如何做好中層管理者
中層管理者是組織的中間結構，處于承上啟下的重要位置，那么如何做好中層管理者呢，下面我們一起來看看吧。
如何做好中層管理者
一、樹立以最高管理層為關注焦點的思想，做一個上級領導可以信賴的中層管理者
作為一名中層管理者，要樹立以最高管理層為關注焦點的思想，要做一個上級領導可以信賴的好下屬。要做好這一點，首先要充分信賴自己的上級領導，要時刻關注領導的意見。由于信息的不對稱、考慮問題的角度不同，中層管理者與上級領導的意見不可能完全一致。但就一般情況而言，高層管理者往往擁有的信息更充分、考慮問題更全面，處理問題能夠從大局出發，更符合整體利益。此，中層管理者應充分信賴自己的領導，在領導做出決策后，愉快地貫徹執行，把領導交給的任務保質保量地完成。
二、堅持持續改進，做一個有能力的中層管理者
堅持持續改進，做一個有能力的中層管理者是一個永恒目標，為了能實現這一目標，就要求中層管理者努力學習，提高自身的知識水平；著眼實際，提高管理能力。
三、協調溝通，建設有戰斗力的管理團隊
一位富有發展潛質的中層管理者應表現出團隊取向的工作風格，他們樂于協同作戰，在實際管理工作中，他們是“領頭雁”，是排球場上的“靈魂人物”；他們善于營造一種團隊協作、平等溝通的文化氛圍；他們堅信１＋ｌ不等于２，善于運用頭腦風暴放大集體的智慧；他們以開放的心態歡迎批評、面對沖突，從來不放棄尋找最好的問題解決辦法；他們彼此欣賞，鼓舞士氣，關注團隊成員的共同發展。
中層管理者應具備的能力素質有哪些
1、領悟能力。
對于一個企業中層來講，要求具備較好的領悟能力。領悟能力就是要求你吃透領導的工作意圖，弄清領導希望你做什么，從而把握做事的方向和方法。對領導的部署，切忌一知半解就去開始埋頭苦干，到頭來力沒少出，活沒少干，但結果事倍功半，甚至是前功盡棄，做無用功。實際工作中，我們要清楚悟透一件事，勝似草率做十件事，并且會達到事半功倍的效果。目前，在我們中層干部隊伍中，確實存在有些同志悟性不佳，對領導的要求領會不透，往往是聽話聽說，盲目去做，有時把握不夠準確，影響工作的效果。我們說領悟能力決定你對問題的理解和工作方向的把握。所以，吃透上級領導的精神這很重要，這是你干好工作的前提，我們要不斷培養和提高自己的領悟能力。
2、分析判斷、決策能力。
在實際工作中，當我們遇到問題時，能否做出科學合理準確的分析判斷，這是你干好工作的關鍵。對于一個部門的領導來講，當出現錯綜復雜的問題時，往往需要你去了解事情的來龍去脈、因果關系，從而找到問題的癥結所在，提出解決問題的方法。這就要求我們做到洞察先機，未雨綢繆。這樣才能化危機為轉機，最后變成良機。決策能力就要求我們在正確分析、準確判斷的基礎上，實施果斷準確決策。這里需要大家注意，要敢于決策，擔責負責，切忌優柔寡斷，有時不能迅速決策，可能就會喪失良機。事實上，一個有成就的人或成功者都是果斷的決策領導者。過去我們有的同志當遇到問題時，自己就會不知所措，缺乏分析判斷能力，有些問題本來自己完全可以判斷，果斷決策，還必須得請示領導，由領導去出主意，這說明你缺乏分析判斷、決策能力。這里提請大家注意，按照職責范圍，我們要敢于擔責、負責，該你決策時要果斷決策，不該你決策時，你不能越過你的職權范圍去決策，要及時請示上級，由領導實施決策后，我們去落實。
3、計劃能力。
每個部門的工作，都要制定詳細的計劃安排，把工作任務按照輕、重、緩、急列出計劃表，層層分解，讓下屬去落實，作為領導要把住頭看尾。一個成功的領導者，會做到抓大放小，抓住主干，檢驗分支，最終看結果。一個事事獨攬，什么事都得親力親為，看似忙忙碌碌的領導，不是成功的領導者。作為領導要把眼光放在部門未來的發展上，不斷理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的謀劃。要清楚20%的重要工作你做好了，等于創造80%的業績。計劃管理是現代企業管理所必須的，有計劃才能使各項工作有序開展。這種能力是中層干部，尤其是單位一把手必須具備的能力。而現實中，我們仍然存在部分同志不注重計劃能力的培養，工作中安排不細不周，沒有計劃，事事推著干，造成工作經常出現漏洞。從三友集團的管理實踐看，是注重計劃管理的，我們也在落實計劃管理，但確實有時我們在執行計劃上，做得還不到位。比如每月的物資采購計劃的制定，有些單位由于計劃不周，經常出現計劃外采購，連帶超資金使用計劃。這些都是計劃能力不強的表現。
4、指揮、協調能力。
任何一項工作，計劃再完美、周到，如果不能很好去落實、去執行，仍達不到預期的效果。所以，為了使部署的工作有共同的方向、合力執行，適當的指揮是必要的。指揮力是一種能力和領導藝術，指揮的好可以激發下屬，提升其責任感與使命感，我們說指揮的最高藝術是讓部下能夠自我指揮。而要達到最佳的指揮效果還要靠語言來完成，這就需要我們具有很高的語言表達能力。對于一項工作，在組織指揮的基礎上，還要通過積極的協調去完成，協調能力實際就是溝通的能力，我們要協調內部上下級、部門與部門之間、與外部客戶、關系單位及對手之間的協調等等。我們有些同志，尚缺乏組織指揮能力和協調能力，有時工作叫不響，由于缺乏必要的溝通，給工作帶來不便，從而造成部門內部不配合，與部室之間工作相互扯皮。所以，工作落實是否到位，需要領導具有較強的指揮、協調能力。
5、控制能力。
控制包括業務控制和自我控制兩個方面。業務控制就是對工作進行追蹤考核，確保計劃落實，達到目標要求。說到控制可能多數同志會感到不舒服，而現實中，有些事情不及時加以控制的話，就會給企業造成直接或間接的損失。但提請大家注意，控制若是操之過急或控制力度不夠，同樣會產生反作用。自我控制包括自我情緒控制和環境適應能力控制。一個成熟的領導者應該有很強的情緒控制能力。當一個領導者情緒很糟的時候，很少有下屬敢向你匯報工作，因為擔心你的壞情緒會影響到對工作和他自己的評價，這是很自然的。一個部門管理者情緒的好壞，甚至可以影響到整個部門的氣氛。如果你經常由于一些事情控制不住自己的情緒，有可能會影響到部門工作的整個效率。從這點意義上講，當你成為一個中層管理者的時候，你的情緒已經不單單是自己私人的事情了，他會影響到你的下屬及其他員工;而你的職務越高，這種影響力越大。當管理者在批評一個員工時，也要控制自己的情緒，盡量避免讓員工感到你對他的不滿。為了避免在批評員工時情緒失控，最好在自己心平氣和的時候再找他談話。另外，有些優秀的管理者善于使用生氣來進行批評，這種批評方式可能言語不多，但效果十分明顯，特別適用于屢教不改的員工。這種生氣與情緒失控不同，它是有意的，情緒處于可控狀態。雖然控制情緒如此重要，但真正能很好的控制自己情緒的管理者并不多，特別是對于性情急噪和追求完美的管理者而言，控制情緒顯得尤為困難。有一個簡單的方法可能會對控制情緒起到一些作用。當你非常氣憤的時候，可以這樣做：默念數字，從1到20，然后到戶外活動轉一轉，可以消除你不佳的情緒狀態。事實上，情緒化的語言和行為并不能解決工作中的任何問題，反而會讓員工喪失對你的認同，造成員工的不滿情緒。所以，控制好自己的情緒，理智、客觀地對待工作中的各種問題，顯得非常重要。一個善于理解人，尤其是善于理解別人情緒的領導者更讓人心情舒暢。處理問題時，要做到冷靜思考、控制激動情緒、心平氣和，這樣有利于對問題的處理。
6、激勵的能力。
優秀的管理者不僅要善于激勵員工，還要善于自我激勵。要讓員工充分的發揮自己的才能努力的去工作，把員工的工作積極性、主動性調動起來，使員工達到“要我干”變成“我要干”，而實現這種轉變的最佳方法就是對員工進行激勵。如果我們用激勵的方式而非命令的方式向員工安排工作，更能使員工體會到自己的重要性和工作的成就感。激勵的方式并不會使你的管理權力被削弱。相反的，你會更加容易的安排工作，并能使他們更加愿意服從你的管理。作為一個管理者，每天有很多繁雜的事務及大量棘手的事情需要解決，另外，還要思考部門的發展和未來。即便如此，管理者還必須始終保持良好的心情去面對員工和客戶。管理者的壓力可想而知，自我激勵是緩解這種壓力的重要手段。通過自我激勵的方式，可以把壓力轉化成動力，增強工作成功的信心。事實上，工作中經常會遇到很多難以解決的問題，一旦通過你的努力去解決了，那你一定感到很欣慰的，這時就要進行自我激勵。去年就我們供銷部來講，面對較差的原鹽質量，按照領導的要求，盡管原鹽質量差，也必須在不降價的前提下，把鹽全部銷出去。這就對我們提出了挑戰，但經過我們積極與氯堿公司協調，努力地做工作，我們把質次的鹽賣出了，價格不降反增。這時我們感到自己的努力獲得了成功，此時我們會感到很高興，對我們又是一次自我成功的激勵。
7、授權能力。
人無完人，即使是完人，一個人的能力和精力也是有限的。作為部門或一個單位的領導來講，我們不能像業務員那樣事事親力親為，要明確你的職責是統領單位整體工作，培養下屬共同成長，在給自己機會的同時，更要為下屬的成長創造機會。所以，在工作中，要大膽使用下屬，發揮下屬工作的積極性、主動性和創造性，必要時要學會適當授權。俗話說：孤家寡人是成不了事業的，更何況你全身都是鐵，能碾出幾顆釘。事實上，作為領導只有把自己放低，才能吸收別人的智慧和經驗。一個事事獨攬，專權的領導不會是成功的領導。這里提請那些獨權、專權的領導，要努力改變自己，學會授權、放權。相信和依靠下屬，努力地培養和鍛煉下屬。
8、幽默的能力
幽默能使人感到親切。幽默的管理者能使他的下屬體會到工作的愉悅。管理者進行管理的目的是為了使他的下屬能夠準確、高效的完成工作。創造輕松、快樂的工作氣氛有助于達到這種效果，幽默可以使工作氣氛變得輕松。在一些令人尷尬的場合，恰當的幽默也可以使氣氛頓時變得輕松起來。可以利用幽默批評下屬，這樣不會使下屬感到難堪。當然，對于那些悟性較差或頑固不化的人，幽默往往起不了作用。幽默不是天生的，幽默是可以培養的。再呆板的人，只要自己努力都可以逐漸變得幽默起來。美國前總統里根以前也不是幽默的人，在競選總統時，別人給他提出了意見。于是他采用了最笨的辦法使自己幽默起來：每天備一篇幽默故事。幽默不是諷刺，諷刺別人會使人厭惡，甚至產生對抗。諷刺式的幽默會讓別人感覺你在利用別人的弱點或短處，會產生很不好的影響。
9、演講的能力
優秀的領導者都有很好的演講能力，特別是那些著名的政治家，無一例外是演講的高手。演講的作用在于讓他人明白自己的觀點，并鼓動他人認同這些觀點。從這點出發，任何一名管理者都應該學會利用演講表達自己。管理者演講的對象不一定是很多人，可能僅僅是自己個別的下屬;演講的場所不一定是在會場上，很可能是在與下屬溝通時。演講的意義并不局限于演講本身，演講可以改善口頭表達能力、增強自信、提高反映能力。這些素質會使你在對外交往和管理下屬時使自己游刃有余。一個人的演講能力主要與他的演講次數成正比，與其他因素無關。也就是說，即便一個口才很笨拙的人，只要不斷的去演講，就會成為演講高手。培養自己演講能力的唯一可行辦法就是去講，如果你比較膽怯，可以在人少的場合演講。實際上，演講最難的就是第一次，只要克服了心理障礙，演講并沒有什么難度。我們有些人，不善于說話，有的甚至開個會都不愿意講話，只重視實干，有些個人觀點、工作的想法難于反應出來。我們說一個不善言表，事事親力親為的領導不是合格的領導。
10、傾聽的能力
很多管理者都有這樣的體會，當一位因感到自己待遇不公而憤憤不平的員工找你評理時，你只需認真地聽他傾訴，當他傾訴完時，心情自然就會平靜許多，甚至不需你作出什么決定來解決此事。所以，管理者要注重培養自己的傾聽能力。善于傾聽的好處，一是可讓別人感覺你很謙虛，尊重人;二是你會通過傾聽了解更多的事情;三是傾聽后會得到準確的處理辦法。每個人都認為自己的聲音是最重要的、最動聽的，并且每個人都有迫不及待表達自己的愿望。在這種情況下，友善的傾聽者自然成為最受歡迎的人。如果管理者能夠成為下屬的傾聽者，他就能滿足每一位下屬的需要。如果你沒有這方面的能力，甚至很不愿意聽別人訴說，有時你處理問題就會出現偏差。對于不善于傾聽的人，就應該立即去培養自己的傾聽能力。培養的方法很簡單，你只要牢記一條：當他人停止談話前，決不開口。以上我談到管理者應具備的十種能力，當然，對一個管理者的能力要求還有很多方面，這里不再逐一細說。
中層管理者應具備的基本素質
素質之一：善抓機會。
小小的機會往往是偉大事業的開始，當你做好迎接機會的準備而機會沒有來，總比有一個機會而你卻沒有做好準備要好。每個人都被機會包圍著，但是機會只是在它們被看見時才存在，而且機會只有在被尋找時才會被看見，關鍵在于你如何認識機會，利用機會，抓住機會和創造這些機會。
素質之二：富有遠見。
那些見識卓越，富有遠見的企業領導人懂得，未來是屬于那些今天就已經為之做好了準備的人。他們往往用20%的時間去處理眼前那些大量的緊要事情，這只是為了眼前的生計;而把80%的時間留給那些較少但很重要的事情，這是為了未來，它才會讓我們擁有更多的財富。
歐洲工商管理學院領導力專家埃米尼亞·伊巴拉的研究表明：如果說領導的本質內容是實現變革，那么制定和闡明美好未來的愿景就必然是成為領導人的先決條件。沒有愿景，就沒有領導。具有遠見卓識的領導人會“指明”總體趨勢，并根據這些趨勢來制定戰略。
素質之三：終生學習。
哈佛第二十六任校長魯登斯坦曾說過：“從來沒有一個時代，像今天這樣需要不斷地、隨時隨地地、快速高效地學習�！钡拇_，在商業競爭日趨激烈的今天，企業領導者面臨著更新觀念、提高技能的挑戰，因此需要終生地學習。不學習、不讀書就沒有新思想，也就不會有新策略和正確的決策。領導者是否具備了學習的能力，是關系到企業生死成敗的大問題。
素質之四：不屈不撓。
如果說有一種特質幾乎為所有的成功企業領導者所共同擁有的話，那就是頑強精神。所謂頑強，并不是達到愚蠢地步的頑固，它是一種能承受各種各樣的壓力并下決心要取得結果的精神。成功的企業領導者懂得，在你放棄努力之前，你并沒有真正的失敗。世界上大多數重要的事情是由這樣一些人完成的，他們對看起來毫無希望的事情仍然不斷地努力。那些有成功欲望的人無論遭遇什么樣的失敗都會說：再來一次!
素質之五：勇于自制。
一個成功的企業領導者知道，具有高度的自制力是一種最難得的美德。熱忱是促使你采取行動的重要原動力，而自制力則是指引你行動方向的平衡輪，正因為你身上的熱忱和自制相等才使你達到平衡。這種平衡能幫助你的行動，而不會破壞你的行動。我們的研究顯示，在領導活動實踐中，一個有能力管好別人的人不一定是一個好的領導者，只有那些有能力管好自己的人才能最終成功。
素質之六：贏得擁戴。
一個企業領導人的夢想不管如何偉大，假如你不能影響別人，沒有擁戴者的認同與支持，那么夢想依然只能是夢想。換而言之，下屬們如果不信任領導者，那么領導者就很難有追隨者，自認為是領導者而又沒有追隨的人，只是在散步，這些領導人也就無法能真正維持自己的權力。要想贏得擁戴者,首要任務就是：認同我們的擁戴者，并找出他們共同的渴望是什么。假如說領導人需要具備什么特殊天賦的話，那就是感受他人目的的能力。從某種意義上來說，領導人好比是在高舉一面鏡子，將擁戴者口中最渴望的事，反射回給擁戴者。當擁戴者看到反射回來的圖像時，他們會認出來并立刻會受到吸引去追隨你。
素質之七：培養領導。
所有杰出領導者都有一個典型的特征：那就是愿意在他們任職期間毫不含糊地培養更多的領導者而不是更多的下屬。最成功的領導者是那些把工作授權給別人去做的人，是把下屬培養為領導者的人，是把領導者變為變革者的人。正如哈佛商學院領導力與變革大師約翰·科特所言：“接班人選擇不當，可能會讓公司十年的變革努力都付之東流�！蔽覀兊难芯砍晒�顯示：領導能力是學來的，誰都可以在基本特質具備的前提下，通過閱讀書籍、接受培訓、尋找名師指點、不同領導崗位的打磨歷練而最終培養成為一名出色的領導者。
素質之八：經營健康。
許多立志要成功但最后壯志難酬的企業領導人，往往是因為不能戰勝一個最大的敵人，這個敵人就是他自己不健康的身體。健康是我們的“第一資本”。美國管理界流行著一個觀點：不會管理自己身體的人亦無資格管理他人，不會經營自己健康的人就不會經營。
中層管理者的崗位職能
�。ㄒ唬⿲⒆约憾ㄎ粸椤胺⻊杖藛T”。在“團隊創造企業價值”越來越明顯的今天，企業管理者與被管理者更應該是一種“互相依賴的工作關系”：被管理者依賴管理者科學的領導和管理創造個人績效；管理者更依賴被管理者竭誠協同工作創造團隊整體績效。現代企業認可管理者的標準不再是您個人怎樣而是您領導的團隊怎樣。要實現這樣一個目標，我們管理者就應該多為下屬著想，多為他們創造更好的工作條件和更多的發展機會，即為下屬多提供“服務”。因此，一個真正合格的企業中層管理者，首先應該把自己定位為一個為下屬提供服務的“服務人員”，而不是所謂的“領導”。
�。ǘ┢胶夤竞蛦T工的期望。管理者是連接公司與員工的橋梁，我們需要平衡好公司和員工的期望。有些管理者儼然象老板派出的“監工”，成天發號施令，很少考慮員工的利益和感受；有些管理者則只考慮自己和員工的利益得失，卻全然不顧及公司的利益。這兩種傾向都是非常不可取的。一個合格的管理者，應該對公司和員工“雙向”負責。通過帶領團隊為公司創造績效，在創造績效的同時合理地為員工謀福利，這樣的管理者，才能既得到公司的認可又得到下屬的擁護。偏離任何一方的管理者都不是合格的管理者，也都很難成為長期的管理者（不是被公司“炒魷魚”就是被下屬“炒魷魚”），更難創造“一年好似一年”的績效。
（三）采用“和緩”的交流方式。安排和檢查下屬的工作是管理者的職能之一，但我們需要注意方式和方法。我們知道，人都有一種被尊重的需要，作為下屬，他們更有這種需要。有些管理者，習慣于采用命令的方式安排下屬的工作，習慣于采用斥責的方式批評下屬的工作，這都是非常有害的。
作為管理者，工作中我們需要有意識地盡量“淡化”上下級差別，采用“建議”或“商量”的口吻來安排工作一定會比“命令”更有效；采用“曉之以理，動之以情”的方式來指出下屬的過失或不足一定會比“斥責”更管用。有些管理者擔心自己的“威信”會不會因為自己這種“和緩”的交流方式而變得“蕩然無存”，其實這種擔心完全是多余的；恰恰相反，您的下屬只會越來越尊敬您。
（四）少考慮自己多考慮別人。作為管理者，需要有一種高尚的“思想境界”，要多替公司、兄弟團隊和下屬著想，少為一己之私利著想。當部門、個人利益與公司利益有沖突時，我們需要優先考慮公司的利益；當同級部門有困難時，我們需要主動地予以支持，因為“助人實際上就是助己”；當個人利益與下屬利益有沖突時，我們需要優先考慮下屬的利益。有些管理者，第一位考慮的就是自己的個人得失，這樣的管理者不是稱職的管理者，也不是“明智”的管理者。其實，作為管理者，我們除了“經濟收入”外，還有居于綜合能力的培養機會、人脈關系的建立機會等是一般員工所沒有的，而這些往往是我們獲得更高“經濟收入”的基礎和保障。因此從這方面來講，我們也有很大的“額外”收益。誠然，我們管理者也需要生存和生活，也希望獲得與自己能力和奉獻相匹配的個人收益，但這些不是通過您多為自己著想、多為自己爭取就可以獲得的，是通過您的努力和奉獻，被您的領導認可后獲得的。
（五）正確對待領導、下屬和自己。作為企業中層管理者，上有領導下有員工，我們需要正確地對待領導、下屬和自己。我們需要“敬以向上”、“寬以對下”、“嚴以律己”�！熬匆韵蛏稀笔切枰覀冏鹁醋约旱念I導，但不是阿諛奉承、溜須拍馬；“寬以對下”是需要我們對自己的下屬寬容，但不是聽之任之、放任自流；“嚴以律己”是需要我們對自己要求嚴格，但不是只講奉獻不要回報。
“付出是快樂的”，管理者需要多付出，“您付出得越多，您得到的也就會越多”。“予人玫瑰，手有余香”，我想我們都理解這句話的真正內涵。用真情感動下屬，用改變影響下屬，用狀態燃燒下屬，用實力征服下屬，用行動帶動下屬，用堅持贏得下屬，這樣，在任何環境中我們都會是一個優秀的管理者。
企業對中層管理者的角色期望
1.明確企業發展目標
中層管理者是企業任命的，企業必定對每一位中層管理者有期望和要求。中層管理者對企業的需求應有所貢獻，他們需要分析自己所在企業的使命和愿景，清楚界定需要采取哪些行動，能夠達到企業要求，并從中找到企業對自己的角色期望。正因為中層管理者的目標必須反映企業目標，而不只是反映個人需求，因此中層管理者必須了解企業的最終目標是什么，對他有什么期望，又為什么有這樣的期望，企業用什么來衡量他的績效，以及如何衡量。只有當每一位中層管理者思考企業目標，積極負責地參與有關目標的討論，才能清楚企業對他們抱有怎樣的期望和具體的要求。
2.明確個人在企業中的作用
中層管理者是企業戰略的執行者。中層管理者所處的中間位置，決定了他們作為企業戰略執行者的地位。企業的成功取決于正確的決策與有效的執行，兩者缺一不可。中層管理人員作為企業戰略規劃的執行者，正逐漸開始被企業重視和關注。如何有效發揮中層管理者的這一作用，提高他們的執行能力，已成為關系到企業成敗的關鍵問題。
中層管理者是企業戰術決策的制定者。由于經營規模的擴大，生產技術的迅速發展，生產過程的高度復雜化以及市場競爭不斷加劇，迫使企業需要迅速、及時地實施和落實戰略決策。對企業中的中層管理者來說，不僅要嚴格的執行和組織實施企業高層的決策方案，還要發揮其作為領導的影響力,通過有效的戰術決策，提高方案的實施效率和效果，立足于企業和自己負責部門的全局，實施領導行為以有效地實現企業的目標。
3.中層管理者是高層與基層之間的橋梁
中層管理者在企業中，一方面起到將高層決策向基層管理者進行推行的作用；另一方面，也負有將基層管理者在實施過程中發現的問題向高層管理者進行反饋的職責。
中層管理者角色偏差的調整策略
上下級之間的關系一旦被確定，人們就會按照各自的社會地位對上級和下級進行角色認可。作為上級，依據法律或章程賦予的特定職責和權限進行工作，作為下級，則圍繞上級去實現目標。任何違反上述原則的行為，都可稱為出現了角色偏差。中層管理者的角色偏差主要體現在兩個方面：一是處理與上級的關系時，出現越位；二是執行中層管理者自身角色過程中，出現缺位。這都屬于中層管理者的角色偏差，對企業的業務正常運轉有負面影響，需要及時發現并給予調整。
1.中層管理者角色越位的調整策略
有些中層管理者能力超眾，成績顯著，但容易把個人感情帶入日常工作，對上級交辦的工作越權代辦，在處理與上級關系過程中，常會發生越位的錯誤；處于不同層級的管理者決策權力差別很大，應由高層領導作出的決策，中層卻超越權限，擅自作主，就造成決策越位。本應由高層領導表態、答復的問題，中層卻搶先表態，超越身份，任意表態，造成表態越位。
中層管理者在上級面前是下屬，是被管理者，是服從和執行命令者，上級和中層管理者之間是委托代理關系，中層管理者只能代表上級管理自己的部門，而不是依據自己的個人意志去管理企業和部門事務。中層管理者必須進行清晰的角色定位，在自己的職責范圍內實現管理的專業化，不能插手上級事務，要嚴格按照授權限定去掌握和處理工作，做到不越位。
2.中層管理者角色缺位的調整策略
中層管理者首先要清楚自己的責權利范圍和具體內容，明確自己的工作職責和任務，明白企業和上級領導對所在位置的角色期望，要認清自己，在激烈的競爭環境中把握自己，必須對企業負責，對上級負責，對下屬負責，對自己負責，對組織和社會負責，做到不缺位。既然中層管理者是上級的“替身”，授權處理份內的事務，就要履行好自己的職責。只要在這個位置上，就要嚴格執行上級的命令。作為部門的領導者，必須對部門工作負責，不能懈怠，要認真執行，努力完成，發揮指導作用，必要時親自動手，找出方法，使雜亂無章的事情步入正軌，關注組織和部門的變革和創新，把部門的力量匯入組織中，推動組織向前發展，力求工作做到位。
中層管理者的角色定位策略
中層管理者處在高層管理者和一般員工之間，是企業層級的中堅力量，承擔著企業決策、戰略的執行及基層管理與決策層的管理溝通責任。他們的工作既承上啟下，又獨擋一面，他們在企業中的角色定位具體來說體現在以下幾個方面。
1.作為被管理者的角色定位
服從上級是對中層管理者最基本的要求，是層級制度的顯著特征。對上級而言，中層管理者是被管理者的角色，是下級，是配角，要支持、服從、執行上級的決策，尊重領導、維護領導的威信，積極完成上級下達的各項任務，以部門工作的良好成績為上級領導創造有利條件，推動整體工作順利進行。
中層管理者既是部門的領導，也是上級得力的助手和支持者。這雙重角色要求中層管理者必須全面了解上級的想法，才能在思想和行動上與上級保持一致，才能有針對性地開展工作。
2.作為管理者的角色定位
對于中層管理者而言，真正意義上的成功是自己所管理團隊的成功。中層管理者通常負責獨立的部門，分管一部分事務和人員，代表企業或高層管理人員管理這部分業務和員工。首要任務是管理好下屬，同時安排好職權范圍內的工作，維護日常工作的正常運轉。既然代表企業或高層管理人員，在下屬面前就承擔了組織的角色，行使組織的部分權力，承擔組織義務。中層管理者要想帶領下屬達成工作目標，就必須在以下幾個方面有所關注：
第一，管理制度。中層管理者對下級負責，對工作主動承擔責任，不攬功不推過，公私分明、賞罰嚴明、恩威并重，要制定并不斷完善制度，使下屬接受中層管理者的領導和控制。
第二，管理授權。中層管理者的下級是一般工作人員，屬于操作層，負責具體事務。中層一旦選中員工去實施某項工作，就應給予完全的信任和放權，在分派工作之前提前明確這些工作的基本情況、特殊要求和復雜程度，向員工說明工作的性質和目的。中層是站在比下屬員工更高的位置上考慮問題，對部門決策、工作內容比下屬有更全面和準確的認識，當發現下屬在工作中有理解不到、考慮不周的地方，中層應及時給于指導，幫助他們認識問題，分析癥結所在，啟發他們提高認識，改進工作。
3.作為競爭者和合作者的角色定位
企業由多部門構成，其工作總量由各個部門的工作分量組成，任何一個部門都是企業不可缺少的部分，合作產生共贏。但從本位主義角度來講，每個部門的管理者都會從自己部門的角度出發，考慮問題，以期最高質量地完成本部門工作，最低限度的發生錯誤。同級之間這種思想觀念上的特點就決定了矛盾存在的必然性與合理性。同時由于中層管理者處在企業的同一層次中，不可避免地存在著互相之間的職務晉升競爭。
在同級的關系上，應注意溝通，善于協調。同級之間要經常進行交流，就工作問題開誠布公地交換意見，開展批評與自我批評，互幫互學，共同促進。中層管理者之間要正確對待競爭。競爭是客觀的存在，它是社會生產力發展和人類進步的一個重要動力，中層管理者要敢于在競爭中鍛煉和提高自己，在競爭中卓有成效地開展工作。
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