工程項目管理的關鍵

工程項目管理的關鍵

　　項目管理水平的高低直接影響著項目的盈利水平，也直接影響整個企業的經濟效益。項目是企業創效的源泉，是企業發展的基礎，因而企業一定要加強項目管理。

　　一、目標管理是工程項目管理的核心

　　一般來說，目標管理就是將企業的目的和任務轉化為目標，企業主管人員通過目標對下級進行組織管理，并以此保證總目標的實現。我國目前許多項目管理人員在上場前只知道工程的投資和工期，對項目管理的總體目標和具體目標，要么不明確，要么沒有保證措施，導致施工過程中顧此失彼、協調不利、工作效率低下。

　　既然項目是在一定約束條件下具有特定目標的一次性任務，那么對工程項目進行目標管理就顯得非常必要，如果在某一領域沒有特定的目標，這個領域必然會被忽視，就很容易形成風險，進而對項目的效益造成損失。如果沒有方向一致的分目標來指導每個人的工作，項目越大，人員越多，發生沖突和浪費的可能性就越大。如果以目標作為各項管理活動的指南，以目標來形成組織的向心力和綜合力，以目標來激勵和調動組織成員的積極性，目標管理就形成了一個全員參與、全過程管理、全面負責、全方位落實的管理體系，不但可以避免沖突和浪費，少走彎路，提高員工的積極性，還可以提高組織的應變能力和協同效應，從而提高工作效率，達到提高經濟效益的目的。

　　二、風險管理是工程項目管理的關鍵

　　風險管理就是人們對潛在的意外損失進行辨識、評估，并根據具體情況采取相應措施進行處置，防患于未然，或是在無可回避時尋求切實可行的補救措施，使意外損失降到最小程度。工程項目風險管理是對一個項目可能出現的風險從主觀上重視，客觀上采取措施，實現工期、質量、安全的控制，并實現經濟目標。風險管理的目標是選擇最經濟和有效的方法使風險成本最小，其本質就是要化險為夷，甚至獲得巨大效益。

　　建筑產品的生產具有高風險性，高風險增加了管理的難度，但同時風險也是與機會并存，與利潤同在的。有經濟學家說利潤就是對風險的補償，只有不求利潤才有可能回避風險。所以，企業要發展，就要正視風險，認真研究風險，弄清風險的存在和種類，分析其發生的可能性及其與產品的利害關系，建立風險管理體系，從而達到能利用則利用、不能利用則回避、防范和轉移的目的，提高企業經濟效益。只是在目前我國的許多項目管理中，人們只把風險看成一種意外來被動接受，在發生以后才去補救，沒意識到對風險可以進行事前管理和控制。

　　建筑工程項目投資規模大、工期長、潛伏的風險因素很多，如果對風險認識不足，就會使本不該虧的項目虧得一塌糊涂。所以，我們要了解在履約的過程中常見的風險潛伏于哪些方面：

　　(1)合同。合同條款本身不完整、不全面或帶有歧視，以及業主單方提出帶有約束的苛刻條件的條款會帶來風險。

　　(2)工程管理。面對大型而復雜的工程，工序錯綜復雜，地質、水文及自然條件常發生意外變化，或參與施工的分包單位太多，交叉銜接不好協調等，都會使總承包商面臨很多風險。

　　(3)材料采購供應管理。如果材料管理人員不能掌握準確的價格信息和可靠的貨源，缺乏科學的材料采購、供應管理能力，對物價變化趨勢缺乏預見，其可能遭受的損失是巨大的。

　　(4)物價上漲與價格調整。物價上漲風險是最常遇到的風險，發展中國家尤其突出。

　　(5)監理工程師。如果監理工程師不能公正地處理合同中的有關問題，對承包商來說將會遭受許多不應有的損失。

　　(6)分包。對外分包時可能會出現分包商違約，或分包商過多，引起干擾和連鎖反應，或對分包商組織協調不利等。相反，本身作為分包商承攬分包工程，遇到總承包商盲目壓價，轉嫁合同風險或提出各類不合理的苛刻條件要求分包商接受等。

　　(7)業主支付能力差。如業主找借口拖延簽發變更令而使新增項目得不到支付，或在工程末期拖延支付最終結算工程款與返還保留金等。

　　(8)替代責任。由于承包商的活動不是孤立的，離不開他人的合作，而合作者是以承包商的名義活動或為其利益服務。因此，承包商還必須對以其名義活動或為其服務的人的行為承擔責任。

　　按風險管理的要求，風險一旦變成損失，首先要考慮如何減損，索賠就是最有效的辦法。工程索賠通常是指在履行合同過程中，合同當事人一方因非自身因素或對方不履行、或未能正確履行合同而受到權利損害時，通過一定程序向對方提出經濟或時間補償的要求。索賠是一種保護自己、維護自己正當權益、避免或減少損失的手段。由于索賠工作實質上是承包商和業主在分擔工程風險方面進行重新分配，直接涉及到雙方的經濟利益，所以工程索賠也是提高經濟效益的重要有效手段。許多工程項目通過成功的索賠能使工程收入得到極大提高，有些工程索賠額甚至超過了工程合同額本身。索賠管理以其本身花費小、經濟效果明顯而越來越受到高度重視。

　　三、成本費用是工程項目管理的重點

　　成本是指企業為生產產品、提供勞務而發生的各種耗費。工程成本則是在施工生產過程中發生的各種耗費。費用是企業為銷售商品、提供勞務等日�；顒铀�發生的經濟利益的流出。成本費用管理指為實現企業各部門、各單位管理者的成本責任，提高管理者的成本意識，制定成本目標，并通過一系列活動提高成本效率的工作。說到影響成本的因素，我們首先想到的是工費、料費、機械使用費，以及間接費、管理費等，這些是成本費用的構成要素，對成本費用有著直接的影響。除此之外，其它影響因素，還有技術方案的優化程度、工程質量、工期和項目管理水平，這些也是我們進行成本管理不容忽視的因素，有時這些影響因素比成本費用的構成要素對經濟效益的影響更大。因此，項目成本管理是在保證滿足工程質量、合同工期要求的前提下，對項目施工過程中所發生的費用，通過計劃、組織、控制和協調等活動實現預定的成本目標，并盡可能降低成本費用的一種科學管理活動，它主要通過技術(如施工方案優選)、經濟(如成本核算)和管理(如施工組織管理)活動達到預定目標，實現盈利的目的。項目成本管理貫穿于項目施工的全過程和各個方面，從項目中標開始到施工準備、現場施工，直至竣工驗收的每個環節。

　　過去只強調降低成本，現代成本管理強調提高成本效率，從成本效率=收益÷成本的關系可以看出，提高成本效率有五個途徑：一是成本下降收益提高;二是成本不變收益提高;三是成本收益均提高，而收益提高幅度更大;四是成本下降收益不變;五是成本收益均下降，但成本下降幅度更大。成本管理不排除為了降低成本而對成本費用進行控制，但不能一味地強調降低成本的絕對值，在控制成本絕對值的同時，還要考慮成本與收益的比值問題，處理好了，成本小提高，收益大提高，企業形成良性循環;處理不好，成本小下降，收益大下降，企業形成惡性循環。比如，質量與成本之間、工期與成本之間的關系，都要求找到成本與收益的最佳比值。一味減少質量保障成本的投入，質量就會降低，結果導致故障成本隨之加大，經濟效益并沒有提高，可能還會因損失過大而降低;同樣，要壓縮工期，會使間接費隨施工期限的縮短而減少，但又會增加直接費用的開支，經濟效益同樣也不會提高。再比如，優化技術方案，不同的技術方案決定不同的施工成本，能改變原設計方案使之達到最優，有時就會出現既減少成本又提高收益的最佳效果。

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