為明確“崗位該做的事”，即體現職能、職責的優化，首先要從職能、職責現狀分析及優化入手。以下是小編為大家整理的讓老板和同事認可崗位說明書，希望能幫到你哦，更多內容請瀏覽(bylw.yjbys.com)。
很多企業存在這樣一些問題：
1、崗位說明書寫出來得不到員工認可。
2、崗位說明書沒能有效地指導工作改善。
3、崗位說明書為“寫”而“寫”，寫完后只“鎖”不“用”。
4、崗位說明書的撰寫成為“雷聲大，雨點小”和“勞民傷財”的無效工程。
職位分析是人力資源管理的基礎，是企業精細化管理的基礎，是企業走向規范化管理及提升管理而必須完成的工程。但其效果一直不盡人意，究竟是什么原因呢。從多個企業的實踐來看，關鍵是得不到員工認可及得不到員工重視。員工不認可，關鍵是崗位說明書的撰寫過程不科學;員工不重視，關鍵是員工不清楚崗位說明書寫完后有什么作用，對他們有什么好處。那么崗位說明書應該如何撰寫及如何應用呢?
一、如何撰寫崗位說明書?
目前崗位說明書的撰寫一般有兩種方法。一種是人力資源部提供模板及填寫說明，各部門主管或員工撰寫后交人力資源部審核、修訂、定稿。一種是，人力資源部撰寫初稿，后交各部門主管審核、修訂、定稿。兩種做法都存在一些共同的問題：
1、描述出來的基本上是現狀，職責并沒能得到優化。
2、過程中沒有得到充分溝通、討論，結果難以得到上下認可。
(一)崗位說明書撰寫的一定是“該做的事項”，而不是“現實在做的事”。
1、現實在做的事，不一定是最合理、最科學的。多年企業輔導中，發現企業現狀存在較多與崗位職能定位“錯位、遺漏、重疊、交叉”的情況，也就是企業內部經常出現“扯皮或沒人負責”的主要原因。
2、不思考什么是“該做的”，只是將現狀描述出來，實際上是將以往錯誤具體化、固定化，并沒能有效改變現狀、提升管理。
3、什么是“該做的”，就是企業戰略所需做的事，就是企業經營管理所需做的事，就是企業整體經營管理中所需本崗位承擔的事。一般來說，首先要明確企業“該做什么”，進而明確設置什么部門、崗位，從而將企業“該做的事”分解到各部門、崗位承擔。只有這樣，才能真正撰寫出員工“該做”的事，從而優化職責、優化管理。
(二)職責優化8步曲
為明確“崗位該做的事”，即體現職能、職責的優化，首先要從職能、職責現狀分析及優化入手。
步驟一、現狀及問題分析。將公司各崗位職能、職責現狀以系統圖的形式描述出來，分析各崗位職能定位是否正確，分析相對應職能定位的職責是否存在錯位、遺漏、重疊、交叉的情況。
步驟二、選擇公司核心職能。結合戰略理解及公司核心能力分析，選擇公司所需配置的職能(如公司戰略定位于研發與銷售，那生產職能就可以弱化或放棄)。
步驟三、設置部門并明確職能定位。根據公司所需配置的職能，設置相應部門并分解到部門。
步驟四、設置崗位并明確職能定位。根據各部門職能及工作量，設置相應崗位并分解到崗位。
步驟五、提煉部門關鍵成果領域。根據各部門職能，提煉為達成職能所需工作的“關鍵成果領域”。
步驟六、部門關鍵成果領域分解到崗位。根據部門關鍵成果領域，以流程展開，與崗位職能定位相對應，將各關鍵成果領域所涉的工作分解到各崗位，建立新的“職責系統圖“，確保不再出現“錯位、遺漏、重疊、交叉”等弊端。
步驟七、選擇崗位工作要項作為關鍵成果領域。將各崗位所涉工作中的“主導、主持、負責”部分列出來，作為該崗位的關鍵成果領域。
步驟八、根據關鍵成果領域撰寫崗位說明書。
(三)如何提高員工認同度
1、職責現狀及問題分析時讓員工充分參與。通過問卷調查，廣泛了解各崗位任職者對所在崗位職責“錯位、遺漏、重疊、交叉”問題的看法，深入了解公司員工對公司職責管理的看法。人力資源部收集、分析意見后，整理、描繪出公司職責現狀系統圖，將各崗位職責中“錯位、遺漏、重疊、交叉”的情況描繪在同一張圖中，然后分層級、分部門組織討論，核實職責問題，統一問題認知。
2、職能分解時讓員工充分參與。職能逐層分解時，讓涉及到崗位的任職者參與討論，以使各任職者深刻理解崗位職能定位及各崗位間分工協作關系。
3、關鍵成果領域提煉及分解時讓員工充分參與。關鍵成果領域提煉及分解時，讓涉及到崗位的任職者參與討論，以使各任職者深刻理解崗位價值貢獻所在及各崗位間分工協作關系。
4、崗位說明書讓員工撰寫。經過前面職能及關鍵成果領域的逐層分解，各崗位關鍵成果領域已非常明確，已明確“該做什么事”了，所以崗位說明書可以交給員工來直接撰寫。明確成果導向及目標的基礎上，讓任職者撰寫崗位說明書，實際上是讓員工作出工作承諾，會進一步提高員工對崗位職責的認同度。
二、如何應用崗位說明書?
只有有用的東西，只有與員工利益相關的東西，員工才會關心并認同。所以崗位說明書的應用就成為職責才能落實的關鍵。
1、崗位價值評估模型的設計應與崗位說明書內容緊密結合。崗位薪酬的高低取決于崗位的價值，崗位價值的高低取決于崗位價值要素及其表現。崗位價值要素體現一個公司價值分配的哲學，應與崗位說明書緊密結合。如崗位的職責反映崗位的工作及責任大小，崗位的關鍵成果領域反映崗位的核心貢獻，崗位管轄范圍反映崗位管理的難度及廣度，崗位任職資格反映崗位以往經驗及知識的補償，等等。崗位價值評估要素如果與崗位說明書內容緊密結合，崗位任職者會主動要求承擔更大的職責，主動要求崗位任職條件的提高，從而促進公司職責的落實及員工能力的提升。
2、套薪規則應與崗位說明書內容緊密結合。薪點表設計后，一個崗位會對應一個職等，從而對應一定幅寬、多個職級的薪點。究竟任職者套入哪個職級呢，與任職者以往的業績、與崗位任職資格的勝任度有關系。所以在建立套薪規則時，主動將崗位說明書的內容，尤其是任職資格要素涵蓋進去，可引導員工關心崗位說明書，針對性地提高自身能力素質，提高與崗位要求的勝任度，從而促進業績的創造。
3、考核指標應從崗位職責中提煉�？己酥笜顺藦纳霞壞甓热蝿罩兄苯臃纸馔猓�應從崗位職責中提煉。即分析崗位職責為哪些顧客(內部、外部)服務，有什么產出，顧客對產出有什么要求，從而提煉要完成什么考核指標。通過指標的考核來引導員工關注職責，從而確保職責的落實。
4、招聘條件從崗位說明書中提煉。撰寫招聘廣告時，對崗位主要工作的描述來自于崗位說明書中的“職位目的、關鍵成果領域及職責”，對招聘條件的描述來自于崗位說明書中的任職資格“知識、經驗等硬性條件及能力素質”。實際招聘時，面試維度及面試問題的設計均來自于崗位說明書任職資格的要求。建立招聘與崗位說明書的聯系，從而促進各級主管關心崗位說明書;通過崗位說明書的應用招聘到合適、高績效的人才，可進一步提高各級主管對崗位說明書的信任及重視。
5、新員工入職時溝通、學習的工具。新員工入職時，除了員工手冊、崗位說明書等資料外，部分先進企業會同時給予職責系統圖。僅有崗位說明書，只了解本崗位需要做什么，并不清楚自身工作應如何與同事分工協作，是無法快速理解并做好工作的，所以一定要補充一份職責系統圖。這也是大多數公司目前所欠缺的。更為欠缺的是，大多數公司主管只是將相關資料扔給員工，并沒有與員工溝通，容易令員工無所適從，或經過較長時間摸索后才能步入正軌，影響了員工績效的正常、快速創造。
從企業的成功實踐來看，只要崗位說明書的撰寫建立在職責優化的基礎上，必能得到老板及各級主管的認可;只要職責優化及職責撰寫時讓員工充分參與，必能得到員工的認可;只要打通崗位說明書與薪酬設計、套薪處理、績效考核、招聘管理、入職溝通的關系，并能嚴格貫徹、執行、實施，必能大大提高員工對崗位說明書的關注，從而促進職責落實。