怎么搭建中層管理培訓體系

怎么搭建中層管理培訓體系

　　為實現企業的戰略目標，主管人力資源開發工作的HR部門必須建立一個完善的中層管理者培養渠道。那HR究竟應該從那些方面入手呢？

　　一、明確企業究竟需要培養什么樣的中層管理者

　　這一點可能為絕大多數的HR所忽略，他們總是憑著過去的經驗很快的就為中層管理者制定出一套自以為得意的培養體系。但是，我們認為在制定中層管理者培養體系之前，有幾個問題需要HR明確：什么是企業的目標？什么是達成這些目標的工作？什么行為對于中層管理者來說是必需的？什么是中層管理者在實現目標過程中所缺乏的？是技術、知識或態度？

　　為回答這些問題，HR可以從以下幾個方面入手：

　　1、對企業進行分析。

　　主要是通過對企業的目標、資源等因素的分析，準確地找出企業存在的問題與問題產生的根源，以確定培養中層管理者是否是解決這類問題的最有效的方法。另外，企業目標決定培養目標。比如說，如果一個企業的目標是提高產品的質量，那么培養活動就必須與這一目標相一致。

　　2、對工作進行分析。

　　通過分析中層管理者與績效問題有關的工作的內容、標準，和達成工作所應具備的知識和技能，才能制定出有針對性的培養計劃來。

　　3、對中層管理者本身進行分析。

　　這主要是通過分析中層管理者現有狀況與應有狀況之間的差距，來確定誰需要和應該接受培養以及培養的內容。分析的重點是評價中層管理者實際工作績效以及工作能力，包括績效考核記錄、自我評價、知識技能測驗、態度評價等。

　　總之，對以上問題的分析結果，就可以幫助HR明確企業需要培養什么樣的中層管理者。

　　二、對中層管理者進行深入而準確的評估，確定哪些中層管理者需要接受培養

　　當HR了解了中層管理者所應當具備的素質后，就應該據此挑選哪些最有發展潛力的中層管理者進行培養。一般說來，企業的資源是有限的，而中層管理團隊人數不少，俗話說“好鋼用在刀刃上”，我們只有將有限的資源投在那些潛力較大的中層管理者身上，才會得到超值的回報。所以，篩選出那些有潛力的中層管理者是很有必要的。

　　中層管理者評估總結表無疑是一種非常有用的選人工具。該總結表可以對一個團隊中每個人的業績與行為進行一番對比。比如說，在X公司，該表不僅能夠顯示哪些銷售經理贏得了一份大合同(業績)，而且還能顯示在此過程中，有哪些經理得到了別人的配合，哪些經理屬于孤軍作戰(行為)。如果產品是一種解決方案，那么其銷售通常都屬于一種團隊作業，所以那些喜歡充當個人英雄的銷售經理就需要培養一種新的行為習慣。

　　中層管理者評估總結表可以使我們清楚地看到，哪些中層管理者擁有較高的潛力，哪些中層管理者應當得到繼續提拔。那些既擁有較高潛力又應當得到繼續提拔的中層管理者被放在右上欄，在這一欄的中層管理者無疑將被納入培養體系中。

　　三、根據評估結果制訂有針對性的培養計劃并實施

　　選定了有潛力的中層管理者，那HR就應該對其進行評估，看他在哪些方面還做得不夠，針對這些不足，HR將為其制定個性化的培養計劃�！案倪M總結表”就是一個很好的評估工具。

　　表面上看來，“改進總結表”非常類似于傳統的業績評估表。二者的不同之處就在于，改進總結表不僅包括了一些關鍵的業績指標——比如說取得的成就和沒有完成的目標，還包括了一些關于人員培養需要的非常清晰、具體和有用的信息。從這個角度上來說，改進總結表不僅可以幫助員工提高自己的業績水平，還為HR為其量身制定培養計劃提供了直接依據。

　　讓我們以某公司的銷售總監李強為例。根據領導層評估總結表上的結果，他被認為是一位高潛力人士。他在2001年的工作可謂碩果累累：他不僅為新的解決方案銷售制定了新的市場戰略，而且還為華南市場制定了營銷改進方案。2002年，他的工作重點就是繼續推行他所制定的新的市場戰略。盡管如此，可他還是需要進行一些重大的改進。比如說，他必須學會如何通過指導來組建新的團隊，而且還要幫助那些表現達不到預期水平的下屬——尤其是那些在西南市場工作的員工進行改進。同時為了配合銷售方案銷售項目的開展，他還要招聘許多新的員工，并幫助這些員工盡快融入到整個組織當中。

　　根據李強的“改進總結表”，我們不能看出，在今后一段時間里，他應該在人力資源管理方面得到指導或培訓。HR部門可以安排一位資深HR經理對其進行指導，也可以為其安排一些相關的培訓。

　　在對中層管理者培養的過程中，時間和方式是尤為值得注意的兩個問題。對絕大多數中層管理者來說，時間其實是最缺稀的資源。這就需要HR根據企業的業務周期合理的為中層管理者安排適合的培養活動時間和方式，也就是說，培養活動靈活安排，與業務淡旺季穿插進行。一般來說，中層管理者的培養內容有綜合能力提升和應急之別，應急的培養活動在時間上安排要靠搶靠擠，方式可以是內訓，這即使占用工作時間，但是只要“磨刀不誤砍柴功”，也還是合理的。對于那些綜合能力提升的培養活動，則可以安排一段較長的時間，如果確實工作時間不能占用，那么就犧牲一些休息時間，比如現在很多中層管理者都利用周末的時間去參加在職進修。而對于一些急需提升能力的培養活動，但所花費的時間又不短，那就只能考慮脫崗學習的方式了。

　　四、評估分析中層管理者的培養系統，進一步改進

　　HR部門還應該定期對中層管理者培養體系進行評估分析，這樣做的作用有兩個：一、檢驗中層管理者的培養效果如何？HR是否需要調整其培養計劃？二、讓中層管理者認清自己通過培養是否有提升？還存在哪些不足？

　　在進行評估分析時，HR可以從升遷和新職位評估結果、中層管理者流失率和流失原因等方面入手。

　　評估分析之后，HR應根據結果對中層管理者的培養計劃做相應的調整。因為通過一個階段的培養，受培養者可能在某些方面已經取得了進步，那之后對這方面的培養就應該減弱，而相應的增強在其他方面的培養。培養計劃的調整應與中層管理者個人情況和企業的需要結合起來。

　　此外，值得一提的是HR還應不斷完善培訓、考核、使用、待遇一體化制度，通過外在的強化條件鼓勵受訓的中層管理者將提升的能力運用于工作，不斷提高工作績效。

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