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企業(yè)員工激勵(lì)誤區(qū)及解決措施
隨著經(jīng)濟(jì)全球化和信息化時(shí)代的到來，企業(yè)的外部環(huán)境正發(fā)生著激烈的變化，越來越多的企業(yè)注意到，真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力來自于人力資源的比較優(yōu)勢(shì)。核心員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)和忠誠，在一定程度上對(duì)企業(yè)的發(fā)展起著決定性的作用。所以，核心員工的管理問題，已經(jīng)越來越多的受到了關(guān)注。如何留住核心員工，激勵(lì)他們積極發(fā)揮自身的資源的比較優(yōu)勢(shì)，必然也成了眾多企業(yè)在管理過程中努力探討的問題。
1 核心員工概念及特征
究竟怎樣的員工才能算是核心員工呢?我們可以認(rèn)為核心員工是指那些擁有專門技術(shù)、掌握核心業(yè)務(wù)、控制關(guān)鍵資源、對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)和發(fā)展能產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響的員工。正如帕累托的80/20定理解釋的那樣，核心員工即那些雖然占企業(yè)總?cè)藬?shù)的20%-30%，但卻集中了企業(yè)80%—90%的技術(shù)和管理，創(chuàng)造了企業(yè)80%以上的財(cái)富和利潤的員工。不少專家學(xué)者都對(duì)核心員工的內(nèi)涵特征以及如何對(duì)核心員工進(jìn)行有效地管理進(jìn)行了深入的探討和研究，由于他們各自知識(shí)經(jīng)驗(yàn)以及思考問題的角度的差異，不同的專家學(xué)者都有各自不同的想法和觀點(diǎn)。但究其本源，核心員工的實(shí)質(zhì)卻是相同的。
具體來講，核心員工有以下幾點(diǎn)特征：
1.1 核心員工具有資源優(yōu)勢(shì)，對(duì)于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要
核心員工擁有的資源是一般員工所欠缺的或者掌握比較薄弱的知識(shí)或技能，或是對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起關(guān)鍵作用的其它資源。這些資源對(duì)于企業(yè)的發(fā)展以及戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起到了十分關(guān)鍵的作用，并且是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分，因此，核心員工在企業(yè)中占有相當(dāng)重要的地位，如企業(yè)的資深研發(fā)人員和資深技術(shù)人員等。
1.2 核心員工一般都具有較高的心理期望
企業(yè)的核心員工基本上已經(jīng)在薪酬數(shù)量和創(chuàng)造的價(jià)值上得到了滿足，按照馬斯洛需求理論來分析，核心員工基本上都已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了較低層次的需求，如生理需求、安全需求等。但是隨著這些需求的滿足和自身價(jià)值的不斷增大，他們又會(huì)產(chǎn)生更高層次的需求。因此，核心員工在心理上也必然會(huì)產(chǎn)生一個(gè)較高的心理期望。
1.3 核心員工易流失
隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及知識(shí)經(jīng)濟(jì)的全球化，為了保持和提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，各企業(yè)對(duì)人才的競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇。一個(gè)企業(yè)如果不能發(fā)揮優(yōu)秀員工的才能，滿足其各種需求，核心員工就很容易跳槽，而企業(yè)則會(huì)因此而付出巨大的人力資源重置成本，甚至?xí)萑肜Ь场?/p>
1.4 數(shù)量的稀缺性
核心員工在企業(yè)中所占的比例是十分小的，但他們發(fā)揮的作用卻是十分巨大的，這十分符合帕累托法則。因此，掌握關(guān)鍵資源的核心員工在數(shù)量上具有稀缺性。
2 核心員工流失對(duì)企業(yè)發(fā)展的不利影響
核心競(jìng)爭(zhēng)力是指企業(yè)在研究開發(fā)、設(shè)計(jì)、制造、營銷、服務(wù)等一兩個(gè)環(huán)節(jié)上具備明顯優(yōu)勢(shì)，不易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿的能夠滿足客戶價(jià)值需要的獨(dú)特能力。而核心員工就是這種核心資源優(yōu)勢(shì)整合的結(jié)晶和載體之一，他們直接影響著企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的水平。因此，對(duì)于企業(yè)來說，核心員工是極其寶貴和稀缺的資源，他們是企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝的關(guān)鍵。
核心員工會(huì)給企業(yè)帶來巨大的利益，同時(shí)他們也給企業(yè)帶來了潛在的威脅。由于核心員工有較高的自我實(shí)現(xiàn)需要，因而也具有較高的流動(dòng)意愿;另一方面，核心員工是行業(yè)的精英，很容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“獵取”。因此，核心員工很容易從企業(yè)流失，一旦流失就將會(huì)給企業(yè)帶來巨大的負(fù)面影響。主要有以下幾個(gè)方面：
2.1 核心員工的流失將增加人力資源重置成本
核心員工一旦流失，為滿足發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)的需要，企業(yè)就必須重新招募和培訓(xùn)新員工。因此，為滿足對(duì)核心員工的需要，企業(yè)就必須花費(fèi)更多的成本來獲取，而且招聘來的新員工是否勝任工作，是否能融入企業(yè)都具有不確定性，這必然會(huì)導(dǎo)致企業(yè)人力資源成本的增加。
2.2 核心員工的流失會(huì)使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力下降，甚至?xí)o企業(yè)帶來災(zāi)難性的損失。
由于影響企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵資源掌握在核心員工手中，所以他們一旦離職，企業(yè)可能無法及時(shí)找到相應(yīng)替代人選，那么在一定時(shí)期內(nèi)，關(guān)鍵資源就得不到補(bǔ)充，從而會(huì)影響企業(yè)的整體運(yùn)作，不利于企業(yè)的發(fā)展，一些情況下甚至?xí)o企業(yè)造成巨大的損失。
2.3 核心員工的流失可能導(dǎo)致企業(yè)核心技術(shù)或商業(yè)機(jī)密的泄露。
因?yàn)楹诵膯T工掌握著企業(yè)的關(guān)鍵資源，他們一旦流失，必定會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的相關(guān)的核心技術(shù)和商業(yè)機(jī)密的流失，從而削弱企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，嚴(yán)重阻礙企業(yè)的發(fā)展。如果這些核心員工跳槽到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的企業(yè)或者是另起爐灶時(shí)，企業(yè)將面臨的競(jìng)爭(zhēng)壓力將會(huì)更加嚴(yán)峻。例如，牛根生離開伊利集團(tuán)，創(chuàng)建了蒙牛乳業(yè)有限公司，從伊利手里搶走了很多市場(chǎng)，與伊利形成了勢(shì)均力敵的局面，很大的影響了伊利的市場(chǎng)占有率，使伊利面臨嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)壓力。
基于這些不利的影響，核心員工的管理對(duì)于企業(yè)來說顯得越來越重要，如何激勵(lì)和留住核心員工已經(jīng)成了 現(xiàn)代 企業(yè)必須要解決和面對(duì)的問題。
3 企業(yè)激勵(lì)和留住核心員工的對(duì)策
通過對(duì)核心員工的概念及特征的探討分析，以及對(duì)相應(yīng)理論觀點(diǎn)的研究，筆者認(rèn)為，企業(yè)激勵(lì)和留住核心員工可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行：
3.1 建立合理的薪酬激勵(lì)體系
薪酬作為濟(jì)利益激勵(lì)對(duì)員工行為的驅(qū)動(dòng)力是最根本的，經(jīng)濟(jì)利益是對(duì)付出相應(yīng)勞動(dòng)的一種最基本的回報(bào)形式，這是企業(yè)必須付給每個(gè)員工的。員工價(jià)值最直接的體現(xiàn)就是薪酬的多少，核心員工由于掌握組織的核心技術(shù)，擁有組織的核心資源，他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造的價(jià)值要比一般員工高出很多，他們理應(yīng)得到較高的價(jià)值回報(bào)。然而，不少企業(yè)在對(duì)于核心員工的薪酬上缺乏外部競(jìng)爭(zhēng)力，以至于在外界有高薪引誘時(shí)，一些核心員工很容易選擇離開。因此，一個(gè)企業(yè)想要留住核心員工就必須給予他們合理的薪酬。一般來說，合理的薪酬要包括兩方面的內(nèi)容：外部的競(jìng)爭(zhēng)性與內(nèi)部公平性。所謂外部競(jìng)爭(zhēng)性是指要對(duì)核心員工支付較高的報(bào)酬，使核心員工的薪酬水平領(lǐng)先于市場(chǎng)的平均水平，確保核心員工的報(bào)酬具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。內(nèi)部公平性原則是指要增強(qiáng)企業(yè)在分配上的透明度，切實(shí)按貢獻(xiàn)大小給予報(bào)酬，使付出與回報(bào)相匹配，讓核心員工在心理上感到公平。
對(duì)于核心員工來說，僅僅給予他們較高的物質(zhì)報(bào)酬是不夠的。赫茲伯格的“雙因素理論”告訴我們影響員工行為和工作態(tài)度的因素有保健因素和激勵(lì)因素兩種。較高的薪酬只是屬于保健因素，它不能起到調(diào)動(dòng)核心員工發(fā)揮潛能的作用。核心員工比一般員工更看重個(gè)人成長的機(jī)會(huì)、職業(yè)的發(fā)展空間等薪酬以外的其它激勵(lì)因素。因此，要想留住核心員工，企業(yè)最終必須要建立一套激勵(lì)型的薪酬體系。所謂激勵(lì)型薪酬體系是指在薪酬體系設(shè)計(jì)中，導(dǎo)入激勵(lì)因素，使建立起的薪酬體系既能給予員工創(chuàng)造的價(jià)值的合理的回報(bào)，又能對(duì)員工發(fā)揮激勵(lì)作用的一種薪酬制度。激勵(lì)型薪酬體系可以通過薪酬體系中的激勵(lì)因子來激發(fā)核心員工的工作熱情，如富有刺激性的福利計(jì)劃、員工持股計(jì)劃等，從而達(dá)到用好核心員工，留住核心員工的目的。
3.2 完善企業(yè)的績效管理制度
核心員工追求的是工作滿意感和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，建立完善的績效管理制度，使核心員工的績效得到合理的評(píng)價(jià)，既有助于增強(qiáng)核心員工的工作滿意度，也有利于核心員工對(duì)自己的工作業(yè)績有一個(gè)客觀的認(rèn)識(shí)，同時(shí)也便于企業(yè)及時(shí)了解核心員工工作績效存在的問題，幫助其改善工作績效。
對(duì)于企業(yè)來說，一個(gè)完善的績效管理制度對(duì)于提高員工的忠誠度是十分必要的。所謂績效管理是指管理者與員工之間就目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)上，通過激勵(lì)和幫助員工取得優(yōu)異績效從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的管理方法[5]。績效管理的目的在于通過激發(fā)員工的工作熱情和提高員工的能力和素質(zhì)，以達(dá)到改善公司績效的效果。 科學(xué) 的績效管理制度可以客觀公正的考核員工的工作業(yè)績，幫助員工正確認(rèn)識(shí)自身的工作成果，發(fā)現(xiàn)自身工作的不足，同時(shí)，還有利于激發(fā)人的主動(dòng)性、積極性，從而提升技能水平進(jìn)而提升個(gè)人和組織績效。
(2)對(duì)不同的員工采取不同的激勵(lì)方式
針對(duì)不同員工的不同要求，下面以低層員工、中級(jí)管理者、高級(jí)管理者為對(duì)象進(jìn)行 分析 激勵(lì)方式的完善：
�、俚蛯訂T工。對(duì)基層員工除了物質(zhì)激勵(lì)，尊重激勵(lì)外，還必須適當(dāng)?shù)牟扇∶裰鞴芾�，以激發(fā)員工的積極性。改變以往所有文件均由主管簽字的工作方式，部分文件由員工個(gè)人簽發(fā);改變以往主管對(duì)員工各類文件大包大攬、吹毛求疵式校改與審核，主管只進(jìn)行框架式的審核，員工具有一定自主權(quán)并對(duì)文件負(fù)責(zé)，對(duì)經(jīng)驗(yàn)豐富、能力較強(qiáng)的員工，主管只對(duì)其少數(shù)極重要文件進(jìn)行審閱，其他一律直接呈送;改變以往主管各種叮囑、催促，員工對(duì)自己每天、每一項(xiàng)工作的進(jìn)程擁有一定自主權(quán)，而主管只說諸如：“希望完成一整天的工作”的話，而隨著時(shí)間的推移，很多時(shí)候這樣的一點(diǎn)提示都不需要了;改變以往主管承擔(dān)各種文件質(zhì)量與準(zhǔn)確性責(zé)任的做法，每個(gè)員工對(duì)自身的工作成果負(fù)責(zé)。
�、谥袑庸芾碚摺Ｖ袑庸芾砣藛T是一個(gè)特殊的群體，大多都有成就一番事業(yè)的目標(biāo)和沖動(dòng)。如果簡(jiǎn)單地采用“胡蘿卜加大棒”、“重賞之下，必有勇夫”等措施，幾乎起不到激勵(lì)作用，有時(shí)可能適得其反。對(duì)中層管理人員的激勵(lì)應(yīng)采用“動(dòng)靜”結(jié)合、“長短”結(jié)合的辦法。“動(dòng)靜”是指動(dòng)態(tài)與靜態(tài)激勵(lì)因素相結(jié)合，其中“靜態(tài)”因素包括職務(wù)工資、職務(wù)消費(fèi)等與職務(wù)相聯(lián)系的待遇，“動(dòng)態(tài)”因素包括績效工資、項(xiàng)目工資等與工作效果與效率有關(guān)的收入。“長短”是指長期與短期因素相結(jié)合。其中“短期”因素包括年度目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)、年度績效評(píng)價(jià)與評(píng)比等以一個(gè)年度為周期的激勵(lì)措施，“長期”因素包括期股期權(quán)、長期培訓(xùn)、簽訂長期雇傭合同等與 企業(yè) 長期目標(biāo)與可持續(xù) 發(fā)展 相關(guān)的激勵(lì)因素。
�、鄹呒�(jí)管理者。高級(jí)管理者的薪酬應(yīng)該包括四個(gè)基本組成部分，首先是底薪，其次是短期激勵(lì)收入;三是長期激勵(lì)收入;最后是額外收入。其中激勵(lì)收入往往用于激勵(lì)高級(jí)管理者為企業(yè)積極創(chuàng)造效益。如：業(yè)績股份，將經(jīng)營目標(biāo)分成幾個(gè)等級(jí)，在考察期末，按高級(jí)管理者完成目標(biāo)情況分等級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)不同的股份。
2.建立企業(yè)與員工的全方位的溝通機(jī)制
良好的溝通機(jī)制應(yīng)該是多角度、雙向的、多級(jí)的。企業(yè)要重視反饋的激勵(lì)作用，應(yīng)該在企業(yè)內(nèi)部建立全方位的溝通機(jī)制，形成管理層與部門領(lǐng)導(dǎo)、部門領(lǐng)導(dǎo)與普通員工、管理層與普通員工、普通員工之間的多層次交流對(duì)話機(jī)制，保持溝通渠道的暢通，要讓員工意識(shí)到管理層樂于傾聽他們的意見;他們所做的一切都在被關(guān)注，使每個(gè)員工都有參與和發(fā)展的機(jī)會(huì)，從而增強(qiáng)管理者和員工之間的理解、相互尊重和感情交流。
3.完善約束與評(píng)估制度
企業(yè)的激勵(lì)制度應(yīng)該包括正面的獎(jiǎng)勵(lì)措施，同時(shí)，也應(yīng)該有一套嚴(yán)厲的懲罰措施，如果誰觸犯了條款應(yīng)該受到毫不留情的處罰。如淘汰激勵(lì)，罰款等懲罰，是激勵(lì)制度“剛”的要求，而處罰的方式，卻是“柔”的“獎(jiǎng)勵(lì)”，起到警示和 教育 的作用，使企業(yè)員工能夠與企業(yè)同甘共苦、同舟共濟(jì)。
當(dāng)然僅僅建立起一套激勵(lì)制度是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，一套 科學(xué) 有效的激勵(lì)制度不是孤立的，應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的一系列相關(guān)體制相配合才能發(fā)揮作用，其中評(píng)估體系就是激勵(lì)的基礎(chǔ)。有了準(zhǔn)確的評(píng)估才能有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì)，才能更有效。評(píng)估制度應(yīng)該對(duì)職位的職責(zé)、義務(wù)、獎(jiǎng)懲做出明確的規(guī)定，特別是對(duì)職責(zé)的劃分和界定應(yīng)該進(jìn)行細(xì)致的說明并根據(jù)具體的環(huán)境變化，對(duì)這套標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行不斷的完善，使標(biāo)準(zhǔn)盡可能合理。同時(shí)，評(píng)估工作應(yīng)該公開進(jìn)行，評(píng)估結(jié)果接受人家監(jiān)督，與獎(jiǎng)懲、升遷、培訓(xùn)等相掛鉤，對(duì)真正該獎(jiǎng)勵(lì)的人進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)真正該處罰的人進(jìn)行處罰，這樣對(duì)于每一個(gè)員工才真正做到了激勵(lì)的公平合理。
三、結(jié)論
激勵(lì)工作是人力資源管理工作的核心 內(nèi)容 ，對(duì)于每個(gè)企業(yè)來說，激勵(lì)工作的好壞直接關(guān)系到能否調(diào)動(dòng)員工積極性的 問題 ，關(guān)系到生產(chǎn)效率高低的問題，所以每一個(gè)人力資源管理者都應(yīng)該重視激勵(lì)工作，盡可能避免上述所提到的誤區(qū)，不斷完善激勵(lì)制度，提高管理激勵(lì)的水平，真正把企業(yè)的激勵(lì)工作搞好.真正調(diào)動(dòng)起員工的工作積極性
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