導語：好的方式方法需要一個時代或者相當長時期的總結、提煉，在不同環境下的靈活運用，卻會隨著萬變的市場而千變萬化。以下是小編為大家整理的人力資源文章，希望大家喜歡，更多內容請瀏覽(yjbys.com/hr)。
很多從事績效工作的同行，不管是在體系建設過程當中還是在與同行或公司管理層溝通時都會遇到這樣的問題。某些領導級人物溝通起來，表現得非常專業，把某種績效工具講得頭頭是道，思路還非常清晰，原因是曾經上過某些管理課程或看過幾本書。
誠然，讓我現在來回答，我也只能淡然笑之：蘿卜白菜，各有所愛。
從管理工具誕生歷程回顧，有一定的先后順序，這個是我前幾年的想法。
MBO、KPI、BSC、PBC，各管理工具成體系的思想凝聚在時間上有一定的先后。要比較起來誰優秀，我個人覺得是都優秀。為什么?因為都代表了某個時期最先進的管理理念，代表了當期管理的最高水平。衡量的基礎不在同一層面，也就缺乏了比較的基礎。如同自行車在公路上跑得比汽車慢，汽車在山間小路并不一定比自行車快一樣。
只是，通過近幾年的績效體系建設推行中，我更傾向于以KPI為中心點，去看待MBO、BSC和PBC。
也許，是受所謂工業化時代管理的思想毒害比較深。也許，和我自身計算機專業出身也有關系。構建一家公司的績效體系時，我會先嘗試把公司的組織架構、組織職能分解、崗位職能分工弄清楚，進而掌握這家公司的業務模式、盈利模式，再去對照公司的戰略、年度經營發展規劃和各體系年度實施大綱，思路就會相對比較清晰。就好像我們去中醫院給醫生把脈的時候，經�？吹綁ι蠎覓斓拿}絡圖，幾個穴位串成一條經絡，多個經絡組成了人體的脈絡體系。如同企業管理架構中，許多職能按照一定的業務模式組成了公司的業務體系、業務支持體系和后臺職能體系，多個職能體系構成了支撐公司經營發展規劃的平臺。
如果把KPI當作我們認知組織全面管理體系的產物，那么我認為MBO是探索、總結組織全面管理體系的過程中的思想，BSC/PBC更像是組織管理體系運營的結晶。我們構建績效體系，不是先認知服務對象的管理體系，后確定整體績效體系框架思路，結合各階段業務發展規劃目標完善考核方案和激勵方案嗎?
在互聯網+時代大肆鼓吹的今天，如果未經工業化時代體系建設的洗禮，我們真作好了應對互聯網+時代挑戰的準備嗎?
也許，仍然覺得啰嗦半天，沒有回歸到本質問題的回答。因為我始終覺得，績效管理只是公司經營管理的一種思想，一套機制。MBO、KPI、BSC、PBC等績效管理工具只是運用過程中的方式方法而已�？冃Ч芾韻徫淮嬖诘膬r值，并非是為了推廣MBO、KPI、BSC、PBC等績效管理工具而存在，更有實際意義的是能解決現階段組織什么樣的業務需求。
縱觀個人資歷，從醫藥流通、科技研發、新能源，到IT、消費金融等行業，我從未見過單一績效管理工具能支撐公司的業務管理需要。不管是成立十多年、經營狀況良好、一千多人的成熟型公司，還是一年之間人員規模破萬、業務涉及兩百多城市的新公司。
所以，個人更傾向于：結合公司的業務管理需求和管理的實際，靈活運營各種績效管理工具。分解公司的戰略及年度經營目標，落實到各崗位的業績承擔，可能BSC的管理思想會更加直觀，從財務、客戶、內部運營、學習和成長四個層面分解，會更加清晰;沉淀公司的業務模式，業務目標的承接與落實，還是需要關注到業務流程的梳理、組織職能的劃分和崗位職責的承擔，脫離了支撐公司經營的平臺，戰略永遠是一句空話，所以KPI并非過時;在市場變化日新月異的今天，多元化業務發展也許是穩定公司經營的最有效方式。許多新興領域，新產品的市場應用還未知的情況下，我們怎么去定KPI?沒有市場管理經驗的沉淀，我們怎么去談BSC?也許，投入一定的資源和成本，交付有責任心的團隊去做嘗試性的市場開拓，給予足夠的自主發揮權利，將指揮權移交前線，也許更加有實際意義。
師父領進門，修行在個人。好的方式方法需要一個時代或者相當長時期的總結、提煉，在不同環境下的靈活運用，卻會隨著萬變的市場而千變萬化。
BSC，KPI，PBC，MBO，你還糾結什么?沒有落伍的工具，只有落后的思想。
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