提高領(lǐng)導(dǎo)力的有效方法
想要提高領(lǐng)導(dǎo)力，那么你知道該怎么做嗎，下面小編為大家?guī)砹?個(gè)提高領(lǐng)導(dǎo)力的有效方法，歡迎大家閱讀，希望能夠幫助到大家。
建立你的愿景
首先務(wù)必要用你的目的和價(jià)值觀建立一個(gè)真實(shí)的愿景。這個(gè)愿景要清晰地指明你的前進(jìn)方向，言簡意賅地陳述你的目的，直截了當(dāng)?shù)乇磉_(dá)你的價(jià)值觀。因?yàn)樗鼘⒊蔀槟阌糜谥笇?dǎo)員工各項(xiàng)工作行為的基本準(zhǔn)則。
確定你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
這個(gè)需要你了解自己的個(gè)性，清晰自己屬于哪種類型的領(lǐng)導(dǎo)者，以此來確定最適合自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。每種類型的領(lǐng)導(dǎo)處事以及帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的方法不同，依據(jù)適合自己的風(fēng)格確定你和你的團(tuán)隊(duì)如何相處，如何集中投入時(shí)間和精力，去實(shí)現(xiàn)設(shè)定的目標(biāo)。
先改進(jìn)最重要的方面
你必須坦然面對(duì)自己最大的弱點(diǎn)。確定哪些因素能推動(dòng)你進(jìn)步，哪些是前進(jìn)的絆腳石。作為領(lǐng)導(dǎo)者，你是否欠缺傾聽技巧，對(duì)技術(shù)深惡痛絕，或動(dòng)輒對(duì)人大喊大叫？如果有，要勇敢的承認(rèn)這些弱點(diǎn)，然后采取行動(dòng)，尋求幫助，解決自己的問題，才能提高自己的領(lǐng)導(dǎo)技能和能力。
跟蹤領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展進(jìn)度
這個(gè)方法要求你用領(lǐng)導(dǎo)力日志來記載自己的行為及其對(duì)應(yīng)的結(jié)果，并定期加以總結(jié)，反思你所學(xué)到的東西和你發(fā)生的改變，并及時(shí)調(diào)整不當(dāng)之處。所有技能的學(xué)習(xí)過程都是相通的，都需要不斷改進(jìn)和完善，領(lǐng)導(dǎo)力也不例外。
調(diào)動(dòng)員工積極性
領(lǐng)導(dǎo)力的一個(gè)重要體現(xiàn)就是員工的成長。為此，你要學(xué)會(huì)充分授權(quán)，充實(shí)他們的能力；也可以邀請(qǐng)他們幫你一起設(shè)計(jì)愿景，讓他們成為一股變革力量。在實(shí)施主要業(yè)務(wù)問題的解決方案時(shí)，讓他們發(fā)揮作用、承擔(dān)責(zé)任，成為解決方案的一部分。最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不僅會(huì)培養(yǎng)自己的技能，還會(huì)通過鼓勵(lì)他人領(lǐng)導(dǎo)，建立一種領(lǐng)導(dǎo)文化。
利用親和關(guān)系，了解員工深層次需要
在不同組織中，不同時(shí)期的員工以及組織中不同員工的需要充滿差異性，而且經(jīng)常變化。管理者可以基于馬斯洛需求層次模型，理清員工未得到滿足的需要是什么，然后有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì)。
馬斯洛把人的需要?jiǎng)澐譃槲鍌�(gè)層次：生理的需要、安全的需要、情感的需要、尊重與自我實(shí)現(xiàn)的需要、自我超越的需要。他認(rèn)為人都潛藏著這五種不同層次的需要，但在不同的時(shí)期表現(xiàn)出來的各種需要的迫切程度是不同的。人最迫切的需要才是激勵(lì)人行動(dòng)的主要原因和動(dòng)力。低層次的需要基本得到滿足以后，它的激勵(lì)作用就會(huì)降低，其優(yōu)勢(shì)地位將不再保持下去，高層次的需要會(huì)取代它成為推動(dòng)行為的主要原因。高層次的需要比低層次的需要具有更大的價(jià)值。員工持久的熱情和動(dòng)力一般會(huì)由高層次的需要激發(fā)。管理者在企業(yè)管理過程中需要從員工良好的人際關(guān)系建立、自我價(jià)值認(rèn)可、社會(huì)價(jià)值擴(kuò)大等方面更多地考慮。
馬斯洛需求層次模型在企業(yè)管理中的應(yīng)用
然而在現(xiàn)實(shí)的世界里，管理者很難在短時(shí)間里了解到員工的真實(shí)需要。根據(jù)冰山理論，我們發(fā)現(xiàn)只有5%～10%的信息，可以通過一個(gè)人的行為和語言捕獲，90～95%的信息都隱藏在海面下，包括他的應(yīng)對(duì)方式、感受、觀點(diǎn)、期待和渴望等等。管理者可以通過建立親和關(guān)系，幫助其去理解或體驗(yàn)另一個(gè)人對(duì)世界的看法，從而把他深層次的需求和想法提取出來。關(guān)鍵在于我們需要找到雙方共同的東西，認(rèn)可對(duì)方，進(jìn)而通過提問和聆聽，來達(dá)成效果。以下五種核心技能可以幫助我們?cè)跍贤ㄟ^程中，快速與他人建立親和關(guān)系，從而了解員工深層次需要。
語言柔順：在溝通的過程中不直接問有挑戰(zhàn)或刺激性問題。創(chuàng)造放松的環(huán)境，將問題變軟。
同頻：人們更容易喜歡跟自己相似的人。盡量在行為聲調(diào)上與對(duì)話者保持匹配，情緒保持一致，并基于目標(biāo)，找到共同點(diǎn)。
有效傾聽：管理者要避免陷入“自我式”，本能反應(yīng)的低層次傾聽，要進(jìn)入關(guān)閉評(píng)判。關(guān)注對(duì)方想法和感受的“去我化”和全方位高層次聆聽，才能真正做到有效傾聽，了解對(duì)話者深層次的訴求。
回放反饋：配合合適的語調(diào)，總結(jié)對(duì)方話語中的關(guān)鍵點(diǎn)，讓對(duì)方感覺到被尊重，同時(shí)確保自己準(zhǔn)確理解談話者的想法。
保持中立：不評(píng)判，說事實(shí)，不著急給建議。跳出小我，隨時(shí)關(guān)注成果。
利用“信任之花”，幫助團(tuán)隊(duì)快速建立信任
如今的組織已不再是建立在權(quán)利之上，而是建立在信任之上。管理者在管理團(tuán)隊(duì)時(shí)，需要快速地讓團(tuán)隊(duì)成員相互信任。利用“信任之花”，可以幫助管理者在構(gòu)建團(tuán)隊(duì)的過程中，快速建立團(tuán)隊(duì)成員之間的信任。信任之花共有五個(gè)組成部分，包括
誠實(shí)公正：管理者需要做到實(shí)事求是，公平公正，一碗水端平，這樣才能讓團(tuán)隊(duì)成員信服，愿意認(rèn)可和跟隨。
能力：管理者要確保團(tuán)隊(duì)成員是有能力完成目標(biāo)任務(wù)的。如果團(tuán)隊(duì)成員能力不足，需要及時(shí)通過培訓(xùn)賦能提升。
意愿：管理者要確保團(tuán)隊(duì)成員是有意愿去完成目標(biāo)任務(wù)的。如果團(tuán)隊(duì)成員有能力但意愿不足，需要管理者進(jìn)行有效溝通或調(diào)整目標(biāo)。
一致性：管理者要確保團(tuán)隊(duì)成員的行為是具有一致性的，在不同的場(chǎng)景下，團(tuán)隊(duì)成員的行為能遵循團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一的價(jià)值觀，不會(huì)讓人覺得意外。
溝通：管理者要確保團(tuán)隊(duì)之間能及時(shí)溝通，確保團(tuán)隊(duì)成員之間有最新且一致的上下文。
通過這五個(gè)方面建設(shè)，澆灌團(tuán)隊(duì)的信任之花，促成團(tuán)隊(duì)相互信任，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力和執(zhí)行力。
利用邏輯層次，建立有效溝通
在日常工作中，我們發(fā)現(xiàn)管理者在和團(tuán)隊(duì)成員溝通的過程中常存在很多問題，特別是技術(shù)背景出身的管理者常常困惑于此——他們花費(fèi)了很多時(shí)間和團(tuán)隊(duì)成員溝通，卻不見成效。人們?cè)谒伎己蛯?duì)話的過程中，信息是有邏輯層次的，只不過人們常常意識(shí)不到。很多時(shí)候大家的對(duì)話在不同的層次上，因而會(huì)出現(xiàn)自己不被理解或不理解別人的情況容易產(chǎn)生沖突和矛盾。管理者如果了解邏輯層次，并在工作中有意識(shí)地應(yīng)用，可以幫助其與團(tuán)隊(duì)更加有效的溝通。邏輯層次最早是由人類學(xué)家格雷戈里·貝特森為行為科學(xué)的心理機(jī)制提出來的，后由羅伯特·迪爾茨從中提煉和發(fā)展出來，并在1990年開始推廣應(yīng)用。邏輯層次共有六層組成，具體內(nèi)容如下：
第一層是愿景：關(guān)注與世界，社會(huì)的連接（Vision）當(dāng)一個(gè)人談及他的人生意義或者對(duì)企業(yè)，社會(huì)的貢獻(xiàn)時(shí)，便涉及到這一層次。
第二層是身份：關(guān)注你是什么樣的人（Who）。給自己定位，或描述自己準(zhǔn)備以何種身份去度過人生，實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值，便涉及到第二層次。
第三層是信念和價(jià)值觀：關(guān)注背后的意義和價(jià)值（Why）。人活在世，都會(huì)有一個(gè)不自覺的身份，以及相應(yīng)生成的一套信念和價(jià)值觀，它決定了我們做事的態(tài)度，并且常常不會(huì)有意識(shí)地涌現(xiàn)。
第四層是能力：關(guān)注是否有能力達(dá)成（How）。這個(gè)層次涉及到一個(gè)人如何認(rèn)識(shí)到自己能有的選擇。每一個(gè)選擇都代表一份能力。能力越大，選擇越多。
第五層是行為：關(guān)注做什么（What），這個(gè)層次關(guān)注的是能力的實(shí)際運(yùn)用和發(fā)揮。
第六層是環(huán)境：關(guān)注時(shí)間地點(diǎn)等外界條件（When，Where）
管理者在和團(tuán)隊(duì)成員溝通的過程中，需要特別關(guān)注對(duì)話的內(nèi)容屬于邏輯層次上的第幾層。如果談話內(nèi)容是在環(huán)境、行為和能力層面，這三層很多時(shí)候都是由人的意識(shí)主導(dǎo)，容易說的明白，一般是聚焦在具體做什么，怎么做，有什么外在條件限制等等。如果談話內(nèi)容是在信念、價(jià)值觀、身份到愿景的層面，這三層很多時(shí)候是人潛意識(shí)里的東西，不容易說的明白，就需要特別注意，盡量以正面的語言去交流和溝通，不然很容易讓對(duì)方有被傷害，被攻擊的感受。
一般情況下層次越低的問題，越容易解決。而且一個(gè)低層次的問題，如果在該層次不好解決，可以在更高層次找到解決方法。日常工作中的很多問題都是環(huán)境、行為及能力層次的問題，相對(duì)比較容易解決。當(dāng)問題涉及到信念、價(jià)值觀、身份及愿景時(shí)，常常解決起來較為困難。作為管理者，在溝通的過程中，需要充分利用邏輯層次，幫助團(tuán)隊(duì)成員解決問題。
利用成果框架，幫助團(tuán)隊(duì)成員設(shè)定目標(biāo)并達(dá)成
在傳統(tǒng)大型企業(yè)里的管理者更多是根據(jù)組織的要求，制定年度目標(biāo)和計(jì)劃，然后通過管理手段，很好地執(zhí)行和落地。然而隨著數(shù)字化時(shí)代的到來，企業(yè)面臨更多的挑戰(zhàn)和不確定性。管理者需要隨時(shí)了解現(xiàn)有的情況和反饋，基于組織戰(zhàn)略愿景，對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，以期更好地利用資源，適應(yīng)變化，靈活應(yīng)對(duì)客戶和市場(chǎng)需求。利用成果框架，可以幫助管理者基于成效，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部進(jìn)行有效溝通，并快速分解目標(biāo)，在系統(tǒng)平衡的情況下找到可落地行動(dòng)項(xiàng)，推進(jìn)實(shí)現(xiàn)。 成果框架由以下四部分組成：
正向描述：將聚焦點(diǎn)從負(fù)向變?yōu)檎颍瑵撘庾R(shí)對(duì)負(fù)向描述是接收不到的，需要轉(zhuǎn)換成正向描述。比如當(dāng)問題出現(xiàn)時(shí)，管理者需要通過提問將問題轉(zhuǎn)變?yōu)檎婷枋觥?/p>
SMART：你能做的有哪些？是否符合SMART原則？
S代表具體(Specific)，指行動(dòng)項(xiàng)要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)，指向不清；
M代表可度量(Measurable)，指行動(dòng)項(xiàng)是可量化的；
A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable)，指行動(dòng)項(xiàng)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；
R代表相關(guān)性(Relevant），指行動(dòng)項(xiàng)是與工作的目標(biāo)是相關(guān)聯(lián)的；
T代表有時(shí)限(Time-bound)，注重完成行動(dòng)項(xiàng)的特定期限。
可控：檢查行動(dòng)項(xiàng)是否可控，去掉不可控項(xiàng)或者尋求支持。
系統(tǒng)平衡：從全局視角，系統(tǒng)層面審視是否平衡，不平衡處要調(diào)整優(yōu)化。
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