班組管理論文
論文常用來指進(jìn)行各個學(xué)術(shù)領(lǐng)域的研究和描述學(xué)術(shù)研究成果的文章，它既是探討問題進(jìn)行學(xué)術(shù)研究的一種手段，又是描述學(xué)術(shù)研究成果進(jìn)行學(xué)術(shù)交流的一種工具。論文一般由題名、作者、摘要、關(guān)鍵詞、正文、參考文獻(xiàn)和附錄等部分組成。論文在形式上是屬于議論文的，但它與一般議論文不同，它必須是有自己的理論系統(tǒng)的，應(yīng)對大量的事實(shí)、材料進(jìn)行分析、研究，使感性認(rèn)識上升到理性認(rèn)識。
班組管理論文1
摘要：班組管理是企業(yè)管理的基礎(chǔ)，也是企業(yè)黨建工作的落腳點(diǎn)。班組自主管理水平的高低決定著一個班組在企業(yè)各項(xiàng)戰(zhàn)略決策實(shí)施中執(zhí)行力的強(qiáng)弱，因此提升班組的自主管理水平，對于提升整個企業(yè)的管理水平以及黨建工作水平都有著至關(guān)重要的作用。本課題即是通過對企業(yè)基層班組管理工作考評機(jī)制的創(chuàng)新，使得考評機(jī)制更加科學(xué)完善，更加符合企業(yè)實(shí)際，進(jìn)而引導(dǎo)班組管理工作逐步深入，使班組自主管理水平得到有效提升。
一、現(xiàn)狀調(diào)查
**熱電有限公司是中國**集團(tuán)的全資子公司，有著60年悠久歷史，目前共設(shè)班組56個，其中檢修班組17個，運(yùn)行班組16個，其他綜合類班組23個。自20xx年中國集團(tuán)公司自上而下開展“五型”班組創(chuàng)建工作以來，**淄博公司按照上級統(tǒng)一要求，從“安全型”、“管理型”、“效益型”、“創(chuàng)新型”、“和諧型”五個方面進(jìn)行考評，按照月度自查評、季度職能部室綜合查評、年度總查評暨獎勵的形式進(jìn)行。
經(jīng)過一段時間的實(shí)踐，雖取得一定成效，但我們同時也發(fā)現(xiàn)某些班組的考評工作在一定程度上有流于形式的傾向，陷入了年終優(yōu)秀班組評選“排排坐”的怪圈。這樣一來，班組的日常管理工作就失去了主動性，班組管理水平實(shí)際上處于一種停滯不前的狀態(tài)。
二、原因分析
為了查找出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因，我們從班組考評機(jī)制入手，著重分析了考評形式及評價標(biāo)準(zhǔn)影響班組開展工作積極性方面的弊端（見下表）。
類別現(xiàn)狀弊端
班組考評形式月度自查評、季度職能部室綜合查評與年度總查評暨考核相結(jié)合年度總查評（考核）的形式，考核期太長，激勵作用不明顯，不利于班組建設(shè)工作的持續(xù)開展。
若某班組在年初出現(xiàn)安全問題，則被取消參加年度評比資格，會影響其全年工作開展的積極性。
月度自查評未納入綜合評價，只作為參考，不能充分發(fā)揮班組主管部門的作用。
考評標(biāo)準(zhǔn)細(xì)則對班組各項(xiàng)管理工作進(jìn)行了分解，但是量化的指標(biāo)多集中在各項(xiàng)管理記錄上出現(xiàn)導(dǎo)向性錯誤，使得班組認(rèn)為按時記好各項(xiàng)記錄就能取得高分。
不同類型班組未分別分解，可操作性不強(qiáng)，不利于職能部門季度、年度考評工作的開展。
三、制定對策
通過以上兩方面的原因分析發(fā)現(xiàn)，在原來的考評機(jī)制中存在著一些較為明顯的弊端因素，導(dǎo)致班組自主管理工作停滯不前，考評工作流于形式，“不出安全問題，季度整記錄，年底搞突擊；出了安全問題，無論再努力，年度考評也沒戲”。經(jīng)過認(rèn)真分析，我們認(rèn)為，要從整體上推動班組基礎(chǔ)管理工作水平提升，必須重建載體，激勵班組參與競爭，爭先創(chuàng)優(yōu)，以此帶動公司整體工作的邁進(jìn)。為此，我公司于20xx年初明確提出了“開展創(chuàng)建‘星級’班組建設(shè)，并以此為抓手，全面提升班組建設(shè)水平”的總體要求。
四、創(chuàng)新考評機(jī)制措施
1、以“星級”班組創(chuàng)建為抓手，創(chuàng)新考評機(jī)制。
我公司在原“五型”班組評價基礎(chǔ)上，重新修訂《班組建設(shè)管理規(guī)定》，將原來班組評比獎勵由每年一次改為每季度一次的“星級”班組評比活動，按照“一星級”、“二星級”、“三星級”、“四星級”、“五星級”標(biāo)準(zhǔn)對班組進(jìn)行檢查評價，對獲得“三星級”及以上稱號的班組公司予以表彰獎勵，并頒發(fā)流動紅旗，獎勵額度也按照班組的“星級”進(jìn)行了調(diào)整。
2、以針對性和可操作性為前提，不同類型班組實(shí)行“差異化”考評。
為了提高考評標(biāo)準(zhǔn)的可操作性，新的考評標(biāo)準(zhǔn)中對檢修班組、運(yùn)行班組以及綜合型班組的考評項(xiàng)目分別進(jìn)行了分解，使得考評標(biāo)準(zhǔn)更具針對性。如：
運(yùn)行班組專用：
1、不脫崗、不串崗、不睡崗，不說臟話，不大聲喧嘩，使用文明規(guī)范用語。脫崗、串崗、睡崗、，每人次扣2分。
2、值班人員監(jiān)盤時應(yīng)座姿端正，注意力集中，不談笑嬉鬧，不做與工作無關(guān)的事情。監(jiān)盤時座姿不端正，注意力不集中，談笑嬉鬧，做與工作無關(guān)的事情，每人次扣2分。
檢修班組專用：
3、檢修現(xiàn)場做到工完料凈場地清。檢修現(xiàn)場完工后不符合要求，每處扣1分。
4、堅(jiān)持文明施工，檢修和消缺要做到“三齊”（拆下的部件擺整齊、檢修機(jī)具放整齊、材料備品擱整齊），“三不亂”（電線不亂拉、管材不亂放、雜物不亂丟）。檢修和消缺做不到“三齊、三不亂”，每處扣0.5分。
3、以權(quán)重量化為手段，切實(shí)推動班組建設(shè)工作向縱深開展。
為了確定考評標(biāo)準(zhǔn)中當(dāng)前階段的主要指標(biāo)，班組建設(shè)專責(zé)人員對20xx年全年落實(shí)到檢修班組的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考評按考核項(xiàng)目發(fā)生的頻次進(jìn)行了統(tǒng)計（如表所示）。
該月度考評體現(xiàn)了當(dāng)前階段重點(diǎn)工作的檢查考核情況，從表中不難看出，除去安全管理外，檢修班組經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核項(xiàng)目主要集中在文明生產(chǎn)、設(shè)備管理、勞動紀(jì)律三個方面，而這恰恰是班組管理工作最基礎(chǔ)的點(diǎn)。為了使班組管理工作與公司整體工作結(jié)合起來，在確定安全目標(biāo)為第一個否決條件的基礎(chǔ)上，“三星級”及以上班組的必備條件中，特別將“班容班貌”、“消缺率達(dá)不到100%”、“存在違反勞動紀(jì)律”等列為否決項(xiàng)目，并在細(xì)則中加大了對這些方面的扣分力度。
新的考評形式還摒棄了原來的月度自查評僅為參考，不納入綜合查評的做法，改為班組主管部門月度自查評與職能部門季度查評相結(jié)合的方式：
季度綜合查評得分=月度自查評×30%+季度查評×70%
這種主管部門參與評比的形式，極大程度的發(fā)揮了班組主管部門的積極主動性，形成了班組邁向自主管理的第一把“推手”。
4、以班組規(guī)范化管理流程圖為導(dǎo)向，指導(dǎo)班組開展創(chuàng)建工作。
為了保證“星級”班組創(chuàng)建工作的規(guī)范性，我們還依據(jù)《中國**集團(tuán)公司班組建設(shè)管理規(guī)定》，將“星級”五型班組考評標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容分解編制成《五型班組規(guī)范化管理流程圖》，該流程圖根據(jù)創(chuàng)建“安全型、管理型、創(chuàng)新性、效益型、和諧型”班組相關(guān)查評內(nèi)容，將班組各項(xiàng)基礎(chǔ)工作按照年度、季度、月、周、日進(jìn)行分解，以指導(dǎo)和強(qiáng)化“星級”五型班組創(chuàng)建工作的規(guī)范性和連續(xù)性。
5、以《班組建設(shè)園地》為平臺，實(shí)現(xiàn)班組間相互交流相互促進(jìn)。
自20xx年8月份創(chuàng)編第一期《班組建設(shè)園地》電子簡報開始，至今共編撰《園地》14期，設(shè)有“班組建設(shè)動態(tài)”、“經(jīng)驗(yàn)交流”、“案例分析”等欄目，刊登公司優(yōu)秀班組長的管理經(jīng)驗(yàn)、兄弟單位班組管理的成功案例以及“五小”活動開展情況等。通過這一平臺，及時報道公司班組建設(shè)動態(tài)，把“五型”班組創(chuàng)建中好的做法和經(jīng)驗(yàn)展示出來，成為班組間相互交流溝通和相互學(xué)習(xí)的平臺，從而達(dá)到相互交流、相互促進(jìn)和共同提高的目的。
6、以黨建工作為帶動，班組凝聚力顯著增強(qiáng)。
遵循“經(jīng)營人心”理念，公司堅(jiān)持把黨建工作融入班組管理，不斷創(chuàng)新管理，以班組建設(shè)助推黨建工作水平提升，取得顯著成效。組織開展了“班組黨員承諾”、“黨員‘雙無’競賽”等活動，并利用“技術(shù)黨課進(jìn)現(xiàn)場”、“名師高徒”等豐富多彩的活動載體，實(shí)現(xiàn)了黨建工作的“落地生根”。20xx年，配合公司#1-3機(jī)組連修，組織開展了“創(chuàng)先爭優(yōu)踐行動，我為檢修展風(fēng)采”勞動競賽活動，通過對“每周之星”等先模人物的表彰，極大的鼓舞了班組成員的斗志，班組凝聚力大為增強(qiáng)，為圓滿完成各項(xiàng)生產(chǎn)任務(wù)提供了堅(jiān)強(qiáng)保障。
五、考評機(jī)制創(chuàng)新促班組自主管理水平提升，班組管理工作亮點(diǎn)紛呈。
1、激勵措施時效性強(qiáng)，提高了班組參與“星級”班組創(chuàng)建的積極性。
班組考評獎勵由原來的每年一次改為每季度一次，且獎勵額度加大，即使班組在某一季度因?yàn)樵O(shè)備等原因發(fā)生不安全事件，也不影響下一季度的評比，可以使得“星級”班組創(chuàng)建工作全年無斷層，持續(xù)不斷的開展。為了爭創(chuàng)季度“星級”班組，班組開展了各有特色的創(chuàng)建活動。鍋爐分場磨煤機(jī)班結(jié)合公司“安全示范站點(diǎn)”評比，從“安全型”班組入手，自費(fèi)購買展板，通過張貼班組員工子女安全漫畫等形式營造“親情促安全”氛圍；電氣分場繼電保護(hù)班自己動手改善班組環(huán)境，自制“節(jié)約用電”等小標(biāo)識，打造“效益型”班組，并連續(xù)兩個季度獲“四星級”班組稱號；熱控分場、汽機(jī)分場各班組緊緊圍繞“陽光淄電”建設(shè)，班組內(nèi)懸掛“陽光行動專欄”、開展了陽光心態(tài)讀書活動、“陽光淄電”進(jìn)班組、制作陽光桌簽以及“明目標(biāo)找差距促提升”活動等，積極創(chuàng)建“和諧型”班組。通過兩個季度“星級”班組評比活動，班組間“比安全、比班貌、比管理、比指標(biāo)”的氛圍逐漸濃厚，班組成員的集體榮譽(yù)感顯著增強(qiáng)，班組的自主管理意識不斷提升。
2、量化指標(biāo)指導(dǎo)性明顯，增強(qiáng)了班組自主管理的針對性。
月度經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核是公司重點(diǎn)工作的風(fēng)向標(biāo)，據(jù)此制定的重點(diǎn)指標(biāo)量化及“否決”條件的推出，使公司主要工作與班組管理工作能夠更加有機(jī)結(jié)合，班組可以在完成生產(chǎn)任務(wù)的同時，有針對性的在文明生產(chǎn)、設(shè)備管理、創(chuàng)新創(chuàng)效等方面逐步深入提高。()在創(chuàng)建過程中，班組主管部門為了督促班組從這些方面開展自主管理，有針對性的按月開展了文明生產(chǎn)、設(shè)備臺帳等的專項(xiàng)治理活動，生產(chǎn)現(xiàn)場管理、設(shè)備管理均取得了顯著成效；在各項(xiàng)激勵政策的實(shí)施下，班組創(chuàng)新創(chuàng)效工作也結(jié)出了碩果。燃料公司煤場班創(chuàng)新班組文件管理形式，將班組資料分類整理，不同的資料按照種類放置于不同文件夾中，同時在WPS表格中建立一個班組管理界面，將各種對應(yīng)的資料建立超鏈接。經(jīng)過革新后，班組資料十分直觀明了，便于管理，方便查詢使用�；瘜W(xué)分場化驗(yàn)班QC成果--“降低循環(huán)水系統(tǒng)碳鋼腐蝕率”解決了循環(huán)水系統(tǒng)污泥量多，碳鋼腐蝕嚴(yán)重，易發(fā)生穿孔的問題，為公司節(jié)約了成本，提高了設(shè)備可靠性，該項(xiàng)成果在20xx年山東省質(zhì)量管理活動評比中被評為省優(yōu)成果，公司也獲得了“山東省質(zhì)量管理優(yōu)秀企業(yè)”稱號。
班組管理是企業(yè)的一項(xiàng)基礎(chǔ)工作，需常抓不懈，作為發(fā)電企業(yè)，班組在保證安全生產(chǎn)任務(wù)、為社會輸送電熱能源過程中起到了極為重要的作用。**淄博公司將繼續(xù)探索提升班組管理水平的新方法，逐步把班組建設(shè)推向管理高效、執(zhí)行有力，人心思進(jìn)、業(yè)績優(yōu)良，工作規(guī)范、關(guān)系和諧的新境界。
班組管理論文2
摘要：發(fā)現(xiàn)油田基層班組管理中出現(xiàn)的問題，進(jìn)行深入討論和分析，提出相應(yīng)的合理化建議。
關(guān)鍵詞：班組管理 績效考核 班組氛圍 標(biāo)準(zhǔn)化管理
班組管理是企業(yè)管理的一個縮影，如同人體細(xì)胞至于人體，班組管理的好壞和優(yōu)劣從根本上影響企業(yè)的效益、形象、發(fā)展前景等方方面面。對于油田基層班組班站而言，做好班組管理工作不僅僅是指揮生產(chǎn)、銜接生產(chǎn)、服務(wù)生產(chǎn)，還有更繁重復(fù)雜繁瑣的問題就是人員的管理。人員的管理面臨著許多阻力和困難，包括怎樣消除班組內(nèi)部上下級和同級員工因工作導(dǎo)致的矛盾，消除工作中的惰性；怎樣實(shí)現(xiàn)班組管理現(xiàn)實(shí)、可行、有效的民主化，從根本上和實(shí)際上提升班組的積極性和凝聚力；怎樣增強(qiáng)對本質(zhì)工作的責(zé)任感，培養(yǎng)良好的大局意識等等。下面將一些廣泛性的問題分別探討一下。
一、消除員工的不平衡心理，克服班組的惰性毒瘤
基層班組，特別是油田生產(chǎn)的基層班站中，工作的正常運(yùn)行不僅需要班站長的指揮和協(xié)調(diào)，更需要員工主觀能動性的配合。在實(shí)際生產(chǎn)工作中，油田基層單位的工作不同于其它某些類型的企業(yè)。比如說有的企業(yè)有嚴(yán)格的流水作業(yè)程序和任務(wù)分配，通過一定強(qiáng)度的傳遞將生產(chǎn)任務(wù)分配到不同的車間、不同的班組直至個人，個人的工資收益與本身的重復(fù)性作業(yè)有緊密的聯(lián)系。在油田基層班站中，除了必須的生產(chǎn)狀態(tài)變更或遞進(jìn)是需要班組長分配生產(chǎn)任務(wù)，更多需要員工本身是否積極的參與和投入到生產(chǎn)運(yùn)行的維護(hù)中，是否將工作的責(zé)任擔(dān)負(fù)起來，是否具備作為班組集體一員的榮譽(yù)感和使命感。這不僅取決于員工個人的能力、素質(zhì)、修養(yǎng)，取決于上一級或更上一級的管理制度和體制，還取決于班站長的管理方法和管理策略，且后者對調(diào)動員工積極性和責(zé)任感有更強(qiáng)的促進(jìn)作用和深遠(yuǎn)意義。 在實(shí)際工作中，生產(chǎn)任務(wù)和工作任務(wù)的特點(diǎn)是繁瑣，既然存在“繁”和“瑣”，就必然存在工作任務(wù)和工作完成量的不均衡，這就不可避免的存在人與人之間的不平衡心理甚至是攀比心理。比如在稠油熱采中，設(shè)備需要變更運(yùn)行狀態(tài)，切斷或接通工藝流程，電力系統(tǒng)和機(jī)泵系統(tǒng)的運(yùn)行等一系列活動需要人員操作和維護(hù)，這一系列工作的每項(xiàng)具體任務(wù)需要班站長將任務(wù)分配給個人，集體協(xié)作來完成工作任務(wù)。這個任務(wù)的分配過程當(dāng)然是必要的，但必要過程的存在同時也導(dǎo)致另一種矛盾的積累。任務(wù)的分配不可能完全絕對的公平和均衡，更不可能完全迎合個人的特長或愛好，這樣，個別人就會有想法：“為什么每次最臟最累的活都讓我去做？”“為什么最危險的工作總是安排給我？”不存在制度上細(xì)化的分工，這個分工只能通過班組管理來完成，通過班組長管理的手段和策略來平衡這種不平衡。如果，當(dāng)問題和矛盾存在并慢慢積累時，必然會增加管理的阻力甚至導(dǎo)致工作的脫節(jié)，上下之間的執(zhí)行力就會蕩然無存。
如何消除這種不平衡心理是每個班組管理者糾結(jié)的問題，即使存在表面上消除攀比心理心態(tài)的策略，付諸實(shí)施也必然表現(xiàn)的差強(qiáng)人意，不可能面面俱到。所以從根本上解決問題，班組管理者就必須加強(qiáng)與下級之間的溝通，促進(jìn)下級員工之間的溝通。除班組正式的、制度程序化的交流途徑外，還需要班組或班站的管理者積極的引導(dǎo)、鼓勵非正式的交流，這種交流可以由別的任何層面引申到工作層面，進(jìn)而和諧人與人之間的關(guān)系，活躍工作的氛圍，使員工不再拈輕怕重，挑三揀四，增強(qiáng)班組的凝聚力，培養(yǎng)班組成員的和諧心態(tài)。有了好的心態(tài)和氛圍，員工的積極性和創(chuàng)新能力就會同時被激發(fā)，班組管理的阻力才會消失。
二、細(xì)化績效考核制度，杜絕“鉆空子”的行為
企業(yè)管理制度的核心在于人員管理。完善的績效考核制度可以有效提高員工的工作積極性，在規(guī)范員工基本行為的基礎(chǔ)上突出榜樣的力量，獎懲分明，達(dá)到以點(diǎn)帶面、先進(jìn)帶動落后，最終提高班站的整體水平。
現(xiàn)階段實(shí)際的班組績效管理方法存在諸多不足之處，亟待完善�？冃Э己�，是與生產(chǎn)工作和工人收入緊密掛鉤的，既然使用績效考核管理，就需要考核生產(chǎn)工作的方方面面，不能有遺漏。如果績效考核的片面或不全，就會導(dǎo)致員工的不滿情緒，還會導(dǎo)致鉆績效考核空子的現(xiàn)象發(fā)生。所謂鉆空子行為，就是部分功利心較重的員工認(rèn)識到片面績效考核所側(cè)重的方向，一方面用獎勵的側(cè)重點(diǎn)指導(dǎo)自己工作的側(cè)重點(diǎn)，針對獎勵獎金多的工作拼命做，另一方面對績效獎勵未涉及的工作不重視，久而久之，不良的工作心態(tài)成為一種風(fēng)氣，從而在大局上影響工作的開展和執(zhí)行。
績效管理是提升班組精益化管理水平，調(diào)動員工工作積極性的重要途徑�？冃Э己酥贫仁潜匾�，同時績效考核制度的完善更是必要的。獎金考核，就要全面覆蓋員工的工作，肯定員工的工作，尊重員工付出的勞動，不能因?yàn)閱T工的默默無聞而忽視，細(xì)化每一條考核制度，讓班站員工真正做到心服口也服。在油田班站管理中，將績效考核落到實(shí)處，真正做到“公開、公正、公平”�？冃Э己酥贫仍诎讶粘？记�、連班作業(yè)、班站臨時增加的工作內(nèi)容納入考核的基礎(chǔ)上，將考核內(nèi)容進(jìn)一步細(xì)化�？己藘�(nèi)容應(yīng)以班站日產(chǎn)工作為依據(jù)，將日常工作量化，用數(shù)字說話，建立透明化的績效管理制度，不斷更新完善獎懲制度，把獎懲與績效管理、規(guī)范管理緊密結(jié)合在一起。
三、標(biāo)準(zhǔn)化管理班組，強(qiáng)化監(jiān)督和管理力度，提高班組整體素質(zhì)
班組管理需要有層次的實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化。首先，要積極完善班組建設(shè)體制，建立健全班組組織管理，進(jìn)一步明確班組管理責(zé)任，形成符合標(biāo)準(zhǔn)化的管理體制和層次。其次，把各個班組的建設(shè)工作有機(jī)整合，減少不必要的重復(fù)設(shè)置，保證班組與班組之間管理信息的對稱。實(shí)現(xiàn)班組管理民主的標(biāo)準(zhǔn)化，對班組民主管理的內(nèi)容、方式從組織上落實(shí)，叢制度上保證。通過每天早會、班前講話、每周例會等形式，鼓勵班組的成員參與生產(chǎn)決策，廣泛征求合理化建議，并不斷改進(jìn)和完善員工意見反饋體系，最大程度發(fā)揮班組成員的積極性、主動性和創(chuàng)造性，使班組每一名成員都能敢于發(fā)言，暢所欲言。
提升班組管理的整體執(zhí)行力，從根本上要提升每名員工的技術(shù)水平和基本素質(zhì)，技術(shù)水平的提高是必要的，擁有良好的基本素質(zhì)和修養(yǎng)也是必不可少的。強(qiáng)化教育，就是在提高員工工作能力的同時，也要培養(yǎng)員工的責(zé)任心和大局意識，不要總是斤斤計較個人得失，消除員工的自私心理心態(tài)，真正認(rèn)識到班組和企業(yè)的榮辱與自己系系相關(guān)，培養(yǎng)奉獻(xiàn)精神和服務(wù)精神。
總結(jié)：我們一直在談討在倡導(dǎo)在號召“以人為本”，首先要確立這個“本”究竟是怎樣一個“本”，這個“本”應(yīng)該掌握怎樣一個度。在油田基層生產(chǎn)中，不僅需要將人的“本”與生產(chǎn)和工作協(xié)調(diào)好，同時也需要將人的“本”與班組的進(jìn)步發(fā)展串聯(lián)起來。做好班組管理，必須能夠做到標(biāo)準(zhǔn)化管理和決策，細(xì)化各種制度和規(guī)范，做好員工的交流溝通工作，創(chuàng)造出和諧向上且富有凝聚力的班組氛圍，從而促進(jìn)班組和企業(yè)的共同進(jìn)步。
班組管理論文3
一、生產(chǎn)班組績效管理分析
1、班組績效與計劃指標(biāo)體系的聯(lián)動
生產(chǎn)班組把績效評價內(nèi)容作為班組、員工工作重點(diǎn)和目標(biāo)方向的指揮棒，將創(chuàng)先的計劃體系和目標(biāo)體系融入績效體系，對不按時完成目標(biāo)、指標(biāo)及年度生產(chǎn)計劃相關(guān)工作的，進(jìn)行相應(yīng)的績效考核，對超額完成任務(wù)或?yàn)閱挝�、部門目標(biāo)指標(biāo)的完成有突出貢獻(xiàn)的員工，進(jìn)行績效加分或給予獎金嘉獎，通過績效手段推動計劃體系和目標(biāo)體系落地。
2、班組績效與個人績效的聯(lián)動
推行班組長績效與班組工作成效相關(guān)聯(lián)機(jī)制，對工作成績突出，超額完成工作任務(wù)的班組，給予班組長績效加分進(jìn)行激勵，對班組出現(xiàn)違章行為或工作滯后的班組長進(jìn)行績效扣分，以此來更好地促進(jìn)班組長對班組的管理。同時，將班組績效結(jié)果與班組員工個人績效評為A級的人員比例掛鉤，使績效導(dǎo)向的作用真正發(fā)揮，激勵并調(diào)動員工積極性。
3、班組績效管理與信息系統(tǒng)的聯(lián)動
班組績效如果無法量化，其考核結(jié)果就不能被理解，結(jié)果不能被理解就無法有效控制，不能有效控制也就無法改變。因此，只有從班組日常工作以及生產(chǎn)營銷系統(tǒng)中提取所需的信息數(shù)據(jù)，挖掘數(shù)據(jù)價值，將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換成量化的績效模型標(biāo)準(zhǔn)，以信息化手段進(jìn)行可視化展示，使班組員工的績效目標(biāo)看得見做得到，才能使班組績效管理真正具有導(dǎo)向性。
二、以信息化實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)班組績效的全過程管理
建設(shè)班組績效管理信息系統(tǒng)，通過信息系統(tǒng)構(gòu)建班組工作與各標(biāo)準(zhǔn)庫的關(guān)聯(lián)，從各業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)抽取工作量數(shù)據(jù)和工作評價結(jié)果，實(shí)現(xiàn)可視化、實(shí)時化、透明化的工作管理和績效管理，達(dá)到強(qiáng)化績效導(dǎo)向，激勵并調(diào)動有限的人力資源，提升班組管理效能。
(一)制定月度績效合約
每月的25日，班長登錄班組績效管理信息系統(tǒng)，從生產(chǎn)MIS獲取工作計劃為班員生成初始的績效合約。由于考慮到當(dāng)前業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)沒有能完全覆蓋所有的工作任務(wù)，所以在自動導(dǎo)入工作計劃的時候，還預(yù)留了人工錄入途徑，可以由班長手動添加月度績效任務(wù)以及其完成情況，班組長導(dǎo)入或者添加任務(wù)后，系統(tǒng)自動將信息同步到參與成員的績效合約中。
(二)查看月度績效積分
系統(tǒng)實(shí)時獲取生產(chǎn)MIS中的工作任務(wù)以及其完成情況，自動計算任務(wù)積分以及其排名情況。班組成員通過該模塊了解當(dāng)前工作進(jìn)展，保持或者改進(jìn)工作；班組長通過該模塊了解班組成員的工作情況，及時與班組成員溝通、互動，激勵員工的工作積極性。積分查看分為兩個途徑，查看得分細(xì)節(jié)，以及查看積分圖。
(三)月度績效評價
上月績效考核結(jié)束后，系統(tǒng)自動啟動匿名的互評流程，班組成員在當(dāng)月月末之前的任何時間都可以提交互評結(jié)果，系統(tǒng)計算成員的平均分值作為互評最后得分。工作積分由系統(tǒng)根據(jù)支撐系統(tǒng)信息實(shí)時核算，系統(tǒng)根據(jù)每一項(xiàng)任務(wù)的關(guān)鍵字，在后臺設(shè)置的工分庫中匹配，獲取該項(xiàng)任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)分值，標(biāo)準(zhǔn)分值與該班員在該任務(wù)中擔(dān)任的角色系數(shù)、該任務(wù)的質(zhì)量系數(shù)之積則為該項(xiàng)任務(wù)的得分，工作積分為各項(xiàng)任務(wù)得分累加。班組長只需在月度績效考核階段對其班組成員的綜合分項(xiàng)打分，系統(tǒng)就能計算出每位成員的總分、排名以及績效等級。通過集成業(yè)務(wù)系統(tǒng)員工的工作數(shù)據(jù)，對應(yīng)系統(tǒng)固化的工作量積分標(biāo)準(zhǔn)庫，自動計算出每個班組成員工作量考核分，大大降低了考核中的主觀因素，提升了考核的公平性，避免了輪流坐莊的情況。
1、開放性系統(tǒng)設(shè)計為了適應(yīng)同班組、不同專業(yè)的使用，績效管理信息系統(tǒng)采用開放性平臺式系統(tǒng)，即業(yè)務(wù)角色、權(quán)限，各類考核項(xiàng)目所占的權(quán)重可配置。
2、簡便實(shí)用的互評表設(shè)置使用簡便實(shí)用的互評表，減少評價時候的選擇。
3、標(biāo)準(zhǔn)庫建立要做好月度評價工作，還需建立科學(xué)、完善的任務(wù)工分庫、加扣分庫和績效關(guān)鍵事件庫。
(四)績效溝通與反饋
通過信息系統(tǒng)更有效的實(shí)現(xiàn)了班組績效溝通與反饋。一是員工隨時可以在系統(tǒng)了解到月度績效積分，認(rèn)識到“干與不干、干多干少、干好干壞不一樣”；二是利用信息系統(tǒng)進(jìn)行績效評定，考核標(biāo)準(zhǔn)量化了、透明了，員工明確自己應(yīng)該承擔(dān)什么，做了什么能得到什么，做不好會怎么，促進(jìn)員工改進(jìn)和提升。
三、結(jié)語
綜上所述，通過信息化技術(shù)，建設(shè)績效管理信息系統(tǒng)，結(jié)合“2+8”績效管理模式對生產(chǎn)班組進(jìn)行績效管理，可以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)班組員工績效的PDCA閉環(huán)管理。但績效管理是一個長期、持續(xù)的工作，只有隨著企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展而調(diào)整管理要點(diǎn)，修改考核標(biāo)準(zhǔn)庫，不斷地改進(jìn)和完善，公平公正地評價員工，以物質(zhì)激勵、非物質(zhì)激勵雙管齊下激勵員工，營造出積極健康的績效文化，才能夠通過績效管理促進(jìn)各項(xiàng)工作的開展，同時也提高員工的綜合能力和職業(yè)素質(zhì)，促進(jìn)我局創(chuàng)先工作的落地。
班組民主管理論文范文
在學(xué)習(xí)、工作中，大家總免不了要接觸或使用論文吧，借助論文可以有效提高我們的寫作水平。那么你知道一篇好的論文該怎么寫嗎？以下是小編為大家整理的班組民主管理論文范文，僅供參考，大家一起來看看吧。
班組是企業(yè)的細(xì)胞，是企業(yè)管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，也是企業(yè)管理和民主管理的落腳點(diǎn)。因而班組民主管理，就成為企業(yè)民主管理的基礎(chǔ)部分。它是職工群眾直接參加的全員管理，是一定范圍的自主管理，這是它不同于企業(yè)其他層次的民主管理的地方。班組民主管理除了執(zhí)行上級的指示，日常的管理活動基本上是由班組全員自己當(dāng)家作主，因此更能充分體現(xiàn)職工的主人翁地位，增強(qiáng)他們的主人翁責(zé)任感和積極性。班組實(shí)行民主管理，使廣大職工在實(shí)踐中學(xué)習(xí)管理，提高自覺參加管理的責(zé)任心和管理素質(zhì)，進(jìn)行自我教育，從而有利于不斷加強(qiáng)和完善生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營等方面的專業(yè)管理工作。
一、班組民主管理的意義和作用
班組民主管理，是班組全體職工依照法律規(guī)定，通過一定的組織形式，對班組各項(xiàng)事務(wù)行使民主管理權(quán)力的活動。班組民主管理是企業(yè)民主管理的基礎(chǔ)，具有全員性直接性和滲透性等鮮明特征。與廠、車間職代會不同，班組民主管理不是選舉少數(shù)職工代表參加，而是由班組職工全員參與民主管理。在班組，民主管理滲透于班組工作的各個環(huán)節(jié)，每個職工既是行政管理任務(wù)的執(zhí)行者，又是民主管理的參加者。班組民主管理工作的好壞，直接影響到企業(yè)民主管理和專業(yè)管理的整體水平。
首先，搞好班組民主管理，有利于激發(fā)廣大職工的主人翁積極性。班組是企業(yè)的細(xì)胞，是廣大職工最直接、最廣泛、最經(jīng)常生活和工作的地方。班組的各項(xiàng)工作與職工群眾的切身利益息息相關(guān)。由于廠級和車間職工代表數(shù)額的限制，對于多數(shù)職工來講，他們是從班組民主管理的實(shí)踐中感受到自己的主人翁地位，因此，只有切實(shí)加強(qiáng)班組民主管理，才能夠最大限度地調(diào)動起廣大職工的積極性和創(chuàng)造性，共同辦好社會主義企業(yè)。
煤礦企業(yè)材料成本管理之班組材料成本管理會計畢業(yè)論文
材料成本管理是煤礦企業(yè)成本管理的重要內(nèi)容之一，材料成本在煤礦企業(yè)成本中占有非常顯要的位置，煤炭企業(yè)的大多數(shù)材料主要是用于原煤生產(chǎn)，材料消耗投入很大，使用這些材料單位以及人員就是采掘區(qū)隊(duì)和井下員工。為此，做好基層使用材料的成本控制管理和重視材料員配備是企業(yè)材料成本控制管理中不可小視的重要問題。目前就怎樣做好基層材料成本控制管理來達(dá)到降低企業(yè)的成本，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的目的談幾點(diǎn)粗淺的認(rèn)識。
一、健全各項(xiàng)規(guī)章制度，加大考核力度，切實(shí)做到獎優(yōu)罰劣
要提高成本管理的實(shí)效性，嚴(yán)格落實(shí)各項(xiàng)制度，根據(jù)各單位的生產(chǎn)實(shí)際，對采、掘、機(jī)、運(yùn)、通各個專業(yè)的設(shè)備材料、電耗等指標(biāo)進(jìn)行層層分解，從公司領(lǐng)導(dǎo)到每一個部門管理人，每人肩上有擔(dān)子和指標(biāo)，并制定考核文件。防止“只打雷不下雨”現(xiàn)象，確保扎扎實(shí)實(shí)抓管理，對管理好的區(qū)隊(duì)、管理好的材料員進(jìn)行表揚(yáng)，重獎，對工作管理差、不重視的，材料浪費(fèi)嚴(yán)重、超支超耗、材料私用的堅(jiān)決重罰。
(一)著手計劃材料成本的制定。材料成本的規(guī)劃，除開單位要求考核基層區(qū)隊(duì)的計劃以外，還要制定考核材料消耗的.標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)計劃，一定要確保在安全生產(chǎn)及工程質(zhì)量的前提下，結(jié)合現(xiàn)場實(shí)際急安全的質(zhì)量進(jìn)行要求規(guī)范制定，從而達(dá)到先進(jìn)而合理。做到盯緊計劃，從嚴(yán)管理，既滿足安全生產(chǎn)的需要，又能合理規(guī)范的使用材料，減少材料投入，節(jié)約材料陳本。
煤礦企業(yè)所消耗的材料品種復(fù)雜繁多，即使是同一個區(qū)隊(duì)，其消耗水平、設(shè)備狀況、運(yùn)量等因素不同，這給成本定額制定工作造成了極大的困難，為了保證材料消耗定額制度科學(xué)合理并便于實(shí)施，應(yīng)定期召集各歸口部門主要考核人員討論，組織生產(chǎn)、勞資定額等管理人員深入井下，對各種情況下的材料消耗進(jìn)行分析，提供定額修定的有力依據(jù)，確保其可操作性。
班組長管理論文
車間的班組長是公司與生產(chǎn)員工的主要溝通橋梁。下面是小編為你帶來的班組長管理論文 ，歡迎閱讀。
淺談班組長自身素質(zhì)和管理能力建設(shè)
常言說，基礎(chǔ)不牢，地動山搖。對企業(yè)來說，這個基礎(chǔ)就是班組。隨著科技進(jìn)步和管理水平的提升，企業(yè)組織在向扁平化、運(yùn)行柔性化、聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)化、形態(tài)虛擬化趨勢發(fā)展的過程中，班組這個基礎(chǔ)單元的地位和作用顯得越來越重要。如何提高班組長自身素質(zhì)，強(qiáng)化其對班組的管理，確保企業(yè)的各項(xiàng)決策落到實(shí)處，實(shí)現(xiàn)效率和效益最大化，日益受到企業(yè)的高度重視。
一、班組長自身素質(zhì)建設(shè)
良好的自身素質(zhì)體現(xiàn)在思想品質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)和身心素質(zhì)等方面。
1.思想品質(zhì)
(1)一名合格的班組長必須把“德”放在首位，這個“德”既包括較高的政治覺悟，也包括優(yōu)秀的道德品質(zhì)，還要具備高度的責(zé)任感和奉獻(xiàn)精神，這樣才能在班組各項(xiàng)工作中樹立威望，以德服人。
(2)班組長要有不斷進(jìn)取、知難而上、勇于挑戰(zhàn)的精神。凡是成功的班組長都有較強(qiáng)的自我價值實(shí)現(xiàn)和尊重的需求，希望在工作中取得更大的成績。如果擔(dān)任班組長僅僅是為了滿足虛榮心，多一些職業(yè)的穩(wěn)定，或?yàn)榱藵M足拿一些崗位津貼這樣一些最基本的生理需求和安全需求，那么他就很難成為一名合格的班組管理者。
(3)具有較強(qiáng)的大局意識、開拓意識。在競爭激烈、信息瞬變的今天，班組長必須要站得高、看得遠(yuǎn)，以大局為重，全面準(zhǔn)確理解上級管理者的期望和意圖，管理和引導(dǎo)全班員工積極主動、創(chuàng)造性地開展工作，把各項(xiàng)決策落到實(shí)處。
電力企業(yè)中創(chuàng)新型班組管理模式的建立與實(shí)施論文
摘要本文以電力企業(yè)中班組管理為基礎(chǔ)，建立以創(chuàng)新型班組管理模式，采用創(chuàng)新導(dǎo)師帶徒形式，人人講一課，大師出山、角色認(rèn)領(lǐng)等方式進(jìn)行管理體系的實(shí)施，將績效管理融入到創(chuàng)新管理體系建設(shè)中，提高了班組管理水平和員工的綜合素質(zhì)，增強(qiáng)了企業(yè)的競爭力。
關(guān)鍵詞電力企業(yè)創(chuàng)新性班組管理模式
一、前言
創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的需求，企業(yè)內(nèi)部管理模式應(yīng)該順應(yīng)現(xiàn)代社會發(fā)展和變革。電力企業(yè)關(guān)乎國計民生，為了更好的保障電網(wǎng)安全穩(wěn)定運(yùn)行，保證企業(yè)內(nèi)部充滿活力，創(chuàng)新管理成為電力企業(yè)發(fā)展的源動力。班組作為企業(yè)的“細(xì)胞”，是最基層、最活躍的組織，開展班組創(chuàng)新活動就是要使企業(yè)的“細(xì)胞”充滿生機(jī)和活力。班組管理的好壞，直接影響企業(yè)的管理水平，對企業(yè)管理起著舉足輕重的作用。
二、創(chuàng)新型班組管理體系的創(chuàng)建
通過組建以班長為核心，以組長為紐帶，剖析班組內(nèi)人員各自優(yōu)缺點(diǎn)，發(fā)揮班組成員特長使其相互之間取長補(bǔ)短，達(dá)到班組成員共同提高、整個團(tuán)隊(duì)協(xié)作氛圍濃厚的目的。
�。ㄒ唬┙⒁园嚅L為核心的管理體系
班組建以班長為核心，骨干員工為組長，采用人員自主管理模式，分設(shè)技術(shù)培訓(xùn)、數(shù)字化電網(wǎng)、安全培訓(xùn)、信息報道管理、運(yùn)行及缺陷分析、庫房管理等專業(yè)管理員，全員自主管理，推進(jìn)班組創(chuàng)新管理工作。班長通過節(jié)點(diǎn)控制及協(xié)調(diào)班組工作，高效完成創(chuàng)建工作。
�。ǘ﹦�(chuàng)新型班組管理的創(chuàng)建過程
創(chuàng)新管理分為兩個實(shí)施階段，包括調(diào)研建立階段和培訓(xùn)實(shí)施階段。
1.調(diào)研建立階段。根據(jù)班組成員的創(chuàng)新興趣和意識，從意識中認(rèn)識到創(chuàng)新管理對班組和個人發(fā)展中所發(fā)揮的重要作用，并在此基礎(chǔ)上結(jié)合工作實(shí)際和個人情況進(jìn)一步提煉更加符合班組和個人發(fā)展的班組共同愿景和個人愿景。
發(fā)電企業(yè)檢修班組安全管理研究的論文
摘要：文章針對發(fā)電企業(yè)檢修班組安全管理問題進(jìn)行闡述，并結(jié)合檢修班組在發(fā)電企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中所承擔(dān)的業(yè)務(wù)、工作流程以及工作中遇到的問題，細(xì)化安全管理工作任務(wù)的分解和落實(shí)，規(guī)范檢修班組的安全管理，希望對從業(yè)人員有借鑒意義。
關(guān)鍵詞：發(fā)電企業(yè)；檢修班組；安全管理；電力資源；電力設(shè)備；建筑科學(xué)論文發(fā)表
電力資源關(guān)系國計民生，在當(dāng)今社會中電能已經(jīng)成為一種不可或缺的資源，然而電能是一種不能大規(guī)模儲存的能源，發(fā)電企業(yè)必須根據(jù)實(shí)際用電量調(diào)整自己的實(shí)時生產(chǎn)任務(wù)，這就要求電廠設(shè)備必須能夠保證機(jī)組安全穩(wěn)定運(yùn)行的需求。隨著計算機(jī)應(yīng)用技術(shù)的快速發(fā)展，發(fā)電企業(yè)設(shè)備自動化程度越來越高，有效提升了電廠的實(shí)際生產(chǎn)功效，也推動發(fā)電企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提升，與之相對應(yīng)的是事故危險點(diǎn)的增多。“電力生產(chǎn)，安全第一”，發(fā)電企業(yè)安全工作是生產(chǎn)經(jīng)營工作正常開展的基礎(chǔ)和前提。保證電網(wǎng)安全、保證設(shè)備安全、保證人身安全是發(fā)電企業(yè)的義務(wù)和應(yīng)盡的責(zé)任，發(fā)電企業(yè)檢修班組肩負(fù)著設(shè)備的維護(hù)保養(yǎng)及檢修的職責(zé)，設(shè)備的健康狀況與檢修班組的維護(hù)和檢修工作完成質(zhì)量密不可分。
1電廠檢修班組安全管理概述
發(fā)電企業(yè)由于設(shè)備種類多、運(yùn)行參數(shù)高、作業(yè)環(huán)境復(fù)雜，特別是檢修人員在機(jī)組運(yùn)行期間要完成維護(hù)和檢修工作時，不僅要避免自身安全受到環(huán)境或者交叉作業(yè)的威脅，還要避免工作開展時自己的行為危及設(shè)備、他人的安全以及機(jī)組的穩(wěn)定、經(jīng)濟(jì)、環(huán)保運(yùn)行。為了實(shí)現(xiàn)安全管理全過程、全方位覆蓋，應(yīng)強(qiáng)化安全管理力度，發(fā)電企業(yè)安全管理工作的關(guān)鍵在于打造良好的安全管理體系，建立健全安全管理制度，規(guī)范安全管理行為，監(jiān)督基層班組安全管理工作開展是否到位。檢修班組作為生產(chǎn)經(jīng)營工作的最基層單位，除現(xiàn)場生產(chǎn)工作外，還承擔(dān)人員培訓(xùn)、安全管理、考勤管理、民主生活、政治宣傳等工作。就安全管理而言，檢修班組作為安全管理體系中的一環(huán)，除了接受上級安全管理部門領(lǐng)導(dǎo)、完成上級交辦安全管理工作任務(wù)外，還應(yīng)履行自身應(yīng)承擔(dān)的安全管理職責(zé)。鑒于人員配備少、工作任務(wù)繁多，很難設(shè)置安全專職管理崗位，一般由班里工作經(jīng)驗(yàn)豐富、作風(fēng)踏實(shí)、業(yè)務(wù)熟練的工作班成員兼任。班長作為班組安全第一責(zé)任人，對于兼職安全員工作進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)。班組安全管理工作，除建立本班組安全管理體系并有序開展工作外，還主要負(fù)責(zé)班前會和班后會、日常安全培訓(xùn)、入職和進(jìn)廠安全教育、檢修工作票辦理、標(biāo)準(zhǔn)檢修工作票庫建立、危險點(diǎn)分析和預(yù)控措施制定、現(xiàn)場設(shè)備缺陷和隱患綜合治理、設(shè)備技術(shù)攻關(guān)和QC活動相關(guān)內(nèi)容。
關(guān)于班組安全自主管理論文
摘要： 石油開采屬于高風(fēng)險行業(yè)，安全工作是企業(yè)管理的重點(diǎn)，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本保證，班組是安全管理工作的基礎(chǔ)和落腳點(diǎn)。隨著采油單位發(fā)展規(guī)模的不斷擴(kuò)大，原油產(chǎn)量的不斷攀升，班組數(shù)量也在不斷增加，所以加強(qiáng)班組安全生產(chǎn)管理是企業(yè)安全生產(chǎn)工作中的一項(xiàng)重要內(nèi)容。
關(guān)鍵詞： 班組安全; 自主管理; 激勵
一、概述
長慶油田第五采油廠地處陜北黃土高原地區(qū)，海拔高，工作地域具有點(diǎn)多、線長、面廣的特點(diǎn)。隨著該廠原油產(chǎn)量不斷攀升，生產(chǎn)井站數(shù)量、員工數(shù)量也在不斷增加，安全管理難度加大。該廠在認(rèn)真貫徹落實(shí)上級部門安全管理規(guī)章制度的基礎(chǔ)上，通過推行班組“五化三優(yōu)”安全自主管理，全廠的安全管理水平大幅提升�！拔寤齼�(yōu)”安全自主管理即“基礎(chǔ)工作制度化、安全管理目標(biāo)化、班組管理規(guī)范化、崗位操作標(biāo)準(zhǔn)化、班組氛圍民主化，優(yōu)化班組安全環(huán)境、優(yōu)化班組成員安全責(zé)任心、優(yōu)化班組責(zé)任激勵機(jī)制”。
二、班組安全自主管理方法的探索實(shí)踐
(一)選拔勝任的員工擔(dān)任班組長
1、要有良好的政治素質(zhì)。班組長負(fù)責(zé)著班組的安全工作，要自覺服從單位的安全生產(chǎn)管理，要堅(jiān)持正確的安全工作方向，在原則性問題上要旗幟鮮明，服務(wù)于安全生產(chǎn)大局。
2、要有較強(qiáng)的安全理論知識。班組長是排頭兵，應(yīng)好學(xué)上進(jìn)，具有較強(qiáng)的安全理論知識，這樣才能用以指導(dǎo)安全管理工作，才能解決問題，為安全生產(chǎn)服務(wù)。
3、要有良好的個人修養(yǎng)。班組長要成為遵守紀(jì)律的模范，自覺執(zhí)行安全規(guī)章制度，增強(qiáng)組織的紀(jì)律觀念。還應(yīng)有踏實(shí)的工作作風(fēng)，過硬的崗位操作技能，具有一定的組織管理能力和溝通協(xié)調(diào)能力，對待工作嚴(yán)肅認(rèn)真，堅(jiān)持以實(shí)際行動解決安全管理問題。
關(guān)于化工企業(yè)班組人性化管理的論文
化工企業(yè)的班組管理無異于其它企業(yè)的管理模式，在管理理論和實(shí)踐上整體框架相似，管理者都是通過制定理性的管理制度，來指導(dǎo)員工的工作，對員工的行為標(biāo)準(zhǔn)、工作效率做出相應(yīng)限制，使員工的工作效率更高，以此來提高企業(yè)的效益。在管理過程中，更重視制約的作用，而隱含的引導(dǎo)作用往往被忽視，主要是因?yàn)橐龑?dǎo)作用與領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威性相悖，而且實(shí)際應(yīng)用的難度較大。但是從社會的發(fā)展來看，結(jié)合化工企業(yè)生產(chǎn)特征以及對管理本質(zhì)的深化，人性化管理成為化工企業(yè)班組管理中的發(fā)展趨勢。
一、化工企業(yè)人性化管理的必然性
目前化工企業(yè)一般采用顯形指標(biāo)來對員工進(jìn)行管理，雖然效果比較明顯，但是對員工的激勵作用較差，不利于對員工潛力的激發(fā)。一般的離散型生產(chǎn)企業(yè)員工的工作效率都體現(xiàn)在產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量上，員工的工作和產(chǎn)品的產(chǎn)出存在明顯的因果關(guān)系，管理者可以通過對產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量的檢測來衡量員工的績效。由此可見，顯性指標(biāo)對離散型生產(chǎn)企業(yè)管理更為有效[1]。但是，化工企業(yè)的生產(chǎn)過程具有動態(tài)連續(xù)性，有很多的因素影響著產(chǎn)品的數(shù)量以及質(zhì)量，產(chǎn)品的產(chǎn)出量彈性較大，多以員工工作的投入與產(chǎn)品的'產(chǎn)出大體上呈正比，但是因果關(guān)系卻比較模糊，難以界限。所以，利用顯性指標(biāo)來管理化工企業(yè)班組，雖然能夠保證企業(yè)正常的生產(chǎn)效率，但是對員工潛能的激發(fā)卻有很大的局限性�；て髽I(yè)生產(chǎn)活動需要集體合作，與離散型生產(chǎn)企業(yè)不同。離散型生產(chǎn)企業(yè)員工的工作態(tài)度、積極性等只影響該崗位的指標(biāo)，對整個的生產(chǎn)活動沒有影響。但是化工企業(yè)屬于連續(xù)型生產(chǎn)企業(yè)，對不同崗位的協(xié)同性、均衡性以及實(shí)效性要求高，每個員工的工作態(tài)度、積極性不僅會影響該崗位的指標(biāo)，同時也會對整個生產(chǎn)過程造成嚴(yán)重的影響，集體合作成為了生產(chǎn)的重要制約條件，所以對集體合作的要求較高[2]。通過以上分析可以看出，化工企業(yè)的生產(chǎn)特征決定了離散型的企業(yè)運(yùn)用的權(quán)威性管理方式和權(quán)威管理加交易管理的模式，并不適用于化工企業(yè)的班組管理。這些制約性的管理方式嚴(yán)重阻礙了員工創(chuàng)造力的發(fā)展和潛能的開發(fā)。
加強(qiáng)班組精細(xì)化管理論文
2013年，長慶油田成為目前我國油氣產(chǎn)量最高的油氣田，質(zhì)量與效益的提升造就了“西部大慶”。企業(yè)發(fā)展不僅對質(zhì)量和效益提出了更高的要求，也促使企業(yè)將精細(xì)管理擺在了更加突出的位置。作為企業(yè)各項(xiàng)工作落腳點(diǎn)和企業(yè)活力根基的班組在保證采油廠高效運(yùn)營、提高企業(yè)整體素質(zhì)和核心競爭力的過程中自始至終都扮演著重要角色和發(fā)揮著重要作用。長慶油田公司第六采油廠現(xiàn)有145個班組，通過在班組開展精細(xì)管理實(shí)踐，促使班組建設(shè)由“經(jīng)驗(yàn)型”向“專業(yè)型”、由“粗放型”向“精益型”轉(zhuǎn)變，對夯實(shí)企業(yè)基礎(chǔ)管理、促進(jìn)管理不斷提升，推進(jìn)高效可持續(xù)發(fā)展具有重要意義。
班組精細(xì)化管理背景
近年來，長慶油田公司提出了“總結(jié)、完善、優(yōu)化、提升”，要“有質(zhì)量、有效益、可持續(xù)發(fā)展”的工作方針，強(qiáng)化基礎(chǔ)工作、強(qiáng)化精細(xì)管理是油田開發(fā)的重中之重。
采油六廠現(xiàn)有基層井站144座，基層班站145個，目前僅有三分之一的班組被授予優(yōu)秀五型班組的稱號，班組建設(shè)中仍然存在有制度、無執(zhí)行，沒有養(yǎng)成嚴(yán)格按照規(guī)則做事的習(xí)慣；班組管理體系不健全，不規(guī)范；缺乏改進(jìn)工作的動力、能力等問題，導(dǎo)致班組管理水平長期徘徊不前。究其根本原因，則是因?yàn)榘嘟M管理粗放，制約影響了企業(yè)的正常生產(chǎn)，經(jīng)營，這迫切需要我們采取扎實(shí)、有效的方法去解決。
班組精細(xì)化管理是一種管理理念和管理技術(shù)，是通過班組規(guī)劃的細(xì)化、實(shí)用化，把精細(xì)化管理五個基本方法（專業(yè)化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)化、系統(tǒng)化）應(yīng)用到崗位工作中去，確保班組工作的精確、協(xié)調(diào)、持續(xù)運(yùn)行，以取得班組工作效果的不斷改善。
對加強(qiáng)基層班組建設(shè)的探索與思考的行政管理論文
班組是企業(yè)的隊(duì)伍之基、管理之基、安全之基、效益之基、發(fā)展之基，即是各項(xiàng)工作的基礎(chǔ)和最終落腳點(diǎn)，也是思想政治工作的關(guān)鍵和著力點(diǎn)。隨著中國石化集團(tuán)公司建設(shè)一流能源化工公司步伐加快，迫切需要把上級的戰(zhàn)略舉措在基層落地生根。班組建設(shè)成為至關(guān)重要的工作環(huán)節(jié)。
一、班組建設(shè)的現(xiàn)狀及問題
為掌握油田基層班組建設(shè)的第一手材料，我們選擇了現(xiàn)河采油廠采油二礦作為調(diào)研對象。它是采油廠主力油礦，管理著601口油井、147口水井、2座大型泵站，有22個基層單位，職工1800人，是一個具有優(yōu)良傳統(tǒng)及光榮業(yè)績的先進(jìn)單位，具有典型的代表性。目前，現(xiàn)采二礦共有班組140個，其中生產(chǎn)班組92個，后勤班組48個。建礦以來礦黨委一直重視并不斷加強(qiáng)班組建設(shè)，涌現(xiàn)出山東省富民興魯勞動獎?wù)芦@得班組---13隊(duì)王53-11計量站等優(yōu)秀班組，但也存在班組建設(shè)水平參差不齊等情況。我們對采油隊(duì)班組做了重點(diǎn)調(diào)研，調(diào)研顯示出以下問題：
1.班組建設(shè)缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)與要求，班組發(fā)展水平不均衡。調(diào)研發(fā)現(xiàn)：全礦班組建設(shè)的內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)存在隊(duì)與隊(duì)之間的差別以及生產(chǎn)、政工各路指標(biāo)并存不一的實(shí)際情況，缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)與要求；班組建設(shè)主要由小隊(duì)直接管理，班組建設(shè)水平受隊(duì)干部素質(zhì)等人為因素影響較大。往往是隊(duì)干部素質(zhì)高，重視班組建設(shè)，班組建設(shè)就搞的好；重視程度一般，班組建設(shè)就一般。隊(duì)與隊(duì)之間或一個隊(duì)之間，優(yōu)秀班組與落后班組之間差距非常明顯。
2.班組建設(shè)缺乏整體規(guī)劃與有力支撐，班組建設(shè)水平難以持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。采油班組受生產(chǎn)特點(diǎn)影響，人員經(jīng)常性調(diào)整，而且班組長素質(zhì)也存在差異，班組管理水平往往會因班長的調(diào)整出現(xiàn)較大波動。班組建設(shè)水平難以穩(wěn)定發(fā)展，反映出全礦的班組建設(shè)欠缺長遠(yuǎn)的整體規(guī)劃與持續(xù)有力支撐。
熱控班組安全生產(chǎn)管理分析論文
摘要：隨著火力發(fā)電廠的快速發(fā)展，其安全生產(chǎn)成為了社會各界工作重視的問題，作為加強(qiáng)安全生產(chǎn)管理的熱控班組如何更好的提高管理質(zhì)量和效率，實(shí)現(xiàn)對各種安全漏洞的有效解決成為重點(diǎn)。本文首先對火力發(fā)電廠安全生產(chǎn)管理存在的主要問題進(jìn)行了分析，并基于此提出了幾點(diǎn)安全生產(chǎn)管理對策，旨在從各方面幫助火力發(fā)電廠熱控班組安全生產(chǎn)管理質(zhì)量的提升和效率的改善。
關(guān)鍵詞：火力發(fā)電廠；熱控班組；安全生產(chǎn)管理；存在問題；管理對策
1火力發(fā)電廠安全生產(chǎn)管理存在的主要問題
截至目前為止，在安全生產(chǎn)管理中，部分火力發(fā)電廠都存在各種各樣的漏洞，這使得安全生產(chǎn)管理的執(zhí)行效率和質(zhì)量均受到了不同程度的影響，從而導(dǎo)致火力發(fā)電廠的安全生產(chǎn)始終無法得到有效完善。通過對火力發(fā)電廠安全生產(chǎn)管理存在的問題總結(jié)為以下幾點(diǎn)：
1.1缺乏安全意識
火力發(fā)電廠在發(fā)展期間，并未結(jié)合發(fā)展的規(guī)模及生產(chǎn)特點(diǎn)的改變，而提出相應(yīng)的安全生產(chǎn)責(zé)任制度，這為火力發(fā)電廠的安全留下了諸多的隱患。而針對安全意識方面則主要表現(xiàn)為以下幾方面：（1）相關(guān)管理人員并未認(rèn)識到安全生產(chǎn)責(zé)任制度存在的重要性，這使得其在安全生產(chǎn)的使用過程中，并未將其落實(shí)到實(shí)際工作中，這就使得生產(chǎn)管理時，經(jīng)常性出現(xiàn)各種制度規(guī)定但因未得到落實(shí)出現(xiàn)出現(xiàn)的安全問題；（2）在生產(chǎn)過程中，相關(guān)管理人員并未結(jié)合生產(chǎn)活動的實(shí)際情況提出更具有針對性的監(jiān)督管理活動，并且即便是在日常工作中，發(fā)現(xiàn)了問題，也以各種理由進(jìn)行推脫，使得問題始終未得到及時有效的解決，從而使得各項(xiàng)措施未得到有效的解決，從而導(dǎo)致安全生產(chǎn)問題不斷加重；（3）即便是部分火力發(fā)電廠企業(yè)在對待安全問題時，提出了專門的通報制度，但也僅僅是安全生產(chǎn)存在的問題提出了通報批評，卻未對引起問題的原因作進(jìn)一步的分析，從而導(dǎo)致問題一而再再而三地反復(fù)出現(xiàn)，使得經(jīng)濟(jì)效益受到了非常嚴(yán)重的影響，安全生產(chǎn)工作質(zhì)量也很難得到有效保證，進(jìn)而導(dǎo)致基層指導(dǎo)工作效率嚴(yán)重下降，從而無法更好的保證火力發(fā)電廠的安全生產(chǎn)[1]。