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生產管理改善
在生產管理中，時時刻刻，我們都在思考著改善的方法，那么到目前為止，有著哪些改善的方法呢?下面就和小編一起來看看吧!
一、回顧現有的一些方法
生產運作中，有兩個基本問題：數量和時間。
處理數量，原理上已經相當完善了
BOM，用樹形結構表示復雜成品中所有零部件之間的隸屬和數量關系。加工路線，用來指明零件的加工需要經過那些加工點。加工路線和BOM在一起，配合客戶訂單就可以確定生產多少和在哪里生產哪些東西。“獨立需求”、“相關需求”的概念，則是處理需求性質不同的零部件，把他們混編在一起，以便在一條生產線上能同時生產。
處理時間，遠不如數量處理的明白
“能力平衡”方式，處理思路是能力與負荷平衡，在規定的時間(能力)里完成確定的任務(負荷)。即逐個將任務“負荷”時間加起來，然后與機器規定的“能力”時間對照，再增減任務量等。在計劃里，負荷用的是計劃工時。
可問題是，在離散生產中要過多道工序，上、下道工序之間的時間是生產周期(整個生產用時)。它包括了工藝時間(工時)以及等待、換產、檢驗、運輸等時間。而生產周期只有在完工后才知道。工時占生產周期大約只有一成。生產周期的波動后果是：預定的任務沒到，機器只好先加工已到了的任務。而一個個計劃時間段之間沒有留下空隙。這樣，規定的時間里完不成確定的任務時，計劃就像多米諾骨牌一樣倒塌。一般，用“在規定的時間里完成確定的任務”原則編制出的生產計劃，能順利執行的少。
難點還在于：不確定性的時間問題處理。
生產計劃如果只能說清數量，說不清時間，只能算是瘸子。
二、輸入、輸出平衡的思路
生產中，只要切實做到投入與產出平衡，上述問題就能得到有效抑制。
實際中平衡是暫時的、不平衡是永遠的。所以現實需要容忍缺陷和問題;避免逐個任務的去平衡，而關注不平衡的后果→在制品(在制品耗用時間);逐步改進，理論目標是永遠的努力方向。左圖是基本思路，下面簡單解釋，另文詳述。
若要平衡，先要知道投入與產出的情況，即測量。用流量圖可以直觀清晰看到生產過程的情況。綠線是投入，紅線是產出。折線的垂向線段對應了這天的投入或產出的負荷(小時)。見左下的兩個圖。流量圖包含了許多有用信息。比如可以直接在圖中測算出在制品量、任務順序交換情況、生產周期、提前期等等，可以清楚的了解在制品與生產周期的關系。進一步分析，可以看到可供改進的空間還有多大。
生產平衡的內在關系仍然可以從流量圖中解讀出來，見右下圖。矩形代表生產任務，為簡單只畫了一個。其高度代表計劃工時，長度代表生產周期。當輸入輸出為兩條平行直線時，生產任務的平均通過時間最短(可由排序理論證明)。表示產出的紅線，也是實際使用的能力。機器的能力有上限。只要不超過上限，能力供應可變，即紅線的角度C可以變動。同樣，生產周期長度也是波動的，而且工藝時間在生產周期中只占很小一部分，所以能力供應線在擺動時很少會受到生產周期的限制。可以想象，生產中的問題雖然不斷，但因有這種內在的關系，問題只要不鬧出圈，生產就能走下去。這是以付出了效率、成本、交期等代價換來的。
代價的產生是因為生產運作出現了偏差�？醋笊蠄D，這是機加的實際情況，灰點線與綠點線夾的面積是投放過量的部分;一系列綠色三角是批量原因造成的，它使得任務平均通過時間加長，造成在制品滯留。等等。
從實際結果解讀出的信息有兩個用途，一是指導制定生產計劃;一是指導生產改進。他們是相輔相成的，并且離不開“生產-供應鏈”，即組織、計劃控制、產品及工藝、設備及布置等。
打造“平衡、容忍缺陷的計劃運作環境”，以適應經常性的不平衡。容忍缺陷靠的是在計劃中建立負荷帳戶，本期沒完的任務留在帳戶里，待下一階段繼續。而這部分任務不需要再參加下一階段的計劃。實際操作時，班組按照規定的順序領取已經到達的工單加工。這為插單、換序、停機等意外情況留出了回旋余地。對多工序加工，在每個負荷帳戶中設定能力上限，計劃負荷超過上限，添加結束。任務是按照歷史的平均水平以一定的比例折算進負荷帳戶。這就初步解決了生產周期的波動，在一定時間中達到總體平衡。
測量分析要分析工廠在各種各樣情況下的表現，比如不同設備、不同季節、不同產品的輪番生產等;平均生產周期及其變化，使負荷折算有據可依;交貨延期、在制品等情況，等。因為生產運作中有著內在的嚴謹，這些數據有章可循，是為分析的基礎。我這里有一個用EXCEL編的簡單演示程序，有興趣的朋友可以通過EMAIL來索取。以前，工廠對這類平均、比例的情況很少關注。這些統計規律常常令管理者吃驚。
搭起運作方式的目的，是要逐步壓縮生產周期，畢竟工藝時間只占生產周期的一成左右，有巨大的潛力可挖。進一步就要做改善的工作。把潛在的規律挖掘出來，給出改進指示。
左圖是簡單的物流矩陣，每個節點不僅攜帶了數量信息，也能攜帶著時間信息，并且包含了他們之間相互牽扯的聯系。利用它，把流量圖表示出的各類偏差與運作過程問題聯系起來。
壓縮生產周期還有一個方法，就是逐步使最早交貨時間和最晚交貨時間靠近(也就是抑制交貨誤期，過多的在制品)。這實際上采用了豐田生產方式，全面質量管理的路線。
三、遠程咨詢
的確，潛在的8成生產效率損失、實現豐田生產方式，很有誘惑力。但是，還要解決在一、兩年的實施中，降低費用。
這是改進的兩個方面。一個是要做什么，一個是能做什么。
做什么，就是要對生產結果進行計算分析，需要用專業技術和工具;判讀分析結果，給出改進指標。它需要多方面的知識。這些工作工廠恐怕需要利用“外腦”。
能做什么，對哪個問題下手、做什么事情工廠的條件可以承受，企業自己最清楚。
這樣，主要靠從網上傳遞數據，分析后，再反饋給工廠。這樣可以大大降低成本，提高效率。這樣也能兼顧正常生產秩序和生產改進。
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