地隨級別升高而遞增：在3~5級員工中，其薪酬比較率為1.05;而在更高一層的6級員工中，其薪酬比較率為1.11;到了7級員工，這個數字提高到了1.17。也就是說，越是重要、越是對企業有貢獻的精英員工，其薪酬比較率就越高。這樣，就確保了富有競爭力的薪酬體制能吸引住企業的重要員工。
這還使得諾基亞的薪酬體系有一個特征，級別越高的員工，其薪酬就越有行業競爭力，讓高層人員的穩定性有了較好保證，有效避免了企業高層動蕩帶來的傷害，使諾基亞的企業發展戰略保持了良好的穩定性。而這對于企業的持續發展來說，是至關重要的。
二、注重本土化與人性化的薪酬制度
如果說以上是先進管理的理論在其薪酬體系中的靈活應用，讓人感受到一種來自理性制度的優越，那么，諾基亞在薪酬體系中表現出來的本土化與人性化的元素，就足以讓人享受到一份來自感性上的歡暢。
記者打開了“諾基亞北京公司薪酬體系”的“現金福利”部分，看到一個排滿中國節日的現金福利發放表：春節每個員工發放現金福利600元，元旦200元，元宵節100元，中秋節200元，國慶節300元，員工生日發放400元。
諾基亞是一個典型的跨國公司，其現金福利的發放，雖然不算一個大數目，卻完全是按照中國傳統的節日來設計的。其中體現出的對中國文化的理解，讓中國員工有被尊重與被照顧的感覺。而“員工生日”現金福利的規定，更是讓員工感受到細致入微的個性化體貼。
在薪酬體系中表現出來的對中國文化與中國員工的尊重，使員工們“受尊重、被確定”的組織認同需求得到滿足，無疑是諾基亞薪酬制度上的另一個閃光點。
“以人為本”，諾基亞不但這樣說了，也的確這樣做了。這套兼具理性與感性的薪酬體系，就是諾基亞文化的一次完美表現。它深刻地展示出：諾基亞130多年的傳奇并非偶然，嚴謹的態度和寬容的文化也是其成功的重要因素。