員工激勵機制的構(gòu)建

時間：2024-05-23 10:46:59 員工激勵我要投稿

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員工激勵機制的構(gòu)建

　　只有正確把握影響員工積極性發(fā)揮的各種誘因，重視從不同角度、不同因素的相互制約、相互聯(lián)系中去激發(fā)員工的潛在動機，才能達到激勵的目的。也只有在這種激勵作用下，才會使員工奉獻其智慧、才能、勤勞和責(zé)任心，進而使組織群體活力永駐、生機長存。

員工激勵機制的構(gòu)建

　　營造宜人上進的組織環(huán)境

　　組織環(huán)境的優(yōu)劣在很大程度上影響著員工的情緒和積極性的發(fā)揮。特別是對當代員工而言，工作已不僅僅是謀生的手段，更是人生發(fā)展的一種需要。他們關(guān)注自身正當?shù)慕?jīng)濟利益，但更渴求從宜人上進的組織環(huán)境中獲得精神上的愉悅。這種需求一旦獲得滿足，便會轉(zhuǎn)化為內(nèi)在的積極性。要營造這樣一種環(huán)境，主要應(yīng)通過改善與員工心理需求有關(guān)的因素，使之在以下方面獲得最大程度的滿足。

　　1)從良好的組織形象中獲得榮譽感;

　　2)從融洽、和諧的人際環(huán)境中獲得歸屬感;

　　3)從寬闊的成才環(huán)境中獲得成就感。

　　設(shè)置引人上進的奮斗目標

　　人類活動與動物的主要區(qū)別之一是人的行為具有目的性。人們的多種需求欲望，實質(zhì)上是對不同層次目標的追求。這種追求構(gòu)成了人的生命運動，并伴隨人生的始終。因此，設(shè)置適當目標，可以引發(fā)行為動機，引導(dǎo)行為方向，達到調(diào)動積極性的目的。

　　目標的設(shè)置可分三個層次：一是根據(jù)經(jīng)濟和社會發(fā)展的總體目標，制定出既鼓舞士氣、又切實可行的組織奮斗目標，使員工從中看到組織發(fā)展的前景，激發(fā)其對美好未來的向往和追求;二是針對組織自身特點，設(shè)置員工所承擔(dān)工作任務(wù)的具體目標，給其以期望和心理壓力，引發(fā)其責(zé)任感和進取心;三是根據(jù)員工不同的價值取向，幫助其正確設(shè)計與個人成長與職業(yè)發(fā)展有關(guān)的努力目標(如獲得榮譽、政治進步、晉職晉級等)，并為其實現(xiàn)正當目標創(chuàng)造良好的條件，適時滿足其心理需求和成就感。需要指出的是，設(shè)置目標應(yīng)充分注意四個問題：其一，目標激勵的最終目的在于最大限度地實現(xiàn)組織目標，因而必須保持個人努力目標與工作任務(wù)目標、組織奮斗目標的一致性，寓前者于后者之中;讓員工與組織同步成長、同向前進，防止把個人努力引向“自我設(shè)計”的歧途。其二，人們只有在預(yù)期目標和價值能實現(xiàn)的情況下，才會采取某種行為去努力爭取，因而設(shè)置的目標應(yīng)既具有先進性又具有可行性。垂手可得的目標不易激發(fā)員工的潛在動機，而高不可攀的目標容易使員工失去信心，只有先進合理、切實可行的目標才最富有挑戰(zhàn)性和激勵性。其三，由于每個人的需求和能力不同，對目標的效價和期望值也不同，因而要根據(jù)不同類型、不同發(fā)展階段的員工的不同關(guān)注程度和排列次序分別設(shè)置，因人而異。第四，要注意在某一目標實現(xiàn)后，及時將員工引向新的目標，激發(fā)其持續(xù)努力、不斷進取的干勁。

　　建立催人上進的獎懲制度

　　“獎”與“懲”是強化激勵的有效手段。“獎”起著正面引導(dǎo)作用，是一種肯定行為的正強化。它用某種有吸引力的結(jié)果或創(chuàng)造一種滿意的環(huán)境使受獎?wù)邼M足成就感，增強保持榮譽的內(nèi)在動力，能促使行為重復(fù)出現(xiàn);同時，也是一種誘導(dǎo)他人奮發(fā)上進、趨向目標的吸引力。“懲”可起到警戒和勸阻作用，是一種否定行為的負強化。它以懲罰和否定某種行為及消除不符合要求行為重復(fù)出現(xiàn)的可能性為目的，是迫使人們不得不前進的外界壓力。兩種手段結(jié)合使用，會停止消極行為、誘發(fā)積極行為，從而使個人行為結(jié)果與組織目標保持一致。

　　為確保獎懲手段產(chǎn)生積極效應(yīng)，在運用中要把握好以下幾個問題：首先，處理好物質(zhì)、精神兩種獎勵的關(guān)系。既重視物質(zhì)獎勵，又要重視精神獎勵;特別要重視高層次精神獎勵，如對人的尊重、信任、理解，對工作的肯定、支持、幫助，對創(chuàng)造發(fā)明的重視、推廣、應(yīng)用，對培訓(xùn)、發(fā)展機會的提供等。其次，在精神獎勵方面，要處理好獎勵與晉職的關(guān)系。職務(wù)晉升當然是對員工自身價值肯定和重視的形式之一，但絕不能機械地把“先進人物”的工作業(yè)績和晉職條件完全等同起來，把“晉升職務(wù)”當作“獎金”去發(fā)放。事實上，有些人個體業(yè)績輝煌，但不一定有較強的組織管理能力。如果不注意這一點，將會使受獎對象陷于力不從心的境地，達不到預(yù)期的激勵目的。再次，在物質(zhì)獎勵中，處理好拉開檔次與發(fā)揮整體效應(yīng)的關(guān)系。要打破“大鍋飯”，克服長期存在的平均主義傾向;通過建立與績效掛鉤的薪酬分配制度，根據(jù)員工績效大小拉開獎勵檔次，把物質(zhì)獎勵的外在保障因素更多地轉(zhuǎn)化為內(nèi)在激勵因素;同時，還要充分考慮每個員工所處的具體崗位、工作條件及歷史因素，據(jù)此決定是否拉開檔次和檔次大小，從而發(fā)揮最佳的整體效應(yīng)。

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