企業(yè)文化如何起作用
企業(yè)文化有用嗎?企業(yè)文化如何起作用?那么企業(yè)文化到底是什么?企業(yè)文化又如何落地?這是困擾很多管理者的問題。就包括，很多管理者說，企業(yè)的問題核心出在文化上，但為什么是文化的問題?文化又如何產生了這些問題?下面是yjbys小編為大家?guī)淼年P于企業(yè)文化的知識，歡迎閱讀。
一、企業(yè)文化如何起作用?
為什么一定要先理解企業(yè)文化如何起作用的呢?只有理解了文化作用機制，我們才能正確地去設計文化和建設文化，也才能真正理解企業(yè)文化是什么，真正懂得企業(yè)文化如何落地。
那么，文化如何起作用呢?是不是說我們找?guī)讉�別人不知道的詞，提煉出來了，把它往墻上一貼，文化就出來，然后不斷培訓，文化就起作用了?
其實，企業(yè)文化起作用很簡單，一句話——“用它，它就起作用”，即要按照理念去做!“用這些理念”或者說按照理念去做，這些理念自然就起作用了，如果不能按照理念去做，它永遠是墻上的紙。所以說文化起作用很簡單，就是按照理念去做。事實上，一個企業(yè)真正的文化，不是墻上的，是行動上的。
這個概念很重要——文化理念起作用，就是要按照理念去做，如果不做，就不起作用，只有做才起作用。
比如講，稻盛和夫拯救瀕臨破產的日航，半年之后，就扭虧為盈，有人問他的秘訣是什么，他回答說，他只是用了他的12條經營哲學!
哲學這么神奇?他的哲學是怎么起作用的呢?就是“用”!
簡單講，他就是用了兩個步驟:
首先，在盛和塾集中培訓日航的各級管理干部關于稻盛和夫的經營哲學，即讓大家知道他的哲學是什么。
其次，就是隨時隨地的“用”了!比如開會的時候，遇到有問題時，大家開始扯皮推諉，有人說這不管他的事，有人說這是前任的事等等，稻盛和夫先生就開始運用他的哲學了，他的哲學中有這么一條“臨事有勇”，通俗點說就是敢于擔當，他就問了，這是臨事有勇嗎?當然不是!
大家開會時就知道這不是臨事有勇了，也就不能在扯皮推諉了，但是又出現了另外一個問題：一問到經營的情況時，大家一問三不知，航線盈利虧損情況、成本結構、航線經營時段的變化、客戶的關注點等等。稻盛和夫先生又開始“用”他的哲學了，他的哲學有這么一條“費用最小化，利潤最大化”，如果這些情況不知道，怎么做到費用最小化，利潤最大化呢?瀕臨破產是有原因的，大家都是官僚 主義，遠離業(yè)務，遠離客戶，遠離競爭，遠離員工!這么一來，大家都得要深入一線了，深入了解業(yè)務、研究業(yè)務了!
我們看看以上這個案例，其實就是這樣，文化起作用，就是“用”，“用”了就起作用了，而且，還要堅決地“用”!
二、企業(yè)文化是什么?
既然是按照理念去做，它就起作用，那么我們該怎么樣去做呢?一定是按照讓我們成功的方式去做!基于這一點來定義企業(yè)文化，企業(yè)文化就是一個企業(yè)成功的邏輯!
先把其他概念都丟掉，記住這一點，企業(yè)文化是企業(yè)成功的邏輯，只有按照這個概念去提煉企業(yè)文化理念，我們才能確信按照這些理念去做，會成功;只有堅信我們這么做會成功，我們才愿意按照這些理念去做，只有按照這些理念去做，我們的文化才起作用!
那么，如何理解企業(yè)文化是企業(yè)成功的邏輯呢?一個是成功定義;另一個是成功邏輯。
(一)成功定義
如何定義成功，即要什么樣的成功——這就是信念與追求，可以統(tǒng)稱為信念，反映在文化理念結構里是愿景、使命。
一說到信念，很多人都會認為虛無縹緲。我做咨詢初期，對信念也是嗤之以鼻，但隨著歲月流逝，咨詢的不斷深入，我認為信念真的很重要，不是一般的重要，甚至可以講是文化的核心!
以前我經常舉一個例子：中國改革開放近30年來，真正意義上的500強為什么很少?我們的世界500強除了華為等少數企業(yè)之外，基本上是通過國家壟斷成長起來的，如中石油、中石化、中國工商銀行、中國移動等等。但是，二戰(zhàn)后到上世紀70年代，日本產生了65家500強企業(yè)，也就30多年的時間，我們看看這些世界500強——豐田、索尼、松下、小松、三菱等，是具有核心競爭力的。他們成功的因素有很多，但一個非常重要的共同原因就是擁有堅定的“信念”。
豐田在創(chuàng)立之初，就立志要讓日本的路上跑滿日本人自己造的車;小松說：擊敗卡特彼勒;佳能說，擊敗施樂;松下說產業(yè)報國以及讓電器像自來水一樣便宜;索尼要成為工程師的樂園，要技術創(chuàng)新領先等等。包括稻盛和夫，接手京瓷公司經營一年之后，30個骨干去找他，要他提高工資，否則就要辭職。工資沒有加，但人留下來了，為什么呢?因為一加工資就破產，但他說每年加工資，我保證不了，但是我保證一點，我會把企業(yè)當作我的命來做，我會竭盡全力把他做得最好，然后這30多個人留下來了，也不再要加錢了。當然我不是說信念是忽悠人不要錢干活的，而是這些企業(yè)都是很小的時候就很有抱負。
改革開放之初，大家更多的意識是什么呢?“勞動致富”，在這一信念下，首要追求的財富，只要賺錢就行，那么自然很少有人去關心在世界上的產業(yè)地位。另一方面，華為、海爾、聯想等企業(yè)的成功恰恰也說明了，在那個時候，也有一些企業(yè)家超越了“勞動致富”的追求。
當然，中國現在有抱負的企業(yè)越來越多!未來中國真正的世界500強，我相信會越來越多!
是不是有了信念，企業(yè)就會成為卓越的企業(yè)?產業(yè)報國、世界第一，誰不會喊，都會，但喊著成為世界級企業(yè)，就能成為世界級企業(yè)?怎么可能?那么是不是信念就像很多人所說的，是虛無飄渺的?是口號?
信念如果是真的，就不是空的，如果是假的，才是空的!那么怎樣才是真的呢——“用它”!
比如，我曾給一個中國工程機械企業(yè)做企業(yè)文化，他們提出的愿景是“世界級工程機械企業(yè)”，那么，怎么體現這個“世界級”不是一句口號呢?
簡單說，既然世界級，那么一定要實現世界級的體量和能力吧，如果要具備世界級的能力，以前的競爭對手可能是廈工、徐工，那么現在要對標小松和卡特彼勒，如果要對標小松和卡特彼勒，那么技術能力目標要求、質量標準要求是不是要改變?對員工的要求是不是要改變?該采取哪些措施是不是明晰?下圖就是圍繞“世界級”信念的思考。
我們看看，信念一點不虛，之所以是虛的，因為他是假的。之所以是假的，是因為不是你內心深處真正的追求，你不會按照所講的信念去做!
再舉一個例子，體會“信念”是如何實實在在的。比如，華為有一年某區(qū)域的銷售增長率是80%，業(yè)績在公司也是前列，但當年的考核是待改進，為什么?因為在該地區(qū)愛立信當年的業(yè)績增長了200%。愛立信是當時的世界第一，華為的信念是要成為世界級企業(yè)，所以，就要對標世界第一，考核的標準也是要基于對標世界第一，超越世界第一。所有的人都朝著超越世界第一去努力，自然而然就成了世界第一了。
因此，我們可以看出，真正的信念是貫穿到日常經營管理活動中去的!
(二)成功邏輯
首先要區(qū)分一個概念：理念體系和原則體系。團隊、創(chuàng)新是理念，但這些理念怎么指導工作呢?我們往往看不出來。我們再看看另一種方式——“優(yōu)先從優(yōu)秀的團隊中選拔人才，我們優(yōu)先選拔培養(yǎng)人的人，優(yōu)先選拔自我批判的人”，這個是什么，是原則!非常清晰地指導工作。大家看出來否?優(yōu)先從優(yōu)秀團隊選拔人才，優(yōu)先選拔培養(yǎng)人的人，優(yōu)先選拔自我批判的人——這正是團隊理念在干部選拔中的體現。
華為基本法，我們通常講是企業(yè)文化，從企業(yè)文化的傳統(tǒng)定義上講，嚴格來說不是，而是一個頂層設計，一是企業(yè)如何成功的各關鍵領域的原則體系。但為什么要這么做，而不是提煉理念那種方式?因為不好落地!除非，一個企業(yè)需要的文化只是員工作風。
所以，這里，我定義企業(yè)文化是企業(yè)成功的邏輯，其實就是企業(yè)要實現持續(xù)成功，在各關鍵領域應秉承的'指導原則體系。
但不管是“理念體系”還是“原則體系”，都是企業(yè)如何持續(xù)成功的系統(tǒng)邏輯。
比如，華為講的“以客戶為中心，以奮斗者為本，持續(xù)艱苦奮斗”也是一個成功的邏輯。“以客戶為中心”，可以理解為經營的核心原則;“以奮斗者為本”可以理解為管理的核心原則;“持續(xù)艱苦奮斗”，可以理解為團隊行動的核心原則。這本是一個企業(yè)成功的閉環(huán)。
再比如，沃爾瑪、郭士納前的IBM所講的“客戶為尊，以人為本，追求卓越”，這也是一個成功的邏輯，毫無疑問，“客戶為尊”可以理解為經營的核心原則，“以人為本” 可以理解為管理的核心原則，“追求卓越” 可以理解為團隊行動的核心原則。包括后面郭士納提的“團隊、速度、必勝”也是一個基于解決現實問題的成功邏輯，理解為一句話，“團隊、速度、必勝”就是“大伙兒有效率的去贏得成功” !
但我們?yōu)槭裁匆谩跋到y(tǒng)的原則體系” 呢?華為在總結出“以客戶為中心，以奮斗者為本，持續(xù)艱苦奮斗”的核心理念體系后，又回歸到華為基本法式的頂層設計，重新設計了業(yè)務管理綱領、財經管理綱領、人力資源管理綱領等三大綱領，這就是前面所說的，只有這樣，才能有效地落地!
為什么這樣才能有效地落地呢?就一個原因——問題是系統(tǒng)的!更何況是企業(yè)戰(zhàn)略轉型、組織轉型這樣一個大課題!
企業(yè)一旦說文化有問題，背后的本質是戰(zhàn)略轉型和管理轉型，是很大的系統(tǒng)問題，千頭萬緒，解決一個點的問題往往沒有用，按下葫蘆浮起瓢，這個時候要解決問題，一個核心，就是企業(yè)的主要負責人要把企業(yè)如何才能成功，想清楚，想透徹!
比如，我們看看下面的情景是不是很熟悉：
A、企業(yè)負責人的想法經常變化，今天一個主意，明天一個主意，甚至聽完一次培訓回來，就開始推動一些管理概念，但真正做下去，幾乎沒有什么用，甚至是反作用。企業(yè)的管理來回翻烙餅，久之，迷茫，松散、抱怨等負性情緒開始在企業(yè)彌漫。
B、公說公有理，婆說婆有理，說的和聽的不在一個頻道，甚至相互猜測。有的企業(yè)培訓很多，管理者成了“偽貴族” ，經常講一些高大上的概念，相互批判，做一些看似專業(yè)但遠離業(yè)務、遠離實際、遠離價值的事情。
C、公司面臨著戰(zhàn)略轉型，提出了所謂的“新戰(zhàn)略”，但很可能只是一個方向，高層的戰(zhàn)略急迫和戰(zhàn)略落地的遲緩形成強烈的反差，企業(yè)往往認為是戰(zhàn)略行動力較差，其實真正的原因是提出了戰(zhàn)略方向，但對戰(zhàn)略路徑沒有深入的思考、討論、共識。
D、企業(yè)做大之后，可能業(yè)務多元化，即使沒有多元化，產品領域、市場區(qū)域也多角化了。業(yè)務呈現多角化，多階段化，前途、盈利、資源需要量都不一樣，但各負責人都會爭奪資源，而企業(yè)的資源又是有限的，到年終，如果目標沒有實現，最好的解釋原因，就是資源沒有到位，那么資源到底應該如何配置?
E、企業(yè)還面臨著一大堆似是而非的問題：為什么以前很成功，但是進入新領域卻沒有取得想象的成功?企業(yè)家激情被大大激發(fā)，但團隊激情為什么卻在衰減?為什么一收就死、一放就亂?放權是針對崗位還是針對人?放權又如何做到放心?為什么流程有了效率反而在降低?為什么別人很成功的概念和模式，在自己的企業(yè)毫無效果?為什么我們的管理看起來很專業(yè)，但是需要解決的問題卻沒有關注，如何去解決業(yè)務發(fā)展受阻，員工承擔責任的意愿不強，工作效率在降低等等。
企業(yè)這些課題的解決，首要的是要完成系統(tǒng)思考，厘清管理背后的本質!
比如，我們通常用所謂的“先進管理模式”來解決企業(yè)增長問題，但沒有看到增長，是什么原因呢?可能是因為企業(yè)問題的核心恰恰是要尋找增長的市場空間，管理是服務增長的，而不是創(chuàng)造增長!
再比如，有人經常抱怨企業(yè)不放權，企業(yè)負責人又不放心放權，這個問題的核心又在哪呢?放權是基于人的，不是基于崗位，盡管都是總經理，不同的人是有不同的放權程度的。因此，放權要基于過去的績效記錄。那么又來一個問題，新的職位不可能都是過去績效證明能夠勝任的。那么，這就是一個選拔標準問題，我們到底如何看“潛質”?這可以作為一個專門的話題來講。
不想清楚這些，問題怎么可能解決呢?因此，我們通常講，企業(yè)文化是幫助企業(yè)家完成系統(tǒng)思考，就是這個意思。
那么成功的邏輯有哪些類型呢?
我總結為三種類型：
1、二次創(chuàng)業(yè)轉型的系統(tǒng)型企業(yè)文化建設。比如華為基本法——是企業(yè)做大之后，需要系統(tǒng)建設，然后組織里思想林立，管理建設千頭萬緒，管理問題按下葫蘆浮起瓢，這就需要企業(yè)家完成系統(tǒng)思考：企業(yè)如何玩才能成功?并通過討論、修改的過程，促進團隊達成共識，從而推動轉型成功。
2、戰(zhàn)略轉型或文化融合等核心矛盾型企業(yè)文化建設。比如天音通信戰(zhàn)略轉型、東風日產中方與日方文化融合等，企業(yè)的變革是基于當時一個核心矛盾，那么這時的文化理念的提煉是基于核心矛盾點解決的成功邏輯進行。說白了，就是戰(zhàn)略轉型成功的邏輯、文化融合成功的邏輯。
3、基于成功經驗的提煉或深化。比如京東商城，當年劉強東引進了30多位高管，大家思路不一，各有各的做事方式和成功經驗，劉強東認為他的文化理念已經想清楚，就是如何讓高管團隊對已有的理念形成共識。
綜上所述，企業(yè)在戰(zhàn)略轉型或組織轉型需要完成系統(tǒng)的思考，基于此，文化綱領往往是戰(zhàn)略思維和管理原則的系統(tǒng)性頂層設計，是企業(yè)真正想清楚，想透，企業(yè)到底怎么玩，才能夠成功變革轉型，才能夠持續(xù)成功的系統(tǒng)原則體系!
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