持續改善提升物流管理

2017年持續改善提升物流管理

　　沒有任何一套方法或系統能夠永遠適合企業而一成不變，任何適合企業的管理工具都必然處于不斷的優化和持續改善中。持續改善，就是秉持持續改善的理念去追求管理水平的提升。

　　物流企業系統的提升，就是應用持續改善的方法，去踐行改善，去實現改善的目標。物流服務水平的提升以及企業系統效率的提高沒有終點，企業的管理永無止境，企業的經營管理就是一條漫漫的持續改善之路。

　　持續改善概述

　　持續改善最先實踐于豐田制造，而持續改善的概念在今井正明《改善：日本企業成功的奧秘》一書最先提及。持續改善的相關書籍和實踐案例有很多，相關的理論方法也已經很成熟。本節通過持續改善的概念、特點、作用、方法這四個方面來對其進行概述。

　　持續改善的相關概念

　　所謂改善就是使原來的狀況變的好些，持續改善就是使得狀況越來越好。持續改善，是一種積極的追求，與儒家經典之一《大學》里的“茍日新、日日新、又日新”的含義相同。持續改善是動態的，它不斷地革新理念、革新方法，不斷地獲得提升。

　　在企業管理中，改善的主體是組織中的人，組織及企業系統是改善的對象。改善就是管理者通過管理活動使得組織和企業系統的狀況變好些，持續改善就是使組織和企業系統的狀況越來越好。

　　在持續改善理論中，改善與維持、創新是一組描述組織管理工作的詞匯。從管理的角度來對比維持、創新和改善，會更加清晰地了解改善以及持續改善的內涵。管理工作的基本任務有兩個重點，一是維持現狀的穩定，叫做維持;二是在現狀穩定的基礎上使得狀況改善。

　　在《現場改善：低成本管理方法的常識》一書中提出，管理有兩種基本功能，一是維持現狀穩定，二是改進系統。改善就是微小的改進，源于持續的努力;創新是激烈的改進，依靠新技術和新設備的投資;同時，管理活動需要通過維持現行的技術和標準來確保正常經營活動的有序進行。

　　如圖13-1所示，組織管理的一半活動是在維持現狀的穩定;剩下的一半中的絕大部分是推進系統的改善，小部分是推動創新。維持現狀穩定，改善和創新，在圖13-1中作了定性的劃分，與組織中的各種角色相對應。

　　維持系統現狀主要由現場工人、現場主管來完成;而改進系統則主要由中高層管理者來完成。創新是劇烈的改進，需要高層管理者進行投資，將新技術、新設備投入到系統中。改善是微小的改進，需要所有人員堅持不懈的努力，使得系統運行的狀況越來越好。維持系統的現狀穩定，是企業經營管理對企業所有人員的基本要求，每個人都必須盡職盡責。

　　持續改善的特點

　　單從抽象的概念很難把握持續改善的內涵，持續改善的內涵充分體現為它的特點。持續改善的特點有這四個方面：持續地投入、漸進地推行、小幅度改進、依賴于制度。

　　小幅度改進

　　持續改善就是小幅度的改進，不要求一口吃成胖子，通過一點點的積累最終實現“量變引起質變”，實現根本性的、整體性的提升。小幅度改進，著眼于細微之處，從現場著手，哪怕是在某個步驟的操作經過細微的調整能節省1分鐘，甚至是幾秒鐘，都算是改善。持續改善的觀點認為，系統中無處不存在小幅度改進的空間，只要認真、專注于系統的每一個環節，就可以實現每一個環節的持續改善，通過實現每一個環節的持續改善，最后實現整體系統的大幅度改善。

　　漸進地推行

　　持續改善要求漸進地推行。漸進的推行，就是從身邊的小事情，最簡單的事情開始推進改善，不要求完美，但要立即行動。例如，從辦公桌的整潔、辦公環境的整理、清掃等開始推進改善。漸進地推進改善難的不是改善具體事情的本身，而是堅持改善的意志。毫無疑問，人都是具有惰性的一面，也難免會有松懈的時候。漸進地推進改善，就是要克服人的惰性，毫不松懈地專注于每個細節，只要發現有改善的空間，存在問題，就立即著手解決問題以獲得改善。

　　漸進地推行改善，實際上是培養一種改善的作風，培養改善的文化氛圍。而持續改善，需要良好的作風，良好的氛圍。這就好比真正勤勞的人總是閑不住，漸進地推行持續改善，就是要培養“閑不住”，培養持續改善的“閑不住”。

　　持續地投入

　　持續改善，需要堅持不懈的努力，需要持續地投入精力、資源。持續改善源于“長時間專注于一件事情”，沒有長時間的“專注”就不會有持續改善。長時間地專注，需要投入的精力、心血、時間、資金等都對個人和組織形成巨大的考驗。在推進改善過程中，平時付出了大量的心血，人容易對改善的成果抱有很高的期待。但是，持續改善是小幅度的改進，是漸進地推行，不能急功近利，不能浮躁。一旦急功近利，一旦浮躁，就容易受打擊，容易泄氣，難以做到持續地投入精力去改善。

　　依賴于制度

　　持續改善需要以相應的制度作為基礎，并嚴格地執行，否則持續改善只是一句空話。持續改善需要什么樣的制度呢?首先，要使一線操作人員和管理者具備持續改善的動機，這需要在激勵制度上去引導持續改善。其次，持續改善需要投入一些資源，盡管是少量的資源，但需要有制度的保障。公司管理一般在財務上是非常嚴格的，若沒有制度保障，就難有持續的資金投入。

　　持續改善需要文化氛圍，文化氛圍的維持需要制度來保護。例如，一個小組是不是每天或者每個禮拜召開一次持續改善的研討會，是不是每個月都進行一次持續改善的評估。這些是需要管理制度來保障的。

　　推進持續改善的作用

　　推進持續改善的作用就是為了實現“持續改善”，這樣的說法很抽象，也很籠統。一般而言，推進持續改善的作用有這四個方面：營造良好工作氛圍;提升產品及服務質量;不斷積累知識和技術;促進系統的良性循環。

　　營造良好的工作氛圍

　　持續改善要求員工具備良好的職業精神，專注于自己的領域;要求員工融入團隊，進行良好的團隊協作。具備持續改善意識的員工，也基本上具備良好的職業精神，以及團隊合作精神。持續改善是以個人努力為基礎的組織行為，組織在推行持續改善的過程中，使得每個人都在訓練良好的素養，營造良好的工作氛圍。

　　持續改善是一種工作態度，一種思維方式，一種工作文化氛圍。推進持續改善可以營造良好的氛圍，同時，良好的氛圍又進一步促進持續改善。

　　提升產品和服務質量

　　持續改善可以不斷地提升產品和服務的質量。通過創新來提升產品和服務質量需要付出巨額投資的代價，而且在同等技術條件下和同等市場條件的競爭下，產品和服務質量的提升只能通過持續改善的方式來實現。同時，先進的技術條件并不是系統產出優質產品和輸出優質服務的充分條件，要在產品和服務質量上勝出，還得依賴于持續改善。

　　持續改善是通過一點點的改進，一點點的積累，最終通過量變引起質變，使得產品和服務的質量有大幅度提升。例如微信，每一次版本升級都是改善積累的結果，海底撈的服細致入微也是通過不斷改善積累起來的經驗。通過持續改善來提升產品和服務質量，可以應用于所有行業及所有企業。

　　不斷積累知識和技術

　　企業的發展，在一定程度上依賴于自身知識和技術體系的發展。企業不可能什么技術都是從市場引進，相對而言，積累自身的技術經驗比引進技術更符合現實經營的需要。企業若要不斷積累知識和技術，就得通過推進持續改善來實現。

　　持續改善著眼于每一個環節，尋找一切可能存在的提升空間進行改進。在這個過程中，會有很多操作技巧、方法的積累，通過技巧、方法的積累還可能會發現事物的規律，這些都可以轉化成為企業的知識和技術體系。當下流行的“微創新”，實際上也就是持續改善的技巧、方法、技術的積累，并進一步將這些積累應用于產品和服務輸出的成果。

　　促進系統的良性循環

　　持續改善使得組織可以營造良好的工作氛圍，可以提升產品和服務的質量，可以不斷地積累知識和技術，這些都是企業系統實現良性循環運轉的基礎。一個企業的氛圍不好，產品和服務的質量沒有提升，知識和技術也沒有積累，是不可能實現企業系統運轉的良性循環。

　　企業系統的良性循環，是企業能夠實現可持續經營的基礎。同時，企業系統的良性循環與持續改善所要求的“狀況越來越好”是一致的。企業系統的良性循環，以及企業的可持續經營，這是從宏觀的角度來看問題;而持續改善是從微觀的角度來看問題。企業系統的良性循環依賴于持續改善，持續改善促進企業系統的良性循環。

　　持續改善的方法

　　推進持續改善的方法有很多，但最常用的方法就是5S、標準化、5W1H分析、PDSA程序，以及這四種方法的結合。

　　5S奠定標準化基礎

　　5S是一套廣泛應用于企業管理的方法，由整理(Seiri)、整頓(Seiton)、清掃(Seiso)、清潔(Seiketsu)和素養(Shitsuke)這5個步驟組成，“5S”也就是這5個日文首字母的縮寫。

　　5S實際上是通過對物品、物料的分類，合理規劃物品的存放，清掃和美化作業環境，并將所有關于物品的取用程序制度化，最終形成有序、高效的工作習慣。5S是標準化的基礎，因為標準化的前提是系統的有序運行。一個混亂、無序的環境或系統，是無法推行標準化的。

　　推進改善的前提是實施標準化，而標準的前提是通過推行“5S管理”使系統和作業環境處于有序和穩定的狀態。因此，持續改善是從推行“5S管理”開始。

　　標準化是改善的前提

　　標準化是改善的前提，是因為作業過程及作業的結果都需要有合理的相關標準來衡量。改善之前，先是要求達到標準水平。達到標準水平之后，則是用具體情況與標準的相關要求進行比對，超出標準的就可能是改善。

　　另一方面，改善是通過提高標準來實現的。持續改善，就是根據現實情況，不斷地提高標準，不斷地以新的標準來促進系統整體效率的提升。

　　用“5W1H”分析現狀

　　“5W1H”是Why、What、Where、When、Who、How，這六個英文單詞首字母的縮寫，強調對于任何問題和現狀的分析，要從原因、對象、地點、時間、人員、方法這六個方面來提出問題，并進行分析。

　　在改善實踐中，可以應用“5W1H”的方法提出一系列促進改善的問題。為什么現狀是這個樣子，還有沒有改善的可能?需要改善到什么程度?在什么地方著手改善，瓶頸在哪里，可以從什么地方突破?事物運行的時間規律是什么，是否可以在時間方面或順序方面做調整?由誰來負責推動改善最合適，誰最清楚狀況?究竟該用什么方法來實現改善?類似的問題可以提出很多很多，可以通過這些問題來分析現狀，進而找到改善的方法。

　　以“PDSA程序”推動改善

　　PDSA是指Plan(計劃)-Do(執行)-study(研究)-Act(行動)的循環周轉，也叫戴明環。有的書籍把PDSA稱為為PDCA，把study(研究)改為check(檢查)，但在這里堅持用study。英文study是學習、研究的意思，持續改善實際上是一種學習和研究的過程。

　　推行改善的時候，管理者首先會在理論上認為可以推行改善。理論的改善包括改善計劃，以及為改善活動所做的資源部署。然后，通過實施改善來驗證理論改善，并對產生的新問題、新發現進行研究。如圖13-1所示，理論改善主要由Plan(計劃)和Act(行動)這兩個步驟組成;而實施改善則是由Do(執行)-study(研究)這兩個步驟組成;這兩方面組成了推行改善的“PDSA程序”。

　　理論上的改善需要綜合“5S”、標準化、“5W1H”和“PDSA程序”這些方法來進行;而實施改善則需要以“推行5S”為基礎。也就是說，推行改善的第一步，通常是推行“5S管理”。

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