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企業(yè)管理員工的四大靈魂
導語：企業(yè)管理員工的四大靈魂是尊重員工、信任員工、培養(yǎng)員工、關(guān)注員工工作，下面是YJBYS小編整理的相關(guān)的信息，歡迎大家閱讀!
一、尊重·寬容的藝術(shù)
在外資企業(yè)的大門口，有一個打卡機，每個進入廠區(qū)人員都需打卡方可入廠。起初我們認為是用于考勤，但包括我們在內(nèi)的所有外協(xié)人員也要打卡，所以應(yīng)該不是考勤。
經(jīng)了解，打卡機只是用來進行災(zāi)害救護的。如果進廠不打卡，就會認為你不在廠區(qū)，發(fā)生災(zāi)害就不會有人來救你;同理，如果你離開廠區(qū)而不打卡，就相等于你還在廠區(qū)，發(fā)生災(zāi)害時，別人就得冒著生命危險去搜救，而你又不在災(zāi)害區(qū)，這就是在拿別人的生命開玩笑。所以，在BOT廠，大家都能非常自覺的去打卡。
小小的打卡機，一個是折射出的是尊重生命、保護生命;一個卻是防人的，是通過考勤防止別人偷懶的。這也就是L廠想學BOT廠沒有學成的真正原因：L廠想把這兩個相互悖謬的功能放在一起。
在對L廠的規(guī)章制度研讀時，我們發(fā)現(xiàn)了這樣一條規(guī)定：“上班遲到、早退、串崗、睡覺，每人次扣當事人所在部門50元”。相信這絕不是L廠的“專利”——在國內(nèi)企業(yè)中應(yīng)該不鮮見。
在對BOT廠司機班訪談時，他們講了這樣一件事：當外資人員發(fā)現(xiàn)有司機睡覺，他們會示意不要出聲，叫其他司機出勤。如果說司機崗位比較特殊，那么管理崗位有人在上班時間睡覺，外資管理人員通常也會“視而不見”，怕打攪他們的“清夢”而悄悄退出。
尊重員工，員工才能自尊。外資管理人員尊重員工，換來的是員工的強烈自尊心。
比如國內(nèi)企業(yè)一再強調(diào)的“三不傷害”、“四不傷害”，如果真有人檢查或者員工間相互監(jiān)督，一般都會造成員工之間、管理者與員工之間的“關(guān)系緊張”。而在BOT廠絕不會有這樣的擔憂。
這使我想起了非權(quán)力管理藝術(shù)中的兩條準則：尊重員工，能夠提高員工的自尊心;尊重員工，能夠消除員工對管理者的偏見。
二、信任·考驗的是信任者的能力
L廠的采購從申請到完成，需要經(jīng)過漫長的審批和采購。主要有三點：
一是20萬元以內(nèi)及以上。
為了采購的便利和快捷，很多情況下都采取了“化整為零”式的采購，增加了采購成本，也成滋生的誘因。
二是必須走招標程序。
往往因為應(yīng)標者達不到三個以上而產(chǎn)生流標、圍標等現(xiàn)象。
三是且采購對象不得為生產(chǎn)廠家。
這不僅導致采購成本的升高，也為后續(xù)商品服務(wù)帶來了困難和不確定性。
而BOT廠的采購很簡單：申請采購→總經(jīng)理審核→采購部門尋求合作廠商→總經(jīng)理審核→采購。他們只把握一個關(guān)鍵點：采購對象必須是直接生產(chǎn)廠家，不得為中間商。
對于BOT廠的做法，我們產(chǎn)生了很多的疑惑，主要有兩點：不怕有現(xiàn)象嗎?不怕吃虧上當嗎?
第一點：他們相信員工不會“吃回扣”;
第二點：他們每年都聘請國際知名財務(wù)咨詢公司進行審計。
正如一句經(jīng)典話語：一只站在樹上的鳥兒，從來不會害怕樹枝斷裂，因為它相信的不是樹枝，而是它自己的翅膀。所以說，信任，考驗的是信任者，而不是被信任者的品德和能力。
在BOT廠的績效管理規(guī)定中，是這樣計算員工績效工資的：員工績效工資=員工當月績效考評應(yīng)得績效工資+部門調(diào)整。其中，部門調(diào)整，就是讓各部門負責人自行根據(jù)員工的表現(xiàn)給予獎勵部分。
L廠的管理人員對這一條頗有看法：這是不是會造成管理人員的“獎人唯親”?是不是會產(chǎn)生不公平?是不是太過主觀?
當問及中方中層管理人員時，他們的回答或許更能說明問題：怎么會出現(xiàn)這種情況呢?既然交給他們管理員工，就要相信他們的職業(yè)操守和他們把握部門整體績效的能力。
國內(nèi)企業(yè)，就是在這種“人性惡”的管理假設(shè)下，導致了員工的“不合作”。
對待“不合作”的員工，僅靠嚴刑峻法是不夠的。受到企業(yè)懲罰的員工一定會想方設(shè)法在企業(yè)無法懲罰的地方報復企業(yè)——你給員工什么，員工就會加倍的給你什么。
三、培養(yǎng)·絕不是福利，更不是“浪費”
國內(nèi)企業(yè)一般存在一種普遍的認識：培訓、培養(yǎng)，是給員工的福利。所以，很多企業(yè)的培訓變成了無培訓計劃、無需求分析、無效果評估的“三無”培訓。
而在BOT廠，人力資源部只有三個人、三個崗位，其中就有培訓管理崗。
其實，培訓不僅僅可以提高員工的工作能力，完成員工企業(yè)化的任務(wù)，還可以起到與員工溝通的作用;同時，培訓具有一定的激勵功能。
以化驗工作為例，通過對員工的培訓，BOT廠的所有化驗人員都是“全能選手”：即可以化驗煤，也可以化驗油、水、氣，使化驗人員的數(shù)量大大減少——僅有7人，而且他們還兼有采制樣工作;而L廠的化驗人員，每人只掌握一種化驗技能：分成了各個專業(yè)的化驗人員，使得開展化驗工作的員工達到15人。當然這也和國內(nèi)企業(yè)分工過細過專業(yè)有關(guān)。
說到這里，順便說一下國內(nèi)企業(yè)和外資企業(yè)的崗位設(shè)置。
在BOT廠，化驗工作設(shè)置了四個崗位職級：化學主管、化學資深工程師、化學資深技術(shù)員、化學技術(shù)員。
在L廠，則只有化驗班長、化驗員。在推行組織扁平化的情況下，員工的上升渠道越來越窄，形成了員工上升無望而“不思進取”的氛圍。不僅影響了“士氣”，也給員工的培訓工作帶來了巨大的困擾。
更不幸的是，在國內(nèi)企業(yè)管理中，尚沒有人注意和認識到組織扁平化所帶來的這一變化。
四、工作·才是管理的終極目標
從績效考評內(nèi)容來看，BOT廠真正關(guān)注的是員工的工作，包括員工的工作行為、工作成果以及工作能力。如主要工作目標、共性指標占到90%，僅有10%的為員工能力發(fā)展、職業(yè)操守等。
而L廠，更多的是員工的行為規(guī)范。如勞動紀律、工作態(tài)度、責任意識等，占到了70%，僅有30%的內(nèi)容與工作有關(guān)。
從實施效果來看，BOT廠實現(xiàn)了提高員工工作效率的績效管理目的。而L廠的員工每月均為滿分，致使績效考評形同虛設(shè)。
從績效面談來看，BOT廠嚴格執(zhí)行著績效面談的制度，他們會由考評者與被考評者開展面對面的績效面談，對被考評者做的好、做的不好的方面都給出中肯的意見和建議，使考評結(jié)果得到了被考評者的認可：考評者關(guān)注的是被考評的工作本身，而不是其人格、與主管的關(guān)系等。
L廠的由于一直擔心讓主管一個人考評員工，會因此而產(chǎn)生不利的考評結(jié)果，所以組成一個所謂的“考評小組”來考評，這樣就形成了無法進行績效面談的局面。
從績效考評結(jié)果應(yīng)用方面來看，BOT廠的績效考評是通過打分來進行的，所以為多種應(yīng)用提供了可能，如月度績效工資及年終獎的分配;而L廠的直接是扣錢，僅能應(yīng)用一次，存在著“以罰代管”的不合理問題。
當然，BOT廠的績效考評結(jié)果還可以應(yīng)用到其它更多的方面，如培訓、評優(yōu)選先、職務(wù)調(diào)整等。這樣，可以更加強化員工完成工作目標的正確行為。
總之，BOT廠在多個方面都表現(xiàn)出了更加關(guān)注員工的工作，而L廠更關(guān)注員工的職業(yè)素養(yǎng)。這并不是說L廠就一定是錯的，筆者認為，一個企業(yè)或者組織，首先要關(guān)注員工的工作，否則就有“舍本求末”的嫌疑。
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