人力資源管理六大模塊基礎知識詳細解讀

人力資源管理六大模塊基礎知識詳細解讀

　　人力資源管理六大模塊,是通過模塊劃分的方式對企業人力資源管理工作所涵蓋的內容進行的一種總結。按照企業人力資源管理的不同發展階段，可分為：

　　低級階段：

　　人事行政部設置1-2個專員，主要負責戶口、檔案、保險和少量招聘工作。

　　初級階段：

　　各個業務模塊的組織結構已逐步建立起來，公司人員一般處于100-200人，這時人力資源部的日常性工作已由專人負責，如招聘工作、工資核算等。

　　中級階段：

　　人力資源部門各職能更加健全，分別設置招聘、考核、薪酬管理、人事服務、員工培訓等職責崗位。

　　高級階段：

　　設置人力資源總監、人力資源部門經理，其下分設人事主管、人事專員、人事助理等崗位，分級分管招聘、考核、任職資格管理、薪酬管理、培訓、企業文化建設等工作，全方位支持企業經營運作。

　　人力資源成本

　　寶貴資源，人力無價

　　原始成本

　　A.人力資源獲得直接成本：人員招募、人員選撥、錄用安置。

　　B.人力資源開發直接成本：上崗引導培訓、職業生涯管理、培訓教育。

　　C.人力資源開發間接成本：培訓期間的生產損失、職業發展輔導人員的時間投入、組織內部教師的時間投入。

　　A.人力資源獲得直接成本：人員招募、人員選撥、錄用安置。

　　B.人力資源離職直接成本：離職補償費、離職管理費用。

　　C.人力資源離職間接成本：空職損失、新聘人員不及離職者所導致的損失;離職前離職者工作績效的損失。

　　重置成本

　　模塊一：人力資源規劃

　　運籌帷幄，決勝千里

　　定義

　　企業從戰略規劃和發展目標出發，根據其內外部環境的變化，預測企業未來發展對人力資源的'需求，以及為滿足這種需要所提供人力資源的活動過程。

　　程序

　　1、收集有關信息資料 2、人力資源需求預測 3、人力資源供給預測 4、確定人力資源凈需求 5、編制人力資源規劃 6、實施人力資源規劃 7、人力資源規劃評估 8、人力資源規劃的反饋與修正

　　模塊二：員工招聘與人員配置

　　好馬好鞍，求賢若渴

　　招聘需求信息產生的原因

　　1、組織人力資源自然減員：如員工離職或調動到其他部門、員工正常退休、短期休假等都會產生崗位的空缺，有招聘的需求。

　　2、組織業務量的變化使得現有的人員無法滿足需要。

　　3、現有人力資源配置情況不合理。

　　選擇招聘渠道的主要步驟

　　1、分析單位的招聘要求;

　　2、分析招聘人員的特點;

　　3、確定適合的招聘來源;

　　4、選擇適合的招聘方法。

　　人員招聘的'基本程序

　　1、準備階段。包括：招聘需求分析、明確招聘工作特征和要求、制訂招聘計劃和招聘策略。

　　2、實施階段。招聘工作的實施是整個招聘活動的核心，也是最關鍵的一環，先后經歷招募、篩選、錄用三個步驟。

　　3、評估階段。及時發現問題、分析原因、尋找解決的對策，有利于及時調整有關計劃并為下次招聘提供經驗教訓。

　　模塊三：績效考評

　　論功行賞，提升積極

　　基本原理

　　1、結構——功能原理

　　績效考評指標體系的功能結構是一個系統，評價指標體系包括“德”、“能”、“勤”、“績”、“關鍵事件”五大子系統，是素質結構，能力結構、態度結構和業績結構等子系統的有機結合。這些子系統中體現功能的各個評價要素指標，又反映了不同員工績效的不同功能。

　　2、測量——評定原理

　　員工績效考評是一個有機的整體，測量是它的基礎，評定是它的關鍵環節。為了使測量更加公正客觀，建立規范化文件，同時對“德”和“勤”評價子系統的各項指標也給予了較準確的界定。以保證員工績效的評定更加科學合理。

　　3、定性——定量原理

　　員工績效考評方法，是一種兼有測量之長和評定之優，對所有員工的素質(德)、能力(能)、態度(勤)、業績(績)進行計量、鑒別的'方法，是一種定性與定量相結合的方法。

　　4、靜態——動態原理

　　靜態評價是指一定階段內員工績效評價諸要素的相對穩定狀態。動態評價則是指一定的時間、空間和情景序列上員工績效的變化狀態。

　　方法工具

　　1、關鍵績效指標(Key Performance Indicator，KPI)考核

　　KPI考核是通過對工作績效特征的分析，提煉出的最能代表績效的若干關鍵指標體系，并以此為基礎進行績效考核的模式。KPI必須是衡量企業戰略實施效果的關鍵指標，其目的是建立一種機制，將企業戰略轉化為企業的內部過程和活動，以不斷增強企業的核心競爭力和持續地取得高效益。

　　2、目標管理法(Management By Objective，MBO)

　　MBO源于美國管理學家彼得·德魯克，他在1954年出版的《管理的實踐》一書中，首先提出了"目標管理和自我控制的主張"，認為"企業的目的和任務必須轉化為目標。企業如果無總目標及與總目標相一致的分目標，來指導職工的生產和管理活動，則企業規模越大，人員越多，發生內耗和浪費的可能性越大。"概括來說目標管理也即是讓企業的管理人員和員工親自參加工作目標的制訂，在工作中實行"自我控制"，并努力完成工作目標的一種管理制度。

　　3、平衡記分卡(The Balance Score-Card，BSC)

　　平衡記分卡是從財務、顧客、內部業務過程、學習與成長四個方面來衡量績效。平衡記分法一方面考核企業的產出，另一方面考核企業未來成長的潛力(下期的預測);再從顧客角度和從內部業務角度兩方面考核企業的運營狀況參數，充分把公司的長期戰略與公司的短期行動聯系起來，把遠景目標轉化為一套系統的績效考核指標。

　　4、360度反饋(360°Feedback)

　　360度反饋也稱全視角反饋，是被考核人的上級、同級、下級和服務的客戶等對他進行評價，通過評論知曉各方面的意見，清楚自己的長處和短處，來達到提高自己的目的。

　　5、主管述職評價

　　述職評價是由崗位人員作述職報告，把自己的工作完成情況和知識、技能等反映在報告內的一種考核方法。主要針對企業中、高層管理崗位的考核。述職報告可以在總結本企業、本部門工作的基礎上進行，但重點是報告本人履行崗位職責的情況，即該管理崗位在管理本企業、本部門完成各項任務中的個人行為，本崗位所發揮作用狀況。

　　模塊四：培訓與開發

　　時刻充電，發揮潛能

　　培訓開發的原則

　　1、戰略原則

　　2、目標原則

　　3、差異化原則

　　4、激勵原則

　　5、講究實效的原則

　　6、效益原則

　　培訓開發基本流程

　　1、培訓需求評估

　　培訓需求分析是指在規劃與設計每項培訓活動之前，由培訓部門、主管人員、工作人員等采取各種方法和技術，對各種組織及其成員的目標、知識、技能等方面進行系統的鑒別與分析，以確定是否需要培訓及培訓內容的一種活動或過程。培訓需求信息的收集多采用問卷調查、個人面談、團體面談、重點團隊分析、觀察法、工作任務調查法。

　　2、培訓規劃制定

　　培訓規劃是指對企業組織內培訓的戰略規劃，企業培訓規劃必須密切結合企業的生產和經營戰略，從企業的人力資源規劃和開發戰略出發，滿足企業資源條件與員工素質基礎，考慮人才培養的超前性和培訓效果的不確定性，確定職工培訓的目標，選擇培訓內容、培訓方式。

　　3、培訓的實施

　　制定好培訓規劃后，接下來的工作就是計劃的實施。要做好這項工作，需注意以下幾點：1、領導重視。2、要讓員工認同培訓。3、做好外送培訓的組織工作。4、培訓經費上的大力支持。5、制定獎懲措施。這方面，國內外的研究學者關注得比較多的是采取怎樣的培訓方式進行培訓，認為多樣化的'培訓方式將比傳統的講授式培訓達到更好的效果。

　　4、培訓效果評估

　　最后一個環節是培訓效果評估,其研究培訓方案是否達到培訓的目標,評價培訓方案是否有價值,判斷培訓工作給企業帶來的全部效益(經濟效益和社會效益) ,培訓的重點是否和培訓的需要相一致�？茖W的培訓評估對于分析企業培訓需求,了解培訓投資效果,界定培訓對企業的貢獻,非常重要。目前使用得最廣泛的培訓效果評估方法是柯克帕特里克的培訓效果評估體系。成本-收益分析也是一個比較受推崇的方法之一，這種方法可將培訓的效果量化，讓企業可以直觀的感受培訓的作用。

　　模塊五：薪酬福利管理

　　切身利益，保障福祉

　　薪酬管理的原則

　　1、補償性原則

　　要求補償員工恢復工作精力所必要的衣、食、住、行費用，和補償員工為獲得工作能力以及身體發育所先行付出的費用。

　　2、公平性原則

　　要求薪酬分配全面考慮員工的績效、能力及勞動強度、責任等因素，考慮外部競爭性、內部一致性要求，達到薪酬的內部公平、外部公平和個人公平。

　　3、透明性原則

　　薪酬方案公開。

　　4、激勵性原則

　　要求薪酬與員工的貢獻掛鉤。

　　5、競爭性原則

　　求薪酬有利于吸引和留住人才。

　　6、經濟性原則

　　要求比較投入與產出效益。

　　7、合法性原則

　　要求薪酬制度不違反國家法律法規。

　　8、方便性原則

　　要求內容結構簡明、計算方法簡單和管理手續簡便。

　　薪酬管理的內容

　　1、薪酬的目標管理，即薪酬應該怎樣支持企業的戰略，又該如何滿足員工的需要;

　　2、薪酬的水平管理，即薪酬要滿足內部一致性和外部競爭性的要求，并根據員工績效、能力特征和行為態度進行動態調整，包括確定管理團隊、技術團隊和營銷團隊薪酬水平，確定跨國公司各子公司和外派員工的薪酬水平，確定稀缺人才的薪酬水平以及確定與競爭對手相比的'薪酬水平;

　　3、薪酬的體系管理，這不僅包括基礎工資、績效工資、期權期股的管理，還包括如何給員工提供個人成長、工作成就感、良好的職業預期和就業能力的管理;

　　4、薪酬的結構管理，即正確劃分合理的薪級和薪等，正確確定合理的級差和等差，還包括如何適應組織結構扁平化和員工崗位大規模輪換的需要，合理地確定工資寬帶;

　　5、薪酬的制度管理，即薪酬決策應在多大程度上向所有員工公開和透明化，誰負責設計和管理薪酬制度，薪酬管理的預算、審計和控制體系又該如何建立和設計。

　　薪酬的構成形式

　　1、基本薪資

　　是雇主為已完成工作而支付的基本現金薪酬。它反映的是工作或技能價值，而往往忽視了員工之間的個體差異。

　　2、績效工資

　　是對過去工作行為和已取得成就的認可。作為基本工資之外的增加，績效工資往往隨雇員業績的變化而調整。

　　3、激勵工資

　　激勵工資也和業績直接掛鉤。有時人們把激勵工資看成是可變工資，包括短期激勵工資和長期激勵工資。短期激勵工資，通常采取非常特殊的績效標準。而長期激勵工資，則把重點放在雇員多年努力的成果上。

　　4、福利和服務

　　包括休假(假期)、服務(醫藥咨詢、財務計劃、員工餐廳)和保障(醫療保險、人壽保險和養老金)，福利越來越成為薪酬的一種重要形式。

　　模塊六：勞動關系

　　一紙承諾，萬重責任

　　基本內容

　　1、勞動者與用人單位之間在工作事件、休息時間、勞動報酬、勞動安全、勞動衛生、勞動紀律及獎懲、勞動保護、職業培訓等方面形成的關系。

　　2、此外，與勞動關系密不可分的關系還包括勞動行政部門與用人單位、勞動者在勞動就業、勞動爭議以及社會保險等方面的關系。

　　3、工會與用人單位、職工之間因履行工會的職責和職權，代表和維持職工合法權益而發生的關系等等。

　　正確處理企業勞動關系，應遵循以下原則：

　　1、兼顧各方利益原則。

　　2、協商為主的解決原則。

　　3、以法律為準則。

　　4、勞動爭議預防為主。

　　企業可以通過以下途徑來改善內部勞資關系：

　　1、立法。

　　2、發揮工會及黨組織的作用。

　　3、培訓主管人員。

　　4、提高職工的工作生活質量。

　　5、職工參與民主管理。

　　基本分類

　　1、按實現勞動過程的方式來劃分，勞動關系分為兩類：

　　1)直接實現勞動過程的勞動關系，即用人單位與勞動者建立勞動關系后，由用人單位直接組織勞動者進行生產勞動的形式，當前這一類勞動關系居絕大多數。

　　2)間接實現勞動過程的勞動關系，即勞動關系建立后，通過勞務輸出或借調等方式由勞動者為其他單位服務實現勞動過程的形式，這一類勞動關系目前居少數，但今后會逐年增多。

　　2、按勞動關系的具體形態來劃分，可分為常規形式：

　　1)即正常情況下的勞動關系。

　　2)停薪留職形式。

　　3)放長假的`形式。

　　4)待崗形式，下崗形式。

　　5)提前退養形式，應征入伍形式等等。

　　3、按用人單位性質分類，可分為：

　　1)國有企業勞動關系。

　　2)集體企業勞動關系。

　　3)三資企業勞動關系。

　　4)私營企業勞動關系等等。

　　4、按勞動關系規范程度劃分，可分為：

　　1)規范的勞動關系，即依法通過訂立勞動合同建立的勞動關系。

　　2)事實勞動關系，是指未訂立勞動合同，但勞動者事實上以成為企業、個體經濟組織的成員，并為其提供有償勞動的情況。

　　3)非法勞動關系，如：招用童工和無合法證件人員;無合法證、照的用人單位招用勞動者等情形。等等。