在企業諸多生產要素中，人是最重要的要素，這一點，似乎沒有人反對。人力資源經理，作為最重要要素的企業管理人員，按道理說應該是位高權重，勞苦功高。然而事實上卻并非如此，人力資源經理的業績產出與企業業績最多是個間接的關系，而且這種間接關系不易衡量，難以證明。人力資源經理是一個純管理的職位。它的產出是什么?無非是通過各項人力資源功能找到人、留住人、激勵人、開發人。
企業是以利潤最大化為目的，賺到錢才是硬道理。可事實上，銷售經理通過銷售產品或服務獲得企業的經營收入;制造經理通過提升勞動效率降低制造成本以及滿足客戶交付和品質標準;采購經理通過供應商管理降低物料成本獲得間接利潤，但是人力資源經理卻不一樣，企業的其他經理都有硬指標，有具體的產出指標，而且這些產出指標對公司實現利潤是有直接的作用�；蛘哒f，這些部門都有具體的業務，這些業務是與利潤密切相關而且可以被掌握的。
人力資源經理的那些業務需要依賴其他部門經理去實施，是需要透過其他部門經理才可以獲得產出成果。所以，人力資源經理的產出是不易衡量和證明的，其價值是要依附于其他經理的，是為其他經理的業務成果服務的。由此可見，人力資源經理在企業內壓力是非常大的。
其一：人力資源經理的配角定位決定了它是一個服務功能的角色，人力資源經理通過對各部門經理提供人員管理服務支持各部門業績的實現。企業經營業績好，自然是各一線部門的業績好。各一線部門的業績好，自然是各一線部門經理做得好。
人力資源經理的功勞一般是沒有人提的，哪怕你的確通過人力資源功能的服務支持了各一線部門。業績出了問題，一般都會提到人力資源經理的，比如人員流失率高、人才招聘不及時、員工能力低等等。這個時候，一線經理都忘了自己是人力資源管理的主角，把責任都拋給作為配角的人力資源經理了。大家理所當然地都責怪人力資源經理了，從而往往的現象是讓HR變得里外不是人。
其二：在職能上，人力資源經理要規范企業的人員管理政策和制度，在提供服務的同時又要行使監管的職責。在服務與監管這對矛盾體上，人力資源經理愈發勞心勞力，難以平衡。監管多了，被監管的人自然意見一大堆，誰愿意被約束被人管呢。監管少了，政策和制度執行起來就大打折扣，有組織無紀律的情形就會出現，搞得企業不象個企業樣。左也不是，右也不是，打太極拳更招人罵，叫人力資源經理如何是好?
其三：因為人力資源經理很難設立硬業績指標，因此做好做壞就沒有衡量標準。變成誰都可以對人力資源經理的工作指手劃腳、品頭論足。特別是企業老板，今天一個指示，明天一個方法，叫人力資源經理疲于奔命。
其實筆者認為，人力資源管理要做到一定的深度和高度，離不開企業的現實環境，企業的現實環境就是企業的成長階段、人員規模、業務規模、商業模式、經營策略。尤其是在大多數的中小企業里，銷售就是企業的生命，要解決生存問題，企業不太可能把資源和精力投入到專業化的人力資源管理上來。人力資源經理不要太執著于專業和理想化，踏實一點的好，做一個配角做一個服務者也是企業現實的實際需要。
要學會做好本分，為企業的人員管理排憂解難，根據企業發展需求，隨著企業的成熟發展和規模壯大，循序漸進地推進人力資源管理的專業化和系統化。經歷這些必經在階段，人力資源經理之痛會得到改善，HR的價值也會在企業發生改觀，并且獲得其他經理和老板的認同和尊重。