淺談“三個(gè)思維”
在管理實(shí)踐中,人們經(jīng)常把關(guān)注的目光聚焦在這三項(xiàng)上,期望通過和客戶、員工、供應(yīng)商進(jìn)行價(jià)格博弈,獲得較好收益。此等思維,稱得上是“低買高賣”的生意人思維,本無可厚非。但要注意的是,此三項(xiàng)因素通常是由大環(huán)境決定的,對(duì)所有企業(yè)來說大致是公平的。下面是yjbys小編分享的一些相關(guān)資料,供大家參考。
第一,同樣的產(chǎn)品,其售價(jià)終究是由市場(chǎng)或買家決定的,自己說了不算。要想提升售價(jià),就必須在品牌、質(zhì)量或服務(wù)等方面付出更多努力,實(shí)現(xiàn)差異化。
第二,我們抱怨員工工資上漲過快,卻沒有留意到勞動(dòng)者早已經(jīng)開始用腳投票,現(xiàn)如今招不到人是現(xiàn)實(shí),可見自己說了也不算。
第三,即使你善于跟供應(yīng)商博弈,期望壓低進(jìn)貨價(jià),但當(dāng)你毫無節(jié)制壓價(jià)的時(shí)候,供應(yīng)商可能有兩種選擇,要么誠懇地告訴你這個(gè)價(jià)格做不了,要么接受壓價(jià)然后偷工減料。
企業(yè)很難通過以上三項(xiàng)努力,持續(xù)獲得相較于對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),或者說,生意人思維可能會(huì)獲得短期收益,但注定走不遠(yuǎn)。要想企業(yè)基業(yè)長青,就必須學(xué)習(xí)、領(lǐng)會(huì)和運(yùn)用以下三種精益思維。
關(guān)注變動(dòng)成本,
更要關(guān)注固定成本和隱性成本
材料成本和勞務(wù)費(fèi)屬于變動(dòng)成本的范疇,受關(guān)注也是當(dāng)然。但固定成本和隱性成本卻長期被忽視,弱化了我們的競(jìng)爭(zhēng)力,這才是大問題。
東北有一家企業(yè)年銷售額只有100多億元,卻很自豪地告訴我,他們擁有19棟巨大的廠房,每棟廠房大概6萬平方米。理光深圳公司年銷售額也是100多億元,它只有一棟5萬多平方米的廠房。在許多企業(yè)里,資產(chǎn)負(fù)債表里的大量資產(chǎn)不僅沒有為企業(yè)增加有效產(chǎn)出,反而成為巨大的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。所以降低固定成本,就是要用最少的廠房和設(shè)備(當(dāng)然不是最差的設(shè)備)把產(chǎn)品做出來。
同樣,人們對(duì)隱性成本往往習(xí)以為常,無動(dòng)于衷,而且無需任何人承擔(dān)責(zé)任。我們看到許多工廠從早到晚一派繁忙景象,到處堆滿了貨物,但就是不能如期交付,隱性成本很高。工廠內(nèi)的庫存以及內(nèi)部無價(jià)值的流轉(zhuǎn)等,都是造成隱性成本的元兇。
有一家企業(yè),車間申請(qǐng)購買300個(gè)流轉(zhuǎn)箱,原因是車間中間庫存零部件多,沒有地方擺放。購買300個(gè)流轉(zhuǎn)箱多花費(fèi)數(shù)十萬元不可怕,最可怕的是這300個(gè)流轉(zhuǎn)箱又會(huì)固化一筆高額的固定成本以及由此帶來的隱性成本(儲(chǔ)存、搬運(yùn)以及不良風(fēng)險(xiǎn)等)。
關(guān)注資源價(jià)格,
更要關(guān)注資源效率
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與其抱怨外部環(huán)境不斷惡化,還不如把關(guān)注的焦點(diǎn)放在內(nèi)部管理上。過去只關(guān)注銷售額,只看到材料價(jià)格、工資上漲,對(duì)資源效率采取了放任的態(tài)度。所以,當(dāng)我問到,每平方米廠房的產(chǎn)出是多少?每一個(gè)員工的產(chǎn)出是多少?每一度電、每一噸水、每一立方氣的產(chǎn)出又是多少的時(shí)候,絕大多數(shù)管理者顯得錯(cuò)愕不堪,因?yàn)閴焊鶅壕蜎]有這些數(shù)據(jù),也沒考慮過這些問題。我們應(yīng)該把企業(yè)內(nèi)的精英組織起來,聚焦品質(zhì)、效率和交付,全面開展以提升資源效率為目標(biāo)的精益課題改善活動(dòng),快速提升企業(yè)經(jīng)營管理水平。同時(shí),引導(dǎo)全員提升品質(zhì)意識(shí)、成本意識(shí)和效率意識(shí),力所能及和富有創(chuàng)意地參與到效率改善中去。
關(guān)注節(jié)流降本,
更要關(guān)注開源增效
由于競(jìng)爭(zhēng)的.緣故,當(dāng)規(guī)模保持不變的時(shí)候,利潤額是很難保障的,因?yàn)橘Y源漲價(jià)、產(chǎn)品降價(jià),利潤空間勢(shì)必受擠壓。所以,制造業(yè)要想保持一定水平的利潤,就必須著力做大規(guī)模來攤薄固定成本。如果不懂得這個(gè)道理,以為精益就是降本節(jié)流一條路,那就大錯(cuò)特錯(cuò)了。
有一家小企業(yè),銷售額做到五六千萬元之后就開始徘徊不前。隨著競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇,利潤急劇下降,即將虧損,老板為了挽救頹勢(shì),要求財(cái)務(wù)部對(duì)客戶訂單進(jìn)行一次核價(jià)。核價(jià)的結(jié)果是,不少產(chǎn)品的售價(jià)比財(cái)務(wù)核出來的基準(zhǔn)價(jià)低出不少。于是財(cái)務(wù)部和老板如夢(mèng)初醒,難怪公司利潤越來越少,原來我們一直在做虧本生意,隨即發(fā)出指令:
第一,要求銷售部門低于基準(zhǔn)價(jià)的訂單不接。
第二,要求所有管理者要勤儉節(jié)約,降低成本。
看似正確的兩個(gè)要求,其實(shí)犯了一個(gè)重大的戰(zhàn)略錯(cuò)誤,殊不知小企業(yè)開源比節(jié)流重要。結(jié)果是,一段時(shí)間之后銷售規(guī)模開始陷入停滯。又因?yàn)楣潭ㄙM(fèi)用和變動(dòng)費(fèi)用逐年上漲,財(cái)務(wù)部核出來的價(jià)格也會(huì)水漲船高,結(jié)果是更多的訂單被拒之門外,銷售隨后出現(xiàn)萎縮的局面,分?jǐn)偣潭ǔ杀緯?huì)更高……
正確的思維是,假如現(xiàn)有6000萬元的銷售額即可消化所有固定成本,那么6000萬元以上部分的銷售就不再需要分?jǐn)偣潭ㄙM(fèi)用,所謂基準(zhǔn)報(bào)價(jià)是不存在的。后來,干脆取消財(cái)務(wù)部報(bào)價(jià)核準(zhǔn),以較低的價(jià)格從離去的客戶那里拿回了不少大訂單,次年銷售大幅度提升的同時(shí),利潤也隨之產(chǎn)生。
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