企業中層管理人員的角色定位

時間：2024-08-08 10:32:36 中層管理我要投稿

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企業中層管理人員的角色定位

　　作為領導的中層，應注意的問題是：你是一名管理者，部門力量的有機整合并使其發揮出最大的團隊效力是你作用的真正體現;關注員工成長，提升員工能力，并給予員工足夠的人文關愛，是不可推卸的責任。下面小編為大家整理了關于企業中層管理人員的角色定位，一起來看看吧：

　　一、“中層”管理者的定位

　　作為一個社會屬性的人，必然扮演著不同的社會角色，在家或父，或子，或夫，或妻，在工作單位或下屬，或上級，或同僚，或同事。如一場熱熱鬧鬧的堂會，角色分明，才唱得起來，合得到位。定位不清，角色不明，就有與所處環境格格不入的危險，更別提自如地履行自身職責了。那么作為一名中層管理者，該如何認識自身角色呢?

　　(一)“下級、同僚與領導”。

　　說到"中層"管理者，那么顯然是針對高層管理者或決策者，以及基層管理者或一般員工而言的。關于管理者的定義，筆者專門查了一下手邊的現代漢語詞典，只有"管理"的定義：負責某項工作使之順利進行。按照這一最淺顯的解釋，"管理者"無疑就是"負責某項工作使之順利進行的人"，管理者都有著高層、中層、基層之別。

　　由管理學知識的學習與從業經驗，筆者認為，中層管理者從大的方面至少應扮演好三個角色：下級、同僚、領導。下級是針對高層管理者而言，同僚是針對相關部門中層管理者所講，領導是針對部門員工所說。中層管理者時刻處于這三種角色之中，對這三種角色的準確把握，有利于自身定位的明晰，從而有利于工作的順利開展、和諧團隊氛圍的形成。

　　(二)“中層是高層管理者腦力與肢體的延伸”。

　　首先來看作為下級的中層。筆者曾對中層有個可能不太恰當的比喻：他是高層管理者腦力與肢體的延伸。公司發展到一定規模，人力有時而窮，就要找人幫忙，讓人幫自己想事情做事情。隨著公司的發展壯大，幫忙的人越來越多，就必然要形成一定規范的團隊結構與辦事規則，高層在思考大政方針并做出決策的同時就要授權、委托一些人去代表他按照分工去管理不同功能的團隊，讓他們帶領、領導員工共同完成高層委托的公司事宜，于是，中層就產生了。

　　(三)“理解的要執行，不理解的也必須執行”。

　　中層是高層授權、委托其代表公司去處理事務的。由這一點可以得出三個結論，(1)中層是高層委托其代表公司行使職權的，他的行為從某種意義說就是公司的行為;(2)中層是高層授權的，權利來自于高層，他應該、也必須體現高層的意志;(3)正因他是代替高層去做高層想做卻力有不及的事情，因此他應站在高層的角度去思考問題、處理問題。由這三點，反觀一下我們在許多公司中看到的現象，就會發現許多違背中層角色實質的行為。比如03年某企業的一名中層，作為甲方代表，言行無羈、任意而為，在業務合作中吃拿卡要，在簽訂合同時拿公司利益的喪失換取個人的利益，個人得了十萬，公司虧了近百萬。合同雖最終沒有執行，但公司卻因此掏出了近五十萬的違約金，有人說，他犯的錯誤憑什么公司給他買單?但法律不認這個帳，因為這并不是他個人的行為，而是他在公司授權下的職務行為。再比如，我們在某些公司會看到這樣的現象，一些中層對于高層的決策不是堅決執行，也不是積極的提出合理化建議、糾正高層決策中可能存在的偏差，而是在背后評頭論足，甚至在員工中散布對于高層決策的不滿。05年某企業的中層干部公然不顧企業決策與穩定大局，從單位自身利益出發幕后策劃、指揮、挑動員工群訪，在行業內造成極為惡劣的影響。個人以為，對于高層決策理解的堅決執行;對于不理解或認為決策有所偏差的應積極提出自己的主張與建議;對于不理解、建議無效的決策，作為中層也必須要執行，因為對于決策的修正，中層只有建議權而無否決權。

　　綜上，作為下級的中層，都應該認真思考這樣三個問題：是否明確中層代表高層、代表公司在行使職權，因此要謹慎言行，維護公司利益與形象;是否明確中層是高層的委托人，職權來自高層，應不折不扣地體現高層的意志、執行高層的決策;是否明確本質上中層是代替高層在做事情，因此在考慮部門職責利益的同時，更應著眼全局，兼顧整個團隊。

　　二、中層管理者部門間常見問題

　　部門與部門之間經常出現的問題主要有四點：一是“我的部門比你的部門重要”--有形無形的意氣之爭;二是“我部門的事管好就行了，你部門的事跟我無關”--各人自掃門前雪;三是“這是你的職責，你應該、必須、馬上給我辦”--有意無意的凌駕意識;四是“這是你的事，不是我的事”--制度非制度的推諉扯皮。

　　(一)“恐龍型中層不可取”。

　　關于第一點，更多時候表現于無形，畢竟素質低到直言“我的部門比你的部門重要”的人極少。但這種意識或潛意識在許多企業的部門中是客觀存在的，外在表現各種各樣，不一而同。其危害，輕則有違同僚之道--誰喜歡與總是盛氣凌人的同事打交道呢?重則由同僚之誼的傷害造成部門工作間的協調不暢。這種部門自重的極端化有時甚至會影響到整個管理架構的正常運作，剛愎自用，居功自傲，以掌控的資源影響并改變高層決策，一個“恐龍型”的中層管理者就產生了。究其根源，一是制度上事權劃分不明或輕重分配不當，二是高層督導不力，放任寬容;三是個人素質與修養出現偏差。實際上，任何一個部門都有其在企業運作中不可替代的作用。

　　(二)“有道理，但并不足夠”。

　　關于第二點，應該說有一定的合理性，每個成熟的企業都有自己的部門職責分工，作為中層，履行自己的職責是對的，這是其合理性。但其不合理性在于他忽視了團隊的協作，淡漠了全局意識對于工作可能產生的影響�，F代企業中，每一個部門都是企業運作中的一個環節，其間的關系可以用服務與被服務來表現。比如，人事部為各部室遴選人才，就是服務于各部室，而各部室按照業績考核體系要求上報各項材料，各部室就是服務于人事部。站在純部門角度去考慮，做好自己的事情就夠了，但從自身是企業運行的一個環節及服務與被服務的對象角度去思考，就顯得有些不夠。各部門應該相互支撐、補臺，整個團隊就會是一個協作得力、團結共進的團隊。　　(三)“學會尊重與感恩”。

　　關于第三點，可以說是第一點的延展。以自身工作為重，輕視或無視他人工作計劃與特點，只以職責論，不以具體情況論。需知，一個規范的部門均有著自己的工作計劃，每個部門也都有著各自的工作特點，比如人事部門有關工作人員赴開發區辦理養老保險事項，此時你部門去核對業績考核指標又恰要經此人之手，輕易的一句“服務不到位”似乎就有所不妥。從另一個角度說，既是親如家人，為你生日買個蛋糕，病時為你倒杯熱水也是要說聲謝謝的，那也是家人的“職責”所在，同事間更應如此。在對人家的勞動給予尊重、認可的同時，在相互理解、諒解中溝通，常懷感恩之心，一個更為和諧的團隊氛圍也就形成了。

　　(四)“應防非制度性扯皮”。

　　關于第四點，可以說是第二點的延展。這里有制度和非制度兩種因素，制度性的推諉扯皮，屬事權規則范疇，隨著各企業制度的完善、事權的明晰，出現的可能越來越小，但卻不容忽視。

　　綜上，作為同僚的中層，要扮演好自己的角色，應思考這樣一個問題：我是否站在全局的高度去主動、積極地與相關部門協作、配合，并對其所做出的工作努力欣賞與感恩?

　　三、中層管理者常見問題的解決措施

　　(一)“官風撩人與親力親為”。

　　我們再來看看作為領導的中層。作為領導的企業中層管理者，應怎樣認識自己的定位呢?

　　作為領導的中層首先是管理者。公司需要中層發揮管理者的作用，通過計劃、組織、控制、協調等幾方面工作，將部門人員的個體力量整合為部門力量，影響并帶領大家完成各自的工作目標。這里面所要注意的是，作為中層，他是通過下屬及部門的努力達成工作目標的，如果不是這樣，就說明中層的管理者定位有所偏差。這里面容易產生的問題有二個，一是將自己單純視為“官”兒，只動口安排工作，不去指導、幫助員工們去完成目標，官風撩人，甩手大掌柜;二是不相信員工或員工確實能力不夠，于是干脆凡事親力親為，在忙于瑣碎具體事務的過程中，忽略了計劃、組織、協調部門整體運作的職責。這兩方面都造成自身角色的混淆。

　　(二)“中層應是改造提升員工能力的工程師”。

　　其次，作為領導的中層是教育者。每個部門均有多個崗位，部門目標的實現正是通過各崗位目標的實現而實現的，而各崗位目標是否能夠圓滿實現，則取決于員工的工作能力與工作態度。一些中層對部門工作的開展不利習慣性地怨責下屬員工能力不夠，敬業精神不足，在怨責中掩蓋了一個重要事實：作為中層，你是否對員工工作能力的提升、敬業精神的培育發揮了應有的作用?另一方面的教育責任就是敬業精神，作為中層首先應起到表率作用;其次要在宣貫高層決策中與高層保持一致，一個不支持高層決策并在員工中散布不滿情緒的中層，又怎能希望員工們心往一處想勁往一處使，齊心協力達成工作目標呢;第三是要加強對員工的督導，大膽按照公司制度督查員工的工作，該批評批評，該教育教育，對員工的放任，無利于員工個人的成長，也有害于部門整體良好氛圍的形成。

　　(三)“伙伴與人文關愛者”。

　　再次，中層與部門員工其實是合作伙伴關系，為了業績指標的完成而共同努力的合作伙伴。最后，作為領導的中層還應是一個人文關愛者。在一個團隊中，除了工作上的溝通，情感的交流也是必不可少的。情感，或說情緒是影響工作績效的重要因素之一，作為中層應及時了解與掌握部門員工的心態，對于員工生活中遇到的問題，應給予真心的關愛與力所能及的幫助。

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