【案例】Intel的新員工培訓
Intel的新員工培訓基本上不涉及技術方面的內容。在開始的課程中可能會告訴員工薪金的情況、Intel公司的基本情況，這個過程有一個星期，是封閉式培訓，也叫新員工整體培訓。培訓中很大部分是講Intel的文化，介紹Intel的方向是什么、戰略是什么。
Intel還給員工安排了一個執行層ESM和員工對話，從亞太區派來兩個副總裁級別的人來中國跟新員工見面對話，回答他們一些問題。一般這樣的座談會是在新員工在Intel工作6至9個月后。
Intel管理新員工的經理還會從公司拿到一套資料，這套資料非常明確地告訴經理每個月教新員工干什么事情。經理對新員工每個人的情況都有記錄，保證每個新員工得到相同的對待。培訓是每個經理主要的內容，在對經理行為評估時，30%看他們在管理員工方面的表現。
【分析】
在對新員工進行企業文化的培訓過程中，企業應利用一切手段，大力宣傳企業精神和經營理念，主動促成新員工與企業其他員工在思想和行動上保持一致，改變與企業文化不相適應的個人作風、態度和價值觀。新員工如果身處這樣一個團結協作、愛崗敬業的團隊中，其協作精神和敬業精神必能逐步得到培養。
此外，業務能力培訓以及新員工在工作環境和生活方面的適應也不能忽視。
提供挑戰性的初始工作
在傳統管理中，新員工被看作什么都不懂、什么也不會干的見習生。在國內企業中，我們經常聽到這樣的話：“這就是大學生?還不如我這個高中生干得好，干得快呢!”確實,即使是那些頭腦靈活的大學畢業生，面對人情世故，面對需要雙手靈巧操作才能做好的“下手活”,也可能笨手笨腳。
我們聽到人力資源部經理經常建議：主管經理要給新員工提供挑戰性的初始工作（或崗位），這是一件很重要的事情。