指標設得過多有時似乎是沒辦法的事，有時像我們顧問公司給企業做方案，一開始訂指標時，進行各種各樣的分析之后，好不容易提煉出一些核心指標，但是，如果你就把這么幾個指標交給老板，老板會怎么想?也許會說，“你們工作太馬虎了吧!才訂了這些指標。” 所以，一開始，我們先給他們弄一套很復雜的東西，在往下分解實施的時候，就開始顯現出困難，這個時候再跟老板說，績效管理指標應該精簡，應該做KPI管理指標。
企業自己做績效管理時，也經常會遇到類似的問題。
我的一個客戶企業，是一家集團公司，公司總部在美國，在歐洲、加拿大、臺北、上海、深圳都有分公司，在東莞有3家工廠，公司發展得非常好，這個企業在遠東地區推行了績效管理，在推行過程中，他們犯了一個小小的錯誤，什么錯誤呢?他們在做績效管理訂指標的時候，訂了很多方面。對于高級干部、中級干部、初級干部、普通員工，整整分了三大類。
例如，首先是考核品德素質能力，就有十幾項能力指標。然后，考核職業生涯規劃，最后才是績效考核。
當然，也不是說，品德不重要、能力不重要，這些都非常重要。畢竟，什么樣的人出什么樣活，如果這個人品德不好，他能好好干活嗎?答案肯定是不行。但這些都放在績效管理里面，太重。因為，績效指標這個方法，其能量是有限的。
既然不能把什么東西都放在里面，到底應該什么時候來做品行考核?什么時候做能力考核呢?
第一，可以在招聘時候做。你招的這個人是不是具備這個能力?所以，企業要先建立一個崗位素質模型出來，根據這個模型對他進行測試。什么時候用呢?任用的時候。看他適不適合這個崗位。我曾經有一個下屬原來是做研發的，這人工作還行，但總覺得有點生硬，結果，對他進行能力測試之后，對比崗位素質模型，發現這個人更適合做銷售，他做跟人打交道的一些事時候，如魚得水，干得也很開心。
第二，可以在要提拔一個人的時候用。在學校當任干部的往往是品學兼優的學生，在企業，我們要提拔一個干部，一般也要做品行能力這方面的測試。
話說回來，在做績效管理的時候，一定要注意，不能把這個框框得太滿。一碼事歸一碼事，幾個不同的體系，它們之間也的確是有關系，比如干部任用考核，也可以促使員工績效上去，但不要把員工的績效考核放在一塊。甚至，有的企業，組織了一些培訓，把員工培訓的到會情況也放到績效里面;還有提倡創新，把創新也作為績效考核指標。等等。所有的東西都放進績效管理里，績效指標的框框總是有限的。不要把績效這個框里什么都放，那肯定得撐破。
就像一個抽屜里，本來只放一種東西，當存放了越來越多其他類的東西之后，到時侯找什么都不方便了。因此，企業要給指標歸類，除了績效考核指標體系之外，企業所設立的指標還可以分為不同的體系，如干部任用考評體系，獎金體系等。而且，這是非�？尚械囊粋�解決辦法。這時，當公司提倡創新，就可以設立創新獎;提倡節約，就可以設立節約獎;提倡推薦人才，就設置伯樂獎，通過一些獎勵的方法來鼓勵員工，可不可以?完全可以。這些和績效考核體系一起體現了企業的價值主張。所以，只有分開來做，變成幾套系統，一步一步去落實，才能做得好。
否則，便成了企業績效管理的第五大困擾，把績效考核指標做得太復雜。 “哎呀!終于做績效考核了，我們請了一個非常著名的顧問來做，好不容易做得十全十美，把這么多指標都給加進去。”不要一口吃成一個胖子，因為太忙而大家會把績效考核作為額外的負擔，因為太難而沒法落實，這樣做，基本上可以肯定，最后會以失敗告終。
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