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人力資源六大模塊績效管理詳細解讀
績效管理強調組織目標和個人目標的一致性，強調組織和個人同步成長，形成“多贏”局面;體現著“以人為本”的思想，在績效管理的各個環節中都需要管理者和員工的共同參與。下面小編給大家分享了績效管理的詳細解讀，歡迎閱讀!
績效管理
——-不同的視角，不同的結局
績效考核的目的在于借助一個有效的體系，通過對業績的考核，肯定過去的業績并期待未來績效的不斷提高。傳統的績效工作只是停留在績效考核的層面，而現代績效管理則更多地關注未來業績的提高。關注點的轉移使得現代績效工作重點也開始轉移。體系的有效性成為HR工作者關注的焦點。一個有效的績效管理體系包括科學的考核指標，合理的考核標準，以及與考核結果相對應的薪資福利支付和獎懲措施。純粹的業績考核使得績效管理局限在對過去工作的關注，更多地關注績效的后續作用才能把績效管理工作的視角轉移到未來績效的不斷提高!
1、什么是績效管理
績效計劃制定是績效管理的基礎環節，不能制定合理的績效計劃就談不上績效管理;績效輔導溝通是績效管理的重要環節，這個環節工作不到位，績效管理將不能落到實處;績效考核評價是績效管理的核心環節，這個環節工作出現問題績效管理會帶來嚴重的負面影響;績效結果應用是績效管理取得成效的關鍵，如果對員工的激勵與約束機制存在問題，績效管理不可能取得成效。
績效管理強調組織目標和個人目標的一致性，強調組織和個人同步成長，形成“多贏”局面;績效管理體現著“以人為本”的思想，在績效管理的各個環節中都需要管理者和員工的共同參與。 績效管理的概念告訴我們：它是一個管理者和員工保持雙向溝通的過程，在過程之初，管理者和員工通過認真平等的溝通，對未來一段時間(通常是一年)的工作目標和任務達成一致，確立員工未來一年的工作目標，在更高層次的績效管理里用關鍵績效目標(KPI)和平衡記分卡表示。
2、績效的影響因素
影響績效的主要因素有員工技能、外部環境、內部條件以及激勵效應。員工技能是指員工具備的核心能力，是內在的因素，經過培訓和開發是可以提高的;外部環境是指組織和個人面臨的不為組織所左右的因素，是客觀因素，我們是完全不能控制的;內部條件是指組織和個人開展工作所需的各種資源，也是客觀因素，在一定程度上我們能改變內部條件的制約;激勵效應是指組織和個人為達成目標而工作的主動性、積極性，激勵效應是主觀因素。
在影響績效的四個因素中，只有激勵效應是最具有主動性、能動性的因素，人的主動性積極性提高了，組織和員工會盡力爭取內部資源的支持，同時組織和員工技能水平將會逐漸得到提高。因此績效管理就是通過適當的激勵機制激發人的主動性、積極性，激發組織和員工爭取內部條件的改善，提升技能水平進而提升個人和組織績效。
3、績效管理發揮作用的機制
績效管理發揮效用的機制是，對組織或個人設定合理目標，建立有效的激勵約束機制，使員工向著組織期望的方向努力從而提高個人和組織績效;通過定期有效的績效評估，肯定成績指出不足，對組織目標達成有貢獻的行為和結果進行獎勵，對不符合組織發展目標的行為和結果進行一定的約束;通過這樣的激勵機制促使員工自我開發提高能力素質，改進工作方法從而達到更高的個人和組織績效水平。
從績效管理循環模型中可以看出，績效管理獲得良性循環，以下三個方面是非常重要的環節，一是目標管理環節，二是績效考核環節，三是激勵控制環節。
目標管理環節的核心問題是保證組織目標、部門目標以及個人目標的一致性，保證個人績效和組織績效得到同步提升，這是績效計劃制定環節需要解決的主要問題。
績效考核是績效管理模型發揮效用的關鍵，只有建立公平公正的評估系統，對員工和組織的績效做出準確的衡量，才能對業績優異者進行獎勵，對績效低下者進行鞭策，如果沒有績效評估系統或者績效評估結果不準確，那么將導致激勵對象錯位，那么整個激勵系統就不可能發揮作用了。
4、績效管理與激勵機制
在績效管理模型中，激勵效應起著非常重要的作用，激勵效應取決于目標效價和期望值的乘積。目標效價指的是目標達成所獲得的獎勵對個體的激勵程度或者目標未達成對個體的懲罰程度;期望值指的是個體達成目標的可能性與組織承諾兌現獎勵或懲罰的可能性，只有這兩個方面可能性都非常大，期望值才足夠高。在這里以下幾個方面是非常關鍵的。
第一、激勵內容和激勵方式要恰當。
從我國目前社會發展階段以及人民生活水平來看，高層次的精神需求固然重要，但滿足人民群眾基本生活的較低層次需求是目前乃至將來一段時間內企業管理者最應關注的需求;在激勵方式上要以正激勵為主，同時不能忽視負激勵在某些方面的作用�？冃Ч芾硖嵘臋C制在于激勵約束的平衡，以Y理論假設為前提，主張員工自我管理和自我控制的管理方式，在很多企業目前還是不行的，要加強績效考核評估工作，對業績優異者進行獎勵，對業績低下者進行一定程度的鞭策還是非常必要的。 只有激勵內容和激勵方式都恰當的情形下，目標效價才會有較高值。
第二、員工績效目標要合理可行。
給員工制定的績效目標不能過高也不能過低，過高的績效目標使員工喪失信心，那么再強的激勵也會大大降低效用，因此制定績效目標時要對外部環境做充分的估計，對內部資源條件做詳細的分析，結合員工技能水平制定合理可行的績效目標，這樣才可能對員工有激勵作用。
第三、管理者要注意維護組織信用
在對員工的獎勵懲罰方面，企業一定要注意組織信用，如果承諾的獎懲不能兌現會使員工認為，即使完成了目標組織也不會給與獎勵，即使沒有完成目標或者出現工作重大失誤，組織也不會給與懲罰。企業員工如果有這樣的思想意識，說明企業的組織信用出現了問題。因此作為企業管理者，一定要重視組織的信用，做到“言必行，行必果”，樹立良好的組織信譽，這樣員工才會為組織的目標實現，為個人目標的實現而竭盡全力。
5、績效管理在人力資源管理中處于核心地位
人力資源管理是站在如何激勵人、開發人的角度，以提高人力資源利用效率為目標的管理決策和管理實踐活動，人力資源管 理包括人力資源規劃、人員招聘選拔、人員配置、工作分析與崗位評價、薪酬管理與激勵、績效管理、員工培訓與開發等幾個環節。
績效管理在人力資源管理中處于核心地位。首先組織的績效目標是由公司的發展戰略決定的，績效目標要體現公司發展戰略導向，組織結構和管理控制是部門績效管理的基礎，工作分析是個人績效管理的基礎;
其次，績效考核結果在人員配置、培訓開發、薪酬管理等方面都有非常重要的作用，如果績效考核缺乏公平公正性，上述各個環節工作都會受到影響，而績效管理落到實處將對上述各個環節工作起到促進作用;
績效管理和招聘選拔工作也有密切聯系，個人的能力素質對績效影響很大，人員招聘選拔要根據崗位對任職者能力素質的要求來進行;
通過薪酬激勵激發組織和個人的主動積極性，通過培訓開發提高組織和個人的技能水平能帶來組織和個人績效的提升，進而促進企業發展目標的實現。
組織和個人績效水平，將直接影響著組織的整體運作效率和價值創造，因此，衡量和提高組織、部門以及員工個人的績效水平是企業經營管理者的一項重要常規工作，而構建和完善績效管理系統是人力資源管理部門的一項戰略性任務。
6、績效管理的作用
無論企業處于何種發展階段，績效管理對于提升企業的競爭力都具有巨大的推動作用，進行績效管理都是非常必要的�？冃Ч芾韺τ谔幱诔墒炱谄髽I而言尤其重要，沒有有效的績效管理，組織和個人的績效得不到持續提升，組織和個人就不能適應殘酷的市場競爭的需要，最終將被市場淘汰。 很多企業投入了較多的精力進行績效管理的嘗試，許多管理者認為公平的評價員工的貢獻，為員工薪酬發放提供基礎依據，激勵業績優秀的員工、督促業績低下的員工是進行績效管理的主要目的。當然上述觀點并沒有錯誤，但是績效考核就是績效管理，績效考核的作用就是為薪酬發放提供依據這種認識還是片面的，績效管理不僅能促進組織和個人績效提升、而且還能促進管理流程和業務流程的優化、最終保證組織戰略目標的實現。
1、績效管理促進組織和個人績效的提升
績效管理通過設定科學合理的組織目標、部門目標和個人目標，為企業員工指明了努力方向。管理者通過績效輔導溝通及時發現下屬工作中存在的問題，給下屬提供必要的工作指導和資源支持，下屬通過工作態度以及工作方法的改進，保證績效目標的實現。在績效考核評價環節，對個人和部門的階段工作進行客觀公正的評價，明確個人和部門對組織的貢獻，通過多種方式激勵高績效部門和員工繼續努力提升績效，督促低績效的部門和員工找出差距改善績效。在績效反饋面談過程中，通過考核者與被考核者面對面的交流溝通，幫助被考核者分析工作中的長處和不足，鼓勵下屬揚長避短，促進個人得到發展;對績效水平較差的組織和個人，考核者應幫助被考核者制定詳細的績效改善計劃和實施舉措;在績效反饋階段，考核者應和被考核者就下一階段工作提出新的績效目標并達成共識，被考核者承諾目標的完成。在企業正常運營情況下，部門或個人新的目標應超出前一階段目標，激勵組織和個人進一步提升績效，經過這樣績效管理循環，組織和個人的績效就會得到全面提升。
另一方面，績效管理通過對員工進行甄選與區分，保證優秀人才脫穎而出，同時淘汰不適合的人員。通過績效管理能使內部人才得到成長，同時能吸引外部優秀人才，使人力資源能滿足組織發展的需要，促進組織績效和個人績效的提升。
2、績效管理促進管理流程和業務流程優化
企業管理涉及對人和對事的管理，對人的管理主要是激勵約束問題，對事的管理就是流程問題。所謂流程，就是一件事情或者一個業務如何運作，涉及因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰等幾個方面的問題，上述四個環節的不同安排都會對產出結果有很大的影響，極大的影響著組織的效率。
在績效管理過程中，各級管理者都應從公司整體利益以及工作效率出發，盡量提高業務處理的效率，應該在上述四個方面不斷進行調整優化，使組織運行效率逐漸提高，在提升了組織運行效率的同時，逐步優化了公司管理流程和業務流程。
3、績效管理保證組織戰略目標的實現
企業一般有比較清晰的發展思路和戰略，有遠期發展目標及近期發展目標，在此基礎上根據外部經營環境的預期變化以及企業內部條件制定出年度經營計劃及投資計劃，在此基礎上制定企業年度經營目標。企業管理者將公司的年度經營目標向各個部門分解就成為部門的年度業績目標，各個部門向每個崗位分解核心指標就成為每個崗位的關鍵業績指標。
年度經營目標的制定過程中要有各級管理人員的參與，讓各級管理人員以及基層員工充分發表自己的看法和意見，這種做法一方面保證了公司目標可以層層向下分解，不會遇到太大的阻力，同時也使目標的完成有了群眾基礎，大家認為是可行的，才會努力克服困難，最終促使組織目標的實現。對于績效管理而言，企業年度經營目標的制定與分解是比較重要的環節，這個環節工作質量對于績效管理能否取得實效是非常關鍵的，績效管理能促進和協調各個部門以及員工按著企業預定目標努力，形成合力最終促進企業經營目標的完成，從而保證企業近期發展目標以及遠期目標的`實現。
7、績效管理的關鍵要素
1.工作標準健全、精細。
2.績效管理需要溝通與反饋。
3.正確引導員工理解績效管理。
4.注意績效管理內容與形式的統一。
二、績效管理幾種典型模式
通過對國內企業績效管理現狀的調查和研究，我國企業績效管理可以總結為以下幾種典型模式。
1、“德能勤績”式
“德能勤績”等方面的考核具有非常悠久的歷史，曾一度被國有企業和事業單位在年終考評中普遍采用，目前仍然有不少企業還在沿用這種思路。
“德能勤績”式的本質特征是：業績方面考核指標相對“德”“能”“勤”方面比較少;大多情況下考核指標的核心要素并不齊備，沒有評價標準，更談不上設定績效目標。本文借用“德能勤績”的概念，就是因為這類考核實質是沒有“明確定義、準確衡量、評價有效”的關鍵業績考核指標。從某市煙草專賣局(公司)對執法監督員的工作績效考核表可以看出，任何一項指標都沒有評價標準，考評者打分沒有評價依據。
“德能勤績”式除了上述典型特征外，往往還具備如下特點：
l 很多企業是初始嘗試績效管理，績效管理的重點往往放在績效考核上;
l 沒有部門考核的概念，對部門負責人的考核等同對部門的考核，沒有部門考核與部門負責人考核的明確區分;
l 考核內容更像是對工作要求的說明，這些內容一般來源于公司倡導的價值觀、規章制度、崗位職責等;
l 績效考核指標比較簡單粗放，大多數考核指標可以適用同一級別崗位、甚至適用所有崗位，缺少關鍵業績考核指標;
l 績效考核不能實現績效管理的戰略目標導向。
對于剛剛起步發展的企業，通�；A管理水平不是很高，績效管理工作沒有太多經驗，在這種情況下，“德能勤績”式績效管理是有其積極作用的。
這種方式對加強基礎工作管理水平，增強員工責任意識，督促員工完成崗位工作有積極的促進作用。但“德能勤績”式績效管理是簡單粗放的績效管理，對組織和個人績效提升作用有限，雖然表面上看來易于操作，其實績效考核過程隨意性很大。企業發展后，隨著公司基礎管理水平的提高，公司績效管理將對精細性、科學性提出更高要求，“德能勤績”式績效管理就不符合企業實際情況了。
2、“檢查評比”式國內目前績效管理實踐中“檢查評比”式還是比較常見的，采用這種績效管理模式的公司通常情況下基礎管理水平相對較高，公司決策領導對績效管理工作比較重視，績效管理已經進行了初步的探索實踐，已經積累了一些經驗教訓，但對績效管理的認識在某些方面還存在問題，績效管理的公平目標、激勵作用不能充分發揮，績效管理戰略導向作用不能得到實現。
“檢查評比”式典型特征是：按崗位職責和工作流程詳細列出工作要求及標準，考核項目眾多，單項指標所占權重很小;評價標準多為扣分項，很少有加分項;考核項目眾多，考核信息來源是個重要問題，除非個別定量指標外，絕大多數考核指標信息來自抽查檢查;大多數情況下，公司組成考察組，對下屬單位逐一進行監督檢查，頗有檢查評比的味道，不能體現對關鍵業績方面的考核。
“檢查評比”式考核對提高工作效率和質量是有很大作用的，通過定期不定期的檢查考核，員工會感受到壓力，自然會在工作要求及標準方面盡力按著公司要求去做，對提高業務能力和管理水平有其積極意義。
這種模式的考核，有兩個重大缺陷：一是績效考核結果沒有效度，也就是說考核結果好的不一定就是對組織貢獻最大的，績效水平低的不一定考核結果差，這樣自然制約著公平目標和激勵作用的實現;二是由于考核項目眾多，缺乏重點，實現不了績效管理的導向作用，員工會感到沒有發展目標和方向，缺乏成就感。
考核沒有效度以及不能實現戰略導向作用大致有以下幾個方面的原因：
第一、由于考核項目眾多，員工感覺不到組織發展方向和期望的行為是什么，同時由于每項指標所占權重很小，因而即使很重要的指標，員工也不會過于在意;
第二、考核操作實施過程中，檢查抽查是普遍采用的方式。對于檢查抽查中發現的問題，被考核者往往不從自身工作本身找原因，而往往認為自己倒霉而堅持認為別人考核成績好，是因為別人運氣好存在的問題沒有被發現，被考核者從心里就不會接受這樣的考核結果;
第三、考核者對被考核者工作的認識和理解往往存在偏差，這樣會導致績效考核出現“無意識誤差”;另外考核者往往不是被考核者的直線上級，不必對被考核者業績負責，會導致績效考核的隨意性，這樣會導致績效考核出現“有意識誤差”，這兩種情況都會引起績效考核者的公平公正性受到質疑。
3、 “共同參與”式
在績效管理實踐中，“共同參與”式績效管理在國有企業和事業單位中比較常見，這些組織顯著特征是崇尚團隊精神，公司變革動力不足，公司領導往往從穩定發展角度看問題，不愿冒太大風險。“共同參與”式績效管理有三個顯著特征：一是績效考核指標比較寬泛，缺少定量硬性指標，這給考核者留出很大余地;二是崇尚360度考核，上級、下級、平級和自我都要進行評價，而且自我評價往往占有比較大的權重;三是績效考核結果與薪酬發放聯系不緊密，績效考核工作不會得到大家的極力抵制。
“共同參與”式績效管理對提高工作質量，對團隊精神的養成是有積極作用的，可以維系組織穩定的協作關系，約束個人的不良行為，督促個人完成各自任務以便團隊整體工作的完成。在以績效提升為主要目標，團隊協作為主要特征的組織中是適用的。但這種績效管理有其適用范圍，如果采用不當會帶來嚴重負面效果，主要表現在：
第一、大部分考核指標不需要過多的考核信息，一般被考核者根據自己的印象就能打分，考核隨意性較大，人情分現象嚴重，容易出現“有意識的誤差”和“無意識的誤差”;
第二、在自我評價占有太大的份量的情況下，由人的本性決定，在涉及個人利益關系的情況下，個人對自己的評價不可能公正客觀，“吃虧”的往往是“實在”人;
第三、這種評價一般與薪酬聯系不太緊密，薪酬的激勵作用有限; 第四、表面和諧氛圍，實則是對創新能力的扼殺，這對創新要求高的組織中是非常致命的。往往最終結果是，最有思想、最有潛力的員工要么被迫離開組織，要么被組織同化不再富有創造力。
4、“自我管理”式
“自我管理”式是世界一流企業推崇的管理方式，這種管理理念的基礎是對人性的假設堅持“Y”理論：認為員工視工作如休息、娛樂一般自然;如果員工對某些工作做出承諾，他們會進行自我指導和自我控制，以完成任務;一般而言，每個人不僅能夠承擔責任，而且會主動尋求承擔責任;絕大多數人都具備做出正確決策的能力，而不僅僅管理者才具備這一能力。 “自我管理”式顯著特征是：通過制定激勵性的目標，讓員工自己為目標的達成負責;上級賦予下屬足夠的權利，一般很少干預下屬的工作;很少進行過程控制考核，大都注重最終結果;崇尚“能者多勞”的思想，充分重視對人的激勵作用，績效考核結果除了與薪酬掛鉤外，績效考核結果還決定著與員工崗位升遷或降職。
“自我管理”式績效管理激勵效應較強，能充分調動人的主動積極性，能激發有關人員盡最大努力去完成目標，對提高公司效益是有好處的，但這種模式應注意適用條件，如果適用條件不具備，可能會發生嚴重的問題和后果，不能保證個人目標和組織目標的實現。“自我管理”式績效管理有如下特點：
第一，由于“自我管理”推崇的是“Y”理論人性假設，在中國社會目前發展水平情況下，如果缺乏有效監督檢查，期望員工通過自我管理來實現個人目標有時是不現實的。因為有的員工自制能力差，不能有效約束自己，如果不實行嚴格管理將不能達成其個人目標;
第二，“自我管理”式績效管理缺乏過程控制環節，對目標達成情況不能及時監控，不能及時發現隱患和危險，等發現問題時可能已經太遲，沒有挽回余地了，因此可能會給組織帶來較大損失;
第三，績效輔導實施環節工作比較薄弱，上級領導往往不能及時對被考核者進行績效輔導，也不能及時給與下屬資源上的支持，因此績效管理提升空間有限;
第四，被考核者通常小集體意識嚴重，不能站在公司全局角度看問題，被考核者績效目標與組織目標往往不一致，不能保證公司戰略發展目標的實現。
5、優秀績效管理系統的特點
績效管理對于企業發展非常重要，有效的績效管理能激發員工的工作潛能、使組織運轉通暢、促進組織長短期目標的完成;無效的績效管理會帶來很多問題：例如缺乏績效溝通輔導和績效反饋的績效管理可能帶來考核者和被考核者的對立情緒，進而影響團隊合作熱情，降低組織績效;和企業發展階段以及管理現狀不相適應的考核方法不僅不能提高組織的績效，可能會成為各級管理者的負擔，浪費大量時間和資源;不公平的考核結果影響管理者的可信度，挫傷員工的積極性。因此有效的績效管理解決問題，促使績效提升，糟糕的績效管理產生問題，降低組織績效。
在現實中，前面所提到的幾種績效管理模式都有廣泛的應用，對企業績效提升都會起到一定的促進作用，但總的來說，這幾種績效管理模式都有其適用的條件，要和企業發展階段相適應，如果使用不當會帶來嚴重問題。 目前我國改革開放已經進入第30個年頭，中國企業管理效率和管理水平都得到極大的提高，以績效管理為核心的人力資源管理普遍得到各個企業的重視，一些先進管理思想和方法不斷融合到企業的管理實踐中，很多優秀企業不斷對績效管理進行探索和實踐，積累了適合企業發展要求的績效管理工具和方法，績效管理對組織和個人績效提升起到了重要的作用，這些優秀的績效系統都具備以下基本特征：
l 績效管理發生作用的機制是，通過恰當的激勵機制，激發員工主動性、積極性以充分利用組織的內部資源和提高員工能力素質，最大限度的提高個人績效，從而促進部門和組織績效提升;
l 建立激勵機制要考慮企業員工成熟度，正激勵和負激勵要平衡使用，不能走極端。只有負激勵沒有正激勵是不能調動員工積極性的，只有正激勵缺乏負激勵的制度安排在中國目前條件下也要慎重使用;另一方面，激勵內容要符合員工的真正需求，在目前條件下，對大多數企業而言，以物質需求為主要內容的低層次需求對員工來說還是非常重要的，在滿足員工低層次需求同時，不能輕視高層次需求對于某些員工的作用，因此設計激勵內容的時候要充分考慮社會發展現狀以及員工個體實際需求特征;
l 績效管理體系是站在公司戰略發展的角度來設計的，績效管理不僅促進了組織和個人績效的提升，同時績效管理能實現公司發展戰略導向，能使個人目標、部門目標和組織目標保持高度一致;
l 績效管理體系是站在提高組織和個人績效的角度來設計的，績效考核工作僅僅是績效管理工作中的一個環節，績效計劃制定、績效輔導溝通、績效結果應用等方面都是績效管理工作的重要環節;
l 系統的績效管理需要具備一定的前提條件，企業的基礎管理水平相對較高，公司企業文化比較健康、公司發展戰略比較清晰、組織結構適應公司發展戰略、崗位責權明晰、薪酬體系能實現公平目標和激勵作用、公司預算核算體系完備;
l 系統的績效管理需要公司具備較強的執行力，公司決策領導對績效管理有一定的認識，注重績效輔導和溝通環節;
l 績效考核注重結果考核和過程控制的平衡，對過程控制有實質有效辦法，有相對科學的方法來設定組織的績效目標，能得到員工的理解和接受;
l 績效管理注重管理者和員工的互動和責任共擔，建立有效的激勵機制激發員工提高工作積極主動性，鼓勵員工自我培養開發提高能力素質，進而提升個人和組織績效;
l 體現以人為本的思想，體現對人的尊重，鼓勵創新保持組織活力，使員工和組織得到同步成長。
三、企業績效管理八大誤區
對績效管理的錯誤認識是企業績效管理效果不佳的最根本原因，也是最難突破的障礙，企業管理者對績效管理往往存在[1]如下的誤解甚至是錯誤認識：
[2] 1、績效管理是人力資源部門的事情，與業務部門無關在企業績效管
理實踐中，有很多這樣的事例，公司領導對績效管理工作很重視，人力資源部門也下了很大功夫推進績效管理工作，但各部門領導和員工對績效管理認識不夠，總認為績效管理是人力資源部或人事部門的事情。有的業務部門經理認為填寫績效考核表格會影響正常業務工作;作為直線領導不想參與對下屬的業績評價，認為自己評價有失公正;總想由人力資源部門或成立考核組來對員工進行考核。在這種思想觀念影響下，某些部門尤其是業務部門會對績效考核消極應付，如果公司執行力不夠強的話，業務部門的績效考核往往首先流產。
認為“績效管理是人力資源管理部門的事”這種觀點的人不在少數，甚至某些公司決策領導都這么認為。那么這種認識深層次的原因是什么呢，其實這和公司的發展階段以及員工的能力素質有關。首先，在企業規模不是很大的情況下，業務人員在公司具有舉足輕重的地位，無論在收入上還是在地位上，業務人員比職能人員受到更多的重視，業務人員總認為績效管理是虛的東西，因此績效管理得不到業務人員的重視;其次，做業務出身的業務部門經理，往往習慣了簡單粗放的管理方式，對定期搜集考核數據信息，填寫績效考核表格等工作會非常厭煩，同時由于還沒有看到績效管理帶來的好處，因此會極力抵制績效考核工作;第三，往往業務部門領導對管理之責認識不到位，事實上業務部門領導從本質講，應該將更多精力放在管理上而不是具體業務運作上，應該更好的激勵輔導下屬運作業務，而不是自己親力親為，管理的基本職能是計劃、組織、領導、控制，這在績效管理循環各個環節都會得到體現。
正確的認識應該是：人力資源部門只是績效管理的組織協調部門，各級管理人員才是績效管理的主角，各級管理人員既是績效管理的對象(被考核者)，又是其下屬績效管理的責任人(考核者)。
如何改變員工存在的上述認識呢?首先要進行思想灌輸，使他們改變大業務員的思維定勢，認識到管理的重要性;第二要對管理者進行管理尤其是績效管理有關工具、方法和技巧的培訓，提高管理者能力素質和企業管理水平;第三，從企業文化建設入手，加強公司的執行力，只要公司決策領導大力推進，相信各級管理者和員工會逐漸接受績效管理，隨著績效管理的深入推進，各級管理者和員工會從績效管理中獲得好處，那么績效管理就會得到各級管理者和員工重視。
2、績效管理就是績效考核，績效考核就是挑員工毛病很多公司啟動績效管理項目的時候，對績效管理并沒有清楚的認識，認為績效管理就是績效考核，把績效考核作為約束控制員工的手段，通過績效考核給員工增加壓力，績效考核不合格作為辭退員工的理由。有些企業盲目采用末位淘汰制，如果公司企業文化、業務特點和管理水平并不支持采用這種方法，績效考核自然會得到員工的抵制。
事實上，績效管理和績效考核是不同的，績效考核只是績效管理的一個環節�？冃Ч芾硎且粋�完整的循環，由績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價以及績效結果應用等幾個環節構成。績效管理的目的不是為了發績效工資和獎金，不是為了長工資，這都是手段，績效管理的目的是持續提升組織和個人的績效，保證企業發展目標的實現�？冃Э己耸菫榱苏_評估組織或個人的績效，以便有效進行激勵，是績效管理最重要的一個環節。 績效管理如果取得成效，上述四個環節的工作都要做好，否則就不會達到績效提升的效果。
如何改變績效管理就是績效考核、績效考核就是挑毛病的錯誤認識呢?
首先要使員工認識到績效管理和績效考核會帶來好處。無論績效管理還是績效考核，并不會損害各級管理者和員工的利益，相反會促進個人能力素質的提高，這在日益激烈的職場競爭中是非常關鍵的。其實，任何組織并不會因為沒有績效考核而不淘汰員工，沒有績效考核并不意味著是鐵飯碗�？冃Э己耸且粋�非常有效的主管與下屬交流溝通媒介，在績效管理過程中員工會得到主管的輔導和支持，績效考核結果反饋使下屬知道自己的缺點和不足，從而個人能力素質和業務水平都會得到提高。
其次，還是要加強對各級管理者有關績效管理工具、方法和技巧的培訓，使績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價以及績效結果應用等環節工作落到實處。
3、重考核，忽視績效計劃制定環節的工作績效管理實施過程中，很多管理者對績效考核工作比較重視，但對績效計劃制定環節重視不夠，這是初次嘗試績效管理的企業經常遇到的問題�？冃в媱澥穷I導和下屬就考核期內應該完成哪些工作以及達到什么樣的標準進行充分討論，形成契約的過程�？冃в媱澯心男┳饔媚�?
第一、績效計劃提供了對組織和員工進行績效考核的依據。
績效管理是由績效計劃制定、績效輔導實施、績效考核評價、績效考核面談等環節組織的一個系統，制定切實可行的績效計劃，是績效管理的第一步，也是最重要的一個環節。制定了績效計劃，考核期末就可以根據由員工本人參與制定并做出承諾的績效計劃進行考核。對于出色完成績效計劃的組織和個人，績效考核會取得優異評價并會獲得獎勵，對于沒有完成績效計劃的組織和個人，上級領導應幫助下屬分析沒有完成績效計劃的原因并幫助下屬制定績效改進計劃。
第二、科學合理的績效計劃保證組織、部門目標的貫徹實施
個人的績效計劃、部門的績效計劃、組織的績效計劃是依賴和支持關系。一方面，個人的績效計劃支持部門的績效計劃，部門的績效計劃支持組織整體的績效計劃;另一方面，組織績效計劃的實現依賴于部門績效計劃的實現，部門績效計劃的實現依賴于個人績效計劃的實現。在制定組織、部門和個人績效計劃過程中，通過協調各方面的資源，使資源向對組織目標實現起瓶頸制約作用的地方傾斜，促使部門和個人績效計劃的實現，從而保證組織目標的實現。
第三、績效計劃為員工提供努力的方向和目標
績效計劃包含績效考核指標及權重、績效目標以及評價標準等方面。這對部門和個人的工作提出了具體明確的要求和期望，同時明確表達了部門和員工在哪些方面取得成就會獲得組織的獎勵。一般情況下，部門和員工會選擇組織期望的方向去努力。
在制定績效計劃過程中，確定績效目標是最核心的步驟，如何科學合理的制定績效目標對績效管理的成功實施具有重要的意義。許多公司績效考核工作難以開展的原因就在于績效計劃制定的不合理，如果有的員工績效目標定的太高，無論如何努力，都完不成目標，有的員工績效目標定的比較低，很容易就完成了目標，這種事實上的內部不公平，會對員工的積極性造成很大的影響;另一方面，績效目標定的過高或過低，會降低薪酬的激勵效應，達不到激發員工積極性的目的�？冃繕酥贫ê侠砜尚惺欠浅ｊP鍵的，科學合理的制定績效計劃是績效管理能夠取得成功的關鍵環節。
4、輕視和忽略績效輔導溝通的作用績效管理強調管理者和員工的互動，強調管理者和員工形成利益共同體，因此管理者和員工會為績效計劃的實現而共同努力�？冃лo導是指績效計劃執行者的直接上級及其他相關人員為幫助執行者完成績效計劃，通過溝通、交流或提供機會，給執行者以指示、指導、培訓、支持、監督、糾偏、鼓勵等幫助的行為�？冃лo導溝通的必要性在于：
第一、管理者需要掌握員工工作進展狀況，提高員工的工作績效
第二、員工需要管理者對工作進行評價和輔導支持
第三、必要時對績效計劃進行調整
5、過于追求量化指標，輕視過程考核，否認主觀因素在績效考核中的積極作用定量指標在績效考核指標體系中占有重要的地位，在保證績效考核結果公正客觀方面具有重要作用。但定量考核指標并不意味著考核結果必然是公正公平，考核結果公正公平不一定需要全部是定量指標。要求考核指標全部量化的管理者，在某種程度上是不稱職的，表明其沒有正確評價下屬工作狀況的能力。
在企業績效管理實踐中，很多管理者希望所有考核指標結果都能按公式計算出來，實際上這是不現實的，某種意義上是管理者回避了問題，也是管理者的一種偷懶行為�？冃Э己瞬皇强冃Ыy計，一定要發揮考評人的主觀能動性，根據實際情況的變化，對績效被考核者做出客觀公正的評價。 為什么不能全部依靠定量指標呢?因為一個有效的定量評價指標必須要滿足以下幾個前提，任何一個前提不存在，定量指標考核的公平公正性就受到質疑。而在企業績效管理實踐中，并不是所有的考核指標都滿足以下的條件。
第一、定量考核指標一定要符合公司發展戰略導向;如果定量考核指標不符合公司發展戰略目標，那么一定會產生南轅北轍的效果;很多公司對人力資源部考核指標都有一個關鍵人才流失率，而且這個指標定義非常清楚科學，對于什么是“關鍵人才”如何鑒別“流失”都有明確規定。這樣一個指標考核人力資源部門是有問題的，關鍵崗位人員流失的原因是多方面的，下定決心要走的“人才”留下來對公司也不會有什么重大貢獻。考核關鍵崗位人員“流失率”不如考核關鍵崗位人員“滿足率”更適合。
第二、定量考核指標績效目標制定要科學合理，能考慮內部條件、外部環境等多方面因素。如果目標制定不合理，沒有充分考慮各種因素條件，會造成更大的不公平。在企業績效管理實踐中，很多公司績效考核最終不能堅持下來最關鍵的原因就是沒有實質辦法將績效目標制定的公平公正。某鋼鐵研究總院2004年底對經營部部長進行目標責任考核的時候遇到了這樣一個難題，全年完成合同額大大超過年初制定的目標，根據這個責任合同約定，經營開發部長的年終獎金已達100萬，而當時董事長年薪不過15萬。按道理說應該兌現這個承諾，但問題是合同的獲取并不是經營部員工艱辛努力的結果，而是市場因素使然。當時市場情況是，從04年下半年開始，國家宏觀經濟形式發生了重大變化，全國鋼材市場供不應求，全國各大鋼鐵公司新建擴建項目都很多，各大鋼鐵設計院任務都非常飽滿，幾乎都是主動送上門的項目。在這樣情況下，兌不兌現這個目標責任承諾的確是董事長非常困惑的問題。
第三、定量指標可以明確定義、精確衡量，數據信息準確可靠并且獲取成本有限。事實上，有眾多會計準則約束的財務報告數據尚有很多“處理”空間，那么很多定量數據的可靠性、有效性的確會受到質疑。
比如銷售收入，銷售部門和財務部門的統計往往會有差別，財務部門往往傾向于將應收賬款部分不體現實際收入，以實際收到貨款統計，而銷售部門往往習慣于根據合同額或發貨量來統計，因此銷售部門和財務部門的統計數據就有所差別，以銷售部門提供數據為準還是以財務部門提供數據為準往往要經過激勵的討價還價過程。
某市煙草公司所做的績效考核指標，很多績效考核數據來源都是“市場調查”，當然有些重要的指標比如“客戶滿意度”是有必要進行市場調查的，但如果太多考核指標數據來自市場調查無疑將大大增加考核成本，比如“宣傳工作”、“經營指導書落實工作”都來自市場調查考核成本未免太高了，其實可以將這方面以抽查檢查來代替市場調查。
第四、定量考核指標績效目標的完成不會降低工作質量，否則會有非常嚴重的負面效果。以工作質量降低來滿足工作數量要求對組織的損害是長期的和深遠的。
很多公司對人力資源部門的考核指標有“培訓工作完成及時率”，實踐過這個指標的人力資源管理者應該知道，不會有哪個公司人力資源部門完不成這樣的考核指標。事實上，這種考核指標的完成有時是以工作質量的降低做為代價的：本來培訓的條件不具備，但先培訓完了再說吧，培訓的必要性和效果都會受到影響。
既然定量指標的運用需要一定條件，那么就應該發揮過程指標在考核中的重要作用，應該充分尊重直線上級在考核中的主觀評價作用。事實上，沒有任何別人比主管更清楚知道下屬的工作狀況，任何一個稱職的領導都非常清楚下屬工作績效狀況，因此用過于復雜的方法尋求績效考核的公平公正是低效的。
6、忽略績效考核導向作用績效管理取得成效最重要的一點是實現績效考核與薪酬激勵的公平公正性，只有公平公正才能使人信服，才能促進個人和組織的績效提升。但追求績效考核公平公正性應以實現績效考核的戰略導向為前提。筆者曾向某部門經理詢問：“您能不能對下屬工作績效進行有效區分，哪個績效優秀哪個需要改進?”對于這個問題他感到非常困惑，他說：“有的工作很努力，但基礎不是很好，工作效果一般;有的在業務方面大膽開創，但有時細節工作不到位;有的工作成績平平，但計算機使用有特長，因此如果真要選擇一個優秀的的確非常困難。”
事實上這位經理的感受具有代表性，作為經理在對待績效考核工作態度上是非常認真的，但對績效管理的認識還存在差距。事實上，績效考核要體現戰略導向，在一定期間符合公司發展戰略導向的行為就該受到獎勵。如果公司本期對業務開拓創新有更大的要求，那么開拓創新的行為就該受到鼓勵;如果公司業務發展壓力較大，那么業務出色的員工更該受到激勵。因此績效管理要考慮戰略導向，績效管理目的是為了提升績效。
績效管理實踐中還有一種普遍現象，就是盡量追求考核指標的全面和完整，考核指標涵蓋了這個崗位幾乎所有的工作，事無巨細都詳細說明考核要求和標準。表1-1是某制造業集團公司對下屬公司能源方面的監督考核指標，考核指標多達60多項，很多項指標分值為1分甚至0.5分，最高的也不過5分，這樣的考核指標不能突出重點，因此無法體現戰略導向。尤其嚴重的是即使最重要的一個指標，“集團公司安排的節能改造項目”沒有如期完成也只不過減掉5分而已，該子公司仍然還可能獲得90以上評分，最核心的工作都沒完成竟然還有機會評價90分以上，這樣的績效考核會有效果嗎?過分追求指標的全面完整必然會沖淡最核心關鍵業績指標的權重，使績效考核的導向作用大大弱化。
7、績效考核過于注重結果而忽略過程控制公平公正的進行考核以便對業績優異者進行激勵是績效考核非常重要的一個方面，但績效考核絕不只是最終的秋后算賬，通過過程考核對績效計劃執行環節進行有效監督控制，及時發現存在的問題避免更大損失的發生是績效考核的重要方面。
有這樣一個案例，某公路工程施工企業對某路面施工項目簽訂了目標責任書，這個項目利潤很薄，根據目標責任書的約定，如果這個項目實現盈利，盈利的50%將用來獎勵項目人員，如果項目不能實現盈利，項目人員將得不到年度績效工資。事實上，這個項目運作初期，項目人員積極性還比較高，在人員配置、機械調配以及材料采購等環節管理比較到位，大家對項目獎金以及年底績效工資都充滿了期待。但由于市場環境變化，作為路面施工主要材料的瀝青價格大幅上漲，在這種情況下，項目盈利已經沒有可能。在獲得項目獎金以及年度績效工資可能性為零的情況下，項目人員積極性大受影響，在人員調配、機械使用以及材料消耗等方面工作失誤不斷;除此之外，由于公司在項目運作過程中缺乏有效控制，各級管理者都在其他地方獲得了補償，當然損失了更多項目的利益，最終這個項目虧損超千萬。
8、對推行績效管理效果抱有不切實際的幻想，不能持之以恒績效管理是一個逐步完善的過程，績效管理取得成效與企業基礎管理水平有很大關系，而企業基礎管理水平不是短期就能快速提高的，因此企業推行績效管理不可能解決所有問題，不要對績效管理給與過高期望。
很多企業推行績效管理不了了之，就是因為企業領導急功近利，希望通過績效管理迅速改變企業現狀，這樣的目的短期是不會達到的。
績效管理對企業會產生深遠的影響，但這種影響是緩慢的。績效管理影響著企業各級管理者和員工的經營理念，同時績效管理對于促進和激勵員工改進工作方法提高績效有很大促進作用，但這些改變都是逐漸的，不是一蹴而就的�？冃Ч芾碇灰獔猿志蜁谐尚В冃Ч芾淼男Ч侵鸩斤@現的。
推行績效管理是企業發展的必然，只要正確對待績效管理的作用，從企業實際情況出發扎扎實實推進績效管理工作，組織和個人的績效就會逐步提升，企業競爭力最終會得到提高。
五、績效管理流程
1、制訂考核計劃 1)明確考核的目的和對象。
2)選擇考核內容和方法。
3)確定考核時間
2、進行技術準備
績效考核是一項技術性很強的工作。其技術準備主要包括確定考核標準、選擇或設計考核方法以及培訓考核人員。
3、選拔考核人員
在選擇考核人員時，應考慮的兩方面因素：
通過培訓，可以使考核人員掌握考核原則，熟悉考核標準，掌握考核方法，克服常見偏差。 在挑選人員時，按照上面所述的兩方面因素要求，通常考慮的各種考核人選。 4、收集資料信息
收集資料信息要建立一套與考核指標體系有關的制度，并采取各種有效的方法來達到。
5、做出分析評價
1)確定單項的等級和分值。
2)對同一項目各考核來源的結果綜合。
3)對不同項目考核結果的綜合。
六、績效管理實施的軸心——績效溝通
績效管理溝通主要是指組織者、考核者、被考核者他們之間溝通。根據績效管理循環，將績效溝通分為三個溝通過程：績效計劃溝通、績效實施溝通和績效結果溝通。
一、績效計劃溝通
績效計劃溝通主要是指在績效管理實施前的培訓過程、績效指標體系的建立、目標的值的確定過程的溝通。其實，績效管理知識的培訓過程也是溝通過程，在培訓中，培訓者將績效管理的知識講給大家聽，在講的過程聽取學員的意見等。同過這種方式，把績效管理的知識傳授給大家�？冃е笜梭w系的建立以及目標值的確定等更是離不開溝通，在這個過程中主要有三種方式，一是從上向下溝通，二是從下往上溝通，三是混合時溝通。在指標的設定時，應該從上往下溝通，因為，績效指標體系是從公司的戰略分解與員工崗位職責相結合來確定的。在績效指標體系的目標的確定過程建議采用混合式的溝通，因為，目標值的確定是雙向過程，目標不能定得太高或太低，太高沒有激勵，太低沒有實施價值，這就需要考核者與被考核者之間充分地溝通，通過充分地溝通，是被考核知道自己的考核指標和目標，便于他們完成目標。這個溝通過程主要涉及組織者、考核者和被考核三者之間的溝通。
二、績效實施溝通
績效實施溝通主要是指在績效管理過程中，績效輔導和績效考核過程中的溝通。這個過程主要是考核者與被考核者之間的溝通。
三、績效結果溝通
績效結果溝通主要是指績效結果的應用以及績效反饋的溝通，這個溝通過程是績效溝通的重點，因為，績效考核最終目的是提高公司和員工的業績和不斷循環地改進和提高。要做到這些，溝通就不可少了。績效結果應用的溝通是讓員工明白，要對自己過去的行為和結果負責，引導員工正確的思維。對績效反饋的溝通，這是很重要的，反饋的手段就是溝通，通過溝通幫助員工查找產生良好績效和不良績效的原因，并制定改進的措施和方法。這個溝通過程也主要是考核者或管理者與被考核者之間的溝通。
七、績效管理的重要工具
目標管理和KPI 由杜拉克在1954年提出的目標管理，是把企業的工作目的和任務自上而下地轉化為全體員工的明確目標，據此考核。也要求經理人從控制下屬變成與下屬一起設定客觀目標，讓員工依靠自己的積極性去完成。"目標管理主要是制訂目標，下放目標，然后考核。"Lucy Zhou認為雖然其中也有一些跟蹤的內容，但還是注重結果而不是對行為過程的管理。 而從這種縱向目標一致的理念中衍生出的關鍵績效指標(KPI)，卻成為動態績效管理中都需要用到的概念。它既保留了目標管理從上到下的指標分解過程，也結合了有形財務指標和無形指標(如工作態度、公共責任等等)的思路，但更側重過程中的輔導和溝通。每位員工的KPI選擇標準一般是對工作績效產生重大影響或占用大量工作時間的內容。
它的優點是簡單，比如銷售人員的KPI可以選擇銷售額、利潤率或市場份額，對于規模較小、經營模式單一、業務單元不重疊的企業來說易于操作。缺點也比較明顯：選擇KPI的標準相對隨意零散，標準的配比權重也是隨機確定，可能管理層拍拍腦袋就做出了決策。
360度打分 在Lucy Zhou看來，360度打分的用意在于從多維度來考核員工績效，包括了員工本人、上下級、同事之間以及終端客戶的打分，但如果打分的內容缺乏針對性，如很多企業對"德能勤績"的抽象概念打分，360度的時間和人力的耗費就沒有起到積極的作用，因此最重要的還是清晰界定打分的內容，使其能夠真正反映該崗位對客戶(包括內部客戶)的增值點，使打分更具有針對性。
但對一些支持部門，如財務部、行政部和人力資源部等，在考核內部客戶滿意度時，可以采用類似360度打分的方法。林光明建議"在流程上還是要由上對下，而不采取由下對上的做法。"
平衡計分卡 平衡計分卡(BSC)雖然被很多企業應用于績效管理當中，但孫永玲認為，平衡計分卡從1992年誕生到現在，已經超越了績效管理方法，而成長為戰略執行的工具。"一個成功的績效管理系統應當把戰略置于中心地位。"她強調。
平衡計分卡的優勢在于，從財務、客戶、流程以及學習與成長四個維度，將總體戰略由公司、部門到員工逐層分解。它不僅強調了縱向的一致,而且突出了橫向的，也就是跨部門的協調。孫永玲指出，平衡計分卡框架幫助管理團隊共同開發新的愿景和戰略。隨著戰略的每個要素都分解成平衡計分卡格式，許多交叉性收益都開始顯現出來。同時，平衡計分卡還彌補了KPI在指標選擇和權重配比方面的隨意性-既跟蹤財務業績，同時監督員工能力的建立和成長，驅動每個人的工作重點不會偏離戰略方向。
"從目前企業實行的現狀來看，多數企業還只是汲取了'平衡'的概念，簡單地用于設定員工的KPI，而實際上在企業里沒有達到縱向的一致,以及橫向的協調。"孫永玲說。
EVA價值管理 基于EVA的績效管理方法，把企業內部制訂的很多離散指標統一成一個最終指標，"無論是提高銷售額還是提高市場份額，最終目的是為企業創造價值。EVA不衡量過程，直接切入為股東創造的價值，是一種概念樸素的方法，避免了考核中間過程指標可能造成的管理上的誤導。 EVA績效管理對最終創造價值的考核并不是孤立的，而是以公司從上至下的價值鏈相貫穿，能夠有效地將高層壓力分解到基層。但這種方法的強項是針對財務指標，因此又引入了獨立績效因素(IPF)，類似于KPI中的行為過程指標。通過IPF把行政、人事等不創造價值的支持部門的獎金總額，與所服務的內部客戶創造的價值額度按比重掛鉤，再決定部門內每個員工間的獎金分配。
康雁坦言，在國內，基于財務的EVA績效管理有時比較難操作："企業內部抽取下屬單位的財務數據比較難，或者數據難以達到供分析判斷的要求。"所以對財務分析系統不很完善的企業，實行時需要加以具體調整。 績效管理成功的企業，都具有以下三個特點：
一是能正確看待績效管理的作用，同時具備推行績效管理的前提條件;
二是企業已經建立了規范、系統的績效管理體系;
三是企業各級管理者和員工熟練掌握有關績效管理實施的工具和技巧。
八、績效管理的關鍵
績效管理的關鍵——績效目標的制定與分解
談起績效管理大家并不陌生，很多公司都在嘗試或者已經推行績效管理。但凡是推行過的HR經理，都會陷入一種困境：一方面，績效管理是個法寶，能夠通過客觀考核、評價員工的日常工作表現，使得員工加薪、升職以及培訓等都有據可依;另一方面，績效管理如果應用不當，會造成嚴重的后果：降低員工工作的積極性，出現“該走的不走，該留的卻走”現象，優秀員工大量流失，個人的績效好而部門的績效差，考核不公平„„這種困境造成的原因不外乎一種認識的誤區：績效管理就是績效考核，重點在于如何考核打分，而相對忽視了績效目標管理的重要性。然而，我們常常忽略了一個問題，那就是績效管理的關鍵在于績效目標管理而非績效考核，績效目標是否有效制定、是否與公司的戰略相結合、是否合理的從上到下分解都會影響到最終績效管理運行的效果。
做好績效目標的制定與分解需要注意以下幾點：
一、遵循績效目標制定與分解的流程要求
目標的制定與分解流程必須是從上往下逐級進行的：首先是公司戰略目標的制定，然后將公司的戰略目標分解到部門，再者部門績效目標的制定與分解到個人。這是HR們都知道的績效目標制定與分解的最基本流程。但是該流程走到部門目標分解到個人時卻出現了輕微的偏差：很多部門主管因自身工作繁忙，往往先要求員工自己建立績效目標，目標建立完成后報送主管審核提出修改意見。這樣的流程看似省略了指標分解前期溝通環節，可以節省個人目標建立的時間，其實卻不然：員工往往會從個人角度去考核績效目標，很難站在公司或者部門角度去規劃自己的工作，而主管在提出審核意見時，也容易受到現有指標的誤導，難以從部門目標出發審查員工工作，同時，主管修正完指標后還免不了要再次與下屬進行溝通，這樣會更加費時費力。所以，績效目標制定的前期部門任務分配溝通會議必不可少。
二、注意績效目標制定與分解的方式方法
在制定績效目標時，通常會遇到以下兩種情況：
一種情況，公司的戰略目標、部門目標可能不是很明確、具體和可實行。這時在建立目標時，需要以公司各部門職責和職能戰略(或者說是目標)為重點，以崗位職責為基礎，從上往下在工作業績、工作態度、工作行為、個人素質、工作量等方面來設計指標體系，但指標體系設計必須從整體上滿足公司管理和發展需要，要做到上下一貫性，就是說指標和目標值的設定仍然需要以公司發展需要為基礎進行設定，而不是出現個人業績完成很好而部門或公司的業績出現很差的現象。
一種情況，公司的戰略目標、部門目標明確、具體、可實行。這種情況是比較容易建立相關指標，但需要注意的是指標提煉的全面性及可操作性，也就是在設計績效管理體系時要注意將公司的戰略目標全面、合理分解到部門、個人，使戰略目標得以順利落地。這里比較常用的工具就是平衡計分卡。
三、抓住績效目標制定與分解的關鍵點
除了要注意目標制定、分解的流程與方式方法外，還應當在績效目標制定與分解的過程中抓住以下關鍵點：
1、不同層級人員績效目標制定的原則不同。高層人員可類似于公司戰略指標的制定，使用平衡計分卡從四個維度進行個人績效目標的制定。而對于一般的基層人員，更多地從具體的崗位職能職責進行指標的提煉;
2、績效目標不同于工作計劃，需要嚴格遵循SMART原則。不論是公司、部門還是個人的績效目標，目標的個數在5-8項最為適宜，太多就會成為具體的工作計劃，也會沖淡績效目標的導向作用;
3、績效目標背后支撐的是公司的相關制度、規范，是制度規范的綜合體現。許多管理者在制定目標時試圖把所有的工作要求、規范都逐項體現在績效目標中，這是一種認識的誤區。一定要記住：績效管理不是唯一的，不是萬能的，不能代替一切，必須與制度管理、團隊管理、計劃管理等結合起來;
4、績效目標的建立是“先建立后完善”的過程。組織建立公司戰略指標、部門及個人績效目標時，應先從流程、技巧上要求各級主管掌握，然后以此為基礎逐步優化績效目標，盡量的簡潔、有效，但不一定非常完美。
5、最重要的，績效目標一定是雙方溝通后確認的指標。在分解與建立目標時，上級主管一定要與進行下屬充分的溝通，使下屬認同個人績效目標。如果缺少雙方溝通交流確認績效目標的環節，達成一致的意見，績效管理也就失去了最初推行的意義。對于業績類指標有一定特殊性，指標下達時也需要雙方相互溝通，但是溝通的內容不應當再是指標值的大小(銷售類指標是硬性下達的)，而是達成指標的方式方法。
總之，在績效管理的過程中，要注意績效目標是否按照規定流程進行制定與分解、方式方法是否合理、是否能夠將公司的戰略指標順利落地到部門、個人，還要注意在績效目標管理的過程中，是否注意到了一些關鍵控制點。通過這樣方式建立起來的績效考核指標才能真正使績效管理具有導向性和真實性等，才能保證最終考核結果的有效性。
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