導語：平衡計分卡是一套能使高層管理者快速而全面的考察企業的業績評價體系，它是實施企業戰略管理系統的基石。
一、前言
20世紀末興起的信息時代，使企業的市場競爭不斷加劇。面對現代企業管理新興的管理模式和管理觀念，傳統的企業業績評價指標在設計思路、具體內容和運作方式上都顯得過于陳舊，傳統的財務評價指標也漸漸暴露出環節單一、廣度不夠、深度不足、遠度有限等缺陷，這已無法滿足現代企業管理發展的要求。在國內外越來越激烈的競爭、快速升級的客戶需求、技術的不斷創新等因素的推動下，中國企業引入了平衡計分卡這項績效評估工具來實施企業戰略管理，受到業界人士的重視。中國人民大學商學院副院長王化成教授指出：一種重要的管理理念的出現，將帶來管理上的一場革命，平衡計分卡就是這樣一種理念。筆者認為：在國內企業引入平衡計分卡工具作為衡量組織績效和戰略管理工具將對企業有很強的吸引力，它為理論和實踐搭起了一座橋梁，勢必會在中國企業的管理過程中展現其強大的生命力。
二、平衡計分卡的理論體系介紹
平衡計分卡(Balanced Score Card，簡稱BSC)，是由哈佛大學教授Robert Kaplan與諾蘭諾頓研究院的執行長David Norton于1992年所設計出的未來組織績效衡量方法一種績效評價體系，經過近20年的發展，平衡計分卡已經發展為集團戰略管理的工具，在集團戰略規劃與執行管理方面發揮非常重要的作用。平衡計分卡主要是通過圖、卡、表來實現戰略的規劃，分別從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個維度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系，從而幫助企業解決兩個關鍵問題：有效的企業績效評價和戰略的實施。
首先，平衡計分卡是一個核心的戰略管理和執行的工具。平衡計分卡是在對企業總體發展戰略達成共識的基礎上，通過完美的設計，將其BSC四個維度的目標、指標以及初始行動方案有效結合在一起的一個戰略管理和實施體系。它的主要目的是將企業的戰略轉化為具體的行動，以創造企業的競爭優勢。
其次，平衡計分卡是一種先進的績效衡量的工具。平衡計分卡將戰略分成四個不同維度的運作目標，并根據這四個維度分別設計適量的績效衡量指標。因此，它不但為企業提供了有效運作所必需的各種信息，克服了信息的龐雜性和不對稱性的干擾，而且關鍵是為企業提供的這些指標具有可量化、可測度、可評估性，從而有利于企業進行全面系統的監控，促進企業戰略與愿景的目標達成。
再者，平衡計分卡是企業各級管理者與管理對象進行有效溝通的一個重要方式。為了戰略的落實執行，必須將企業的遠景規劃和各級組織包括各管理層乃至每個員工進行溝通，是企業所有員工都能夠評論和理解戰略和遠景規劃，并及時地給予有價值的反饋。平衡計分卡透過四個不同的維度，將比較抽象難以表達的公司戰略用簡單明確的語言表達出來，使每個人“由旁觀者變成了主人”，使各個部門和各個崗位的目標同企業的戰略目標達成一致，共同為企業戰略目標的實現而努力。
最后，平衡計分卡也是一種理念十分先進的“游戲規則”，即一種規范化的管理制度。平衡計分卡在戰略執行的過程中，需要在運作目標、工作計劃、績效指標方面建立一套完整的統計記錄表格，并要求實施平衡計分卡的企業，從本單位的實際出發，根據內外部環境和生產經營條件，構建起適合企業自身特點的平衡計分卡管理制度，因而使各個企業的平衡計分卡，無論在形式上還是內容上都存在很大的差別。
平衡計分卡將經營單位的使命和戰略轉變為特定的目標和指標，它平衡了關于股東和客戶的外部指標和關于關鍵業務流程、創新、學習和成長的內部指標;平衡了反映以往工作結果的指標和驅動未來業績的指標;平衡了對客觀的、容易量化的成果指標和對這些成果的主觀的、帶有一定判斷性的業績驅動因素指標。它不僅僅是一個戰術性的或經營性的衡量系統。富于創新的企業把計分卡視為一個戰略管理系統，從長期規劃企業戰略來看，他們主要利用計分卡的衡量重點來完成以下重要的管理流程：1、闡明并詮釋愿景和戰略;2、溝通并連結戰略目標和指標;3、計劃、制定目標值并協調戰略行動方案;4、加強戰略反饋與學習。(如圖所示)
三、企業為什么需要平衡計分卡
如果企業希望在信息時代的競爭中生存并興旺發達，就必須利用從其戰略和能力中衍生出的衡量和管理系統。平衡計分卡的四個層面，使企業能夠在短期目標和長期目標、結果和動因、硬性客觀指標和軟性主觀指標之間達到平衡。
(一)財務層面
平衡計分卡保留財務層面，是因為財務指標概括了過去容易衡量的經濟結果而有其存在的價值。財務業績指標可以顯示企業的戰略及其實施和執行是否會對改善企業盈利做出貢獻。財務目標通常與獲利能力有關，其衡量指標有營業收入、資本報酬率或近年流行的經濟增加值;財務目標也可能是銷售額的迅速提高或創造現金流量。
(二)客戶層面
在平衡計分卡的客戶層面，管理者確立了其業務單位將競爭的客戶和市場，以及業務單位在這些目標客戶和市場中的衡量指標。客戶層面通常包括幾個核心的或者概括性的指標，這些指標代表一個經過深思熟慮和確實執行的戰略應該獲得的成果。核心結果指標包括客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶盈利率，以及在目標市場中所占的份額。但是客戶層面還應該包括特定的指標來衡量公司提供給目標客戶的價值主張。核心客戶成果的具體驅動因素肯定與特定市場有關，它反映客戶是否轉移或維持與供應商的忠誠關系�？蛻魧用媸箻I務單位的管理者能夠闡明客戶和市場戰略，從而創造出色的財務回報。
(三)內部業務流程層面
在內部業務流程層面，管理層要確認組織必須擅長的關鍵的內部流程，這些流程可以幫助業務單位提供價值主張，吸引和留住目標細分市場的客戶，滿足股東對卓越財務回報的期望。內部業務流程指標重視的是對客戶滿意度和實現企業財務目標影響最大的那些內部流程。它揭示了傳統業績衡量和平衡計分卡業績衡量方法的基本差異。傳統方法試圖監督和改進現有的業務流程，包括質量和時效指標，從而超出財務指標的范圍，它們只注重改善現有流程;而計分卡工具通常確認全新的流程，企業要想實現客戶和財務目標就必須善于采用這些流程。