團隊與企業共同發展

團隊與企業共同發展

　　越來越多的事實證明，競爭優勢的主要來源不再僅僅是人、財、物等資源的大量占有上，還需要以適合的方法來調動這些資源以成功地實施戰略，這個適合的方法就是設計企業的組織結構，企業的各個職能需要在組織結構的拼圖中找準位置，只有拼對了，企業機器的各個環節才能高速順暢運轉，發揮整體大于部分之和的優勢，使有限的資源形成綜合效果。

　　追求內外和諧――組織設計的影響因素

　　有效的組織結構是根據企業戰略的要求，通過配合企業的業務流程和分工情況設置合適的部門和崗位，將合適的人放在合適的崗位上，從而形成組織能力，適應外部環境的要求。組織設計所面對的基本矛盾是管理對象的復雜性與個人能力的有限性，于是組織設計的任務就是如何發揮管理者的群體作用，有效的管理復雜多變的對象。

　　組織設計受企業外部因素和內部因素的雙重影響(圖1)，內部一致性和外部環境適應性是組織設計中的重點，組織設計可以為某種環境設計，也可以是出于內部的分工，但各有機會成本，很難兼顧。管理大師亨利 明茨伯格指出：“本質上，組織有兩個選擇。它可以在犧牲內部一致性的條件下持續地適應環境，即不斷重新設計結構來保持與外部的匹配�；蛘�，它可以在逐漸犧牲與外部環境的匹配性的條件下保持內部一致性，然后在匹配變得糟糕時快速重新設計組織，達到內部一致的新形式。換句話說，要么進化，要么革命。在經常的小變化和不經常的重大變化之間，前者重視與外部的匹配，后者重視內部的一致性。”組織設計也許不能同時達到內部一致性和外部環境適應性的目的，但問題不在于形式，而在于達到內外環境的和諧。

　　組織設計體系的五大要素：協調清晰，缺一不可

　　組織設計不是一張密密麻麻的組織結構圖那么簡單，在一個個方框之中其實暗含著“匯報關系”、“責權分配”、“績效考核”、“管理流程”和“信息系統”等五大要素(圖2)，只有這五個方面都協調清晰，組織管理才能順暢。

　　匯報關系是指在符合工作指導和管理層級的前提下，既不能越級匯報，也需要保持溝通渠道的暢通，層級過多的匯報關系將造成企業對市場反映遲鈍，結果貽誤商機;

　　責權分配是指既要注意“責、權、利”的對等，同時需要避免某些重要工作任務“責任者缺位”，職能模糊或者應該履行的職能缺失，將妨礙戰略的成功執行;

　　績效考核是指借鑒平衡計分卡等有效工具進行戰略目標分解，進而確定各個部門的具體績效指標，其中內含的邏輯來自組織結構，同時組織結構的管理層級關系體現出績效考核中的考核關系;

　　管理流程是指組織結構不但需要符合企業的核心業務流程，還需要與企業的管理流程相配套，組織結構中的各個部門需要借助流程進行有機鏈接，既明確各自的合理分工，又規定跨部門合作的流程規則，部門設置不合理、部門之間壁壘重重是引發管理流程問題的重要來源;

　　信息系統是適應組織應具備的彈性和靈活性而提出的�，F代企業中，各個部門和員工聯系起來，構成一個互相合作的網絡，同時保持企業高層對各個網絡的指揮，徹底改變企業以往由上而下的縱向信息傳遞方式，這些都需要借助先進的信息系統。

　　組織設計的發展：先進性+可操作性=適應性

　　為解決組織發展滯后問題，理論界一直在探尋最適合的企業發展組織結構。組織結構的發展經歷了一個逐漸演變的過程：從直線式到職能式，再到綜合二者優點的直線職能式，對于集團公司而言，還可以是矩陣式結構或是事業部制的組織結構，為解決“組織發展滯后問題”，企業管理理論界面對組織設計的基本矛盾――管理對象的復雜性與個人能力有限性，探討如何追求組織的內部一致性和對外部環境的適應性。哈佛商學院教授羅莎貝恩 M 坎特指出未來的組織變革應當恢復以人為本，未來組織的變革將由六個重要的轉變組成，其中與組織結構設計相關的轉變包括：在人員配備原則上，從臃腫到精簡的轉變;在組織結構形式上，從垂直到水平的轉變;在權力的源泉上，從以職務或職位為基礎向專家和專業知識為基礎的轉變。

　　在企業管理實踐中，組織設計的先進性和可操作性存在博弈，于是企業組織結構呈現出一種動態變化的過程。日本電器業巨擘松下電器公司最早提出事業部制，但后來不但撤銷了原來的事業部管理方式，而且加強了計劃職能部門的控制。電力和自動化技術領域的領導者ABB公司長期以來都是提倡高度分權，現在卻在逐步加強集團總部管控，加大全球研發和全球采購管理。 組織設計的依據也可以不是單一的，倡導“隨需而動”的IBM目前實行的是“巨型多維矩陣”，把多種劃分部門的方式有機地結合起來，既按地域分區，如亞太區、中國區、華南區等;又按產品體系劃分事業部，如PC、服務器、軟件等事業部;既按照銀行、電信、中小企業等行業劃分;也有銷售、渠道、支持等不同的職能劃分等等，所有這些縱橫交錯的部門劃分有機地結合成為一體，形成立體網絡多維矩陣。

　　組織設計新趨勢：扁平化、無邊界管理和虛擬組織

　　市場要求企業快速反應，管理層級過多導致溝通渠道不暢，員工要求授權的呼聲越來越高，這些問題需要在組織設計時加以考慮，于是出現組織設計新趨勢，其中具有代表性的三種為“扁平化、無邊界管理和虛擬組織”。

　　扁平化指通過減少管理層級，增加管理幅度，強調員工授權，來提高員工的通才性和靈活性，有助于組織獲得多方面的信息，達到全面的交流與溝通，提高企業應對快速多變的市場環境的能力。隨著網絡技術的發展，信息與科技貫穿整個經營活動，為組織的扁平化創造條件。微軟憑借其強大的信息技術，打造“數字神經系統”將扁平化發展到登峰造極的程度，微軟的日常工作都在“數字神經系統”之上，數字神經系統最大的一個好處是，它能讓壞消息傳得快，當公司的肌體任何地方出了問題，不用一級一級匯報，相關人員就能馬上知道。

　　扁平化還需要打破組織的邊界。一般說來企業存在三種基本邊界，首先是等級邊界，即由于地位不同導致的垂直邊界;其次是職能邊界，由于職能不同導致的水平邊界;還有組織與外界之間的邊界，即企業與客戶之間的邊界。對于跨國公司而言還存在全球差異邊界，即不同地理位置的市場之間以及不同地區文化之間的邊界。美國通用電氣公司由于發現基于邊界的傳統管理方法抑制了組織整合資源的能力，而采取一種新的管理方法――無邊界管理，韋爾奇在公司內部推行創新，營造相互信任的氛圍，倡導有效溝通。韋爾奇曾精辟地指出：“一個公司就像一座大樓，它分為若干層，而每一層又隔了很多小房子，我們就是要把這些隔層盡量地打掉，讓整個房子變成一體。”

　　現在虛擬組織已經發展到整個供應鏈，許多企業傾向于控制最關鍵的核心功能，如研究開發以及市場營銷等，而把生產等活動從企業經營中分離出去，以分包的形式借助于眾多獨立的生產供應商完成。在這種組織體系下，供應商與企業不屬于同一個公司，但在共同的戰略和政策體系下運營，形成一種具有一體化效應的虛擬組織。企業通過保持供應鏈的核心企業位置來保持領導地位，同時企業的產品生產調整，規模調整，甚至組織結構的調整都可以通過對生產供應商的重新組合來完成。如香港利豐集團，由國際貿易起家，現在通過向供應鏈上下游延伸，企業價值鏈已經發展到包括產品的設計、生產、銷售、運送、售后服務等各個環節，利豐集團通過設計能力、市場動態把握以及客戶服務等核心競爭力成為供應鏈的管理者，整套增值服務的提供商。

　　組織設計：高層發起、HR執行

　　通常情況下，組織設計是由企業高層發起的，因為高層更多地承擔著實現企業戰略目標的重大職責，組織設計就是為了能夠落實和完成經營戰略。同時，組織設計也必須得到企業高層的支持，因為多數情況下，組織設計表現為組織結構的調整，而組織結構調整的影響不亞于一場變革，既然是變革，就必然引發相關利益群體的矛盾。于是，組織設計是以慷慨激昂，朝著實現戰略目標的方向前進，還是被迫妥協、在原有的基礎上修修補補，企業高層的支持是關鍵因素!

　　組織設計完成后，管理能否順暢，還需要具備兩個基本條件：一是企業擁有完備的、能力較強的人力資源管理團隊;二是不斷完善職務描述體系的建設，明確各部門職責、工作合作流程，編制并更新各崗位的職務說明書，內容包括崗位設置目的、工作職責和任職資格等。人力資源管理部門的組織管理工作流程可以為：

　　1.深刻理解企業的運營模式，并準確界定實現戰略所需要的核心能力;

　　2.建立“職位審核制度”――每隔一定時間(通常是一個季度或半年)，對所有的正在使用的崗位職責進行一次梳理，及時發現問題、解決問題;

　　3.統一權、責、利――將崗位的工作內容與崗位的權利、責任和收益統一起來;

　　4.進行人才盤點――了解員工的素質和能力，參照任職資格要求，對暫時不符合要求的員工進行崗位培訓，或者進行轉崗，最終使得每位員工能夠勝任自己的職位，實現組織發展和員工職業發展的雙贏。

　　現代組織理論認為，沒有一種一成不變的最好的組織形式，組織需要根據環境而發生變化，在組織結構與環境之間存在一種“最適狀態”，在一種環境下適用的組織結構不一定適用于另一種環境。正如我們知道一種時尚裝束不能適合所有人，有人身材高挑，有人嬌小玲瓏，只有選擇適合自己的時尚裝束才能襯托出獨特的氣質。組織設計也需要在吸收新趨勢的啟發后，在內部一致性和外部環境適應性間尋求最佳點，最終形成適合企業的組織結構，愿每個企業都能夠追求到適合自己的時尚!

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