中層管理的作用
中層管理者在企業(yè)中既具有領(lǐng)導(dǎo)者的身份，又兼具被領(lǐng)導(dǎo)的身份，這就要求他們?cè)诠芾砑寄苌嫌刑厥獾募寄�，如果不能正確對(duì)待這一客觀事實(shí)，就容易管得太寬或者不敢管，出現(xiàn)各種各樣的問(wèn)題。
1激勵(lì)和教誨：
我們所帶的下屬幾乎處于神經(jīng)元已經(jīng)分化得差不多的成年人，只有在神經(jīng)元處于分化期的兒童或少年時(shí)期，老師的教誨才是最有意義的，這映襯了為什么一些精神科的醫(yī)生喜歡做小兒精神而不是成人精神，因?yàn)楹笳邿o(wú)法干預(yù)而前者干預(yù)措施更為明顯。一個(gè)在本公司無(wú)法獲得激勵(lì)的人可能只有換一個(gè)平臺(tái)對(duì)彼此都是最好的選擇，因此領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬的激勵(lì)和教誨究竟能起到多大作用是值得畫一個(gè)問(wèn)號(hào)的。
2上傳下達(dá)：
在傳統(tǒng)的信息封閉式領(lǐng)域里，上級(jí)因?yàn)檎莆罩鴦e人無(wú)法接觸的信息因此起到了信息壟斷的作用，這種層層下達(dá)信息，CEO是公司的中央處理器的管理方式實(shí)在過(guò)于笨拙，尤其是信息傳遞過(guò)程中幾乎層層衰減;
3傳幫帶：
如果認(rèn)為經(jīng)理一級(jí)對(duì)下屬是傳幫帶的過(guò)程，那我們回頭想一下我們?cè)贛NC的工作成長(zhǎng)經(jīng)歷，真正的成長(zhǎng)是來(lái)自經(jīng)理對(duì)自己的教誨或傳幫帶么?更多還是因?yàn)槲覀僫nvolve了一些含有很多人的項(xiàng)目中，我們做了項(xiàng)目的一小部分，但項(xiàng)目完成后我們收獲了成長(zhǎng)和對(duì)項(xiàng)目的整體認(rèn)識(shí)，其實(shí)這種項(xiàng)目的網(wǎng)絡(luò)模式可以算作是去中心化的最初模型;
4管理項(xiàng)目進(jìn)展：
如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)只管理項(xiàng)目進(jìn)展，那是一個(gè)性價(jià)比最不劃算的投資，因?yàn)橐粋�(gè)普通的助理或普通項(xiàng)目經(jīng)理就完全可以做到這一點(diǎn)。監(jiān)督密度與一線的活力正好呈現(xiàn)負(fù)相關(guān)，亞當(dāng)斯密跟英國(guó)女王在1776年提出：女王陛下，您盡可以回到家里什么都不用管，市場(chǎng)具有自發(fā)調(diào)節(jié)能力�？v觀古今，凡是強(qiáng)化管理的地方越管理越亂，越管理效能越低下，這和當(dāng)時(shí)的蘇聯(lián)農(nóng)莊的精確化配比和管理是相似的。監(jiān)控越多越浪費(fèi)下屬的心神和時(shí)間，反過(guò)來(lái)成績(jī)?cè)讲�，成�?jī)?cè)讲铑I(lǐng)導(dǎo)就要越加監(jiān)控，成績(jī)就會(huì)更差，最終形成惡性循環(huán)，當(dāng)有一天我們面對(duì)如此惡劣的成績(jī)，可能會(huì)說(shuō)是哪一個(gè)下屬的不負(fù)責(zé)任，其實(shí)最初的.責(zé)任是在經(jīng)理自己。
5對(duì)策略的分析能力：
我們真的認(rèn)為作為領(lǐng)導(dǎo)者在策略分析，對(duì)行業(yè)的認(rèn)知能力比下屬更強(qiáng)更有經(jīng)驗(yàn)么?這在過(guò)去也許如此，但在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，一個(gè)聰明的下屬隨時(shí)都能聽(tīng)見(jiàn)行業(yè)大咖的教誨，只要他足夠聰明，對(duì)自己的領(lǐng)域乃至一個(gè)行業(yè)的認(rèn)知分分鐘超越領(lǐng)導(dǎo)。所以中層管理者是傳統(tǒng)管理模式下的分銷商，其即當(dāng)媽又當(dāng)?shù)臓顟B(tài)和傳統(tǒng)的分銷渠道很相似，是一種非常低效的模式。而現(xiàn)今的分銷方式基本將中間的層層分銷渠道全部打破，一頭連著工廠一頭連著消費(fèi)者(F2C模式)。這好比我們的縱深組織架構(gòu)，如果我們將中間的全部管理者都去掉又如何?
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